2009年，北森人才管理平台上正式推出员工调查模块，支持企业自主发起员工敬业度调研，至今已经是第九年了。在这九年中，我们持续陪伴着企业一起关注“员工敬业度”。

有趣的是当下存在着一些看似矛盾的现象：

一方面，我们能看到越来越多的企业重视员工敬业度调研，开始将其用于组织优化和管理改善的衡量工具；

另一方面，也能看到“员工敬业度”这个被提出快30年的概念，在某些企业调研几年后就像进入“中年不惑”一般，例行公事也流于形式。

这看似矛盾的现象是企业发展成熟度多样化所致，但从中也不难看出，对于员工敬业度的调研从“生机”到“暮气”的发展趋势是很多企业正在或即将共同面临的困惑，十大方法帮助HR提高员工敬业度。

那我们还要不要倡导企业发起员工敬业度调研？答案当然是肯定的。高敬业度的组织在发展速度、适应变革环境上都表现得为卓越，通常也拥有多的创新技术和产品，这在VUCA时代就显得格外重要。

但是在2017年，员工敬业度比以往任何时候都具有挑战性。北森在持续关注企业员工敬业度中发现，2016年企业员工敬业度出现五年以来的下降，约为63.5%左右，同比2015年下降了8%左右。点击下载《2016-2017敬业度报告系列》

面对这样的拐点和困惑，北森建议企业以敏捷的动作去关注并改善员工敬业度，用多个轻便、灵活的短周期促使员工从“沉默的大多数”发展为“不用伪装的自己”。唯有这样，企业的价值才能大化。

这其中，有四个重要的关键点需要特别强调：

1、拥抱设计思路：释放员工多话语权，启动员工参与

敬业度氛围的塑造起步于对现状的考察，坦率地讲，每次调研启动时揭露的问题往往是企业内部已知的问题。启动调查与其说是发现问题，不如说是在实时调查、信息收集的过程中，让企业有组织性地倾听员工的反馈，让员工有正式性的渠道了解组织的期待。

敬业度调查的过程需要企业以设计思路，研究、倾听并了解员工的心声。在德勤发布的2017年全球人力资源管理趋势白皮书中，包含敬业度在内的员工体验在十大趋势中位列第四。在如今一个透明度不断增加和千禧一代影响力不断扩大的数字化世界里，员工期望获得富有成效的、有吸引力的、令人愉快的工作体验。在过往的敬业度调研中，企业往往采用大量题目累积的问卷式调研，很难得到员工买账。员工会期待轻松化、互联网化的调研过程，如果企业做得不好，能真的让他们拍砖。那么在敬业度调查中究竟怎么做才是比较有效的呢？

2、高频次的衡量：不把衡量限定为某一个时间点，动态性调研

在大环境上，企业的人口红利下降是显而易见的事实，敬业度的拐点下降会增加人才获取难度，加剧了人才保留难度。北森在2017年企业敬业报告系列中明确揭示，赋能、价值与成就感是团队发展的关键，也是激发员工敬业度的关键。而这些关键因素需要企业与员工之间有高频次的沟通与衡量。

有调查表明，有22% 的公司按季度或加频繁地对员工进行调研，79% 的公司按年度或少频次的对员工进行调研，而14% 的公司从未对员工进行过调研。这些数字显然不够理想，大部分的企业还是处于沟通不够快或不够充分的过程。我们建议企业不要把敬业度调研限定于某一个时间的调研，而是转向高频次的员工动向调研，全面、实时地了解员工面临的问题。

分享一位HR在员工动向调研上的观点：“一年太长了，谁都不知道会发生什么，你确定要等到酝酿出大的问题吗？“

3、扩容敬业度内涵：只是强调个人敬业度是不够的，引入组织赋能

越来越多的研究发现，单纯的个人敬业度并不能直接导向员工高绩效，员工需要组织赋能，让员工朝着正确的方向努力。形象一点来说，一家敏捷发展的企业好比一辆高速运行的汽车，有多的高敬业度员工会让汽车有强的马力，但汽车没有轮子或者企业没有提供足够的赋能，汽车是依然跑不起来的。

我们在衡量员工敬业度的时候不能为了调研而调研，而是应该找到一个为关键的概念，能有效地代表所有员工敬业度层层咬合之下给企业带来的实际影响。近来，北森结合大量的相关研究，提出了敏捷组织敬业度模型，认为：敏捷组织敬业度=个人敬业度+组织赋能度。这个概念不再是单单强调对个人敬业度的衡量，也是对组织赋能的考核。唯有二者并行发展，员工才能获得可持续的敬业度，为充分地发挥自己的潜能，敏捷组织才当可形成。

北森敏捷组织敬业度模型图

4、落实行动计划：不止于关注与衡量，制定针对性改善计划

北森在历年的人才管理服务中，观察到不少企业对于敬业度的调研止步于关注与衡量，“热热闹闹”地搞完员工意见收集。“然后就没有然后了”，这可能也是“暮气”大的原因。前面我们聊到了设计思维，聊到了调研核心，聊到了调研频次，无不是为了收集到足够有效的反馈声音，铺垫后续的行动改善。如果企业并没有足够的行动或者让员工能感知到的行动，“员工也会皮的，之前也都说过了，还要说什么呢”。

当然，这里很大的原因是高管和团队的参与度不高所致。组织内员工声音的收集普遍是HR来负责与展开的，但责任人只能是高官和团队。HR应该站在业务伙伴的角度，去倡导、推进业务负责人展开行动改善，他们才是真正能对员工敬业度改善负有责任的相关者。

敏捷，从当下开始。你的企业行动了吗？