招聘系统内部推广难，如何进行关键点突破？

招聘系统仅仅关注功能就够了吗？

招聘系统的日常运营如何做？

招聘系统的标准化和个性化如何平衡？

信息化的必然中，HR要培养什么新能力？

任君欣女士将以好未来教育科技集团的信息化建设经验为例，为大家答疑解惑！

任君欣女士——好未来独立顾问，前百度人力资源信息化顾问，负责人力资源信息化的建设。加入百度前，曾就职华为、新加坡立研究院、威盛电子，在信息化建设方面有多年各个业务领域的经验。

好未来教育集团是一家的教育科技企业，在全 42个城市，共有 230 万学员走进好未来的课堂。旗下拥有学而思培优、学而思网校、爱智康、励步英语等10多个子品牌。其前身学而思在美纽交所正式挂牌交易，成为在美上市的中小学教育机构。

挑战一、不是强流程，无法强制使用

招聘管理系统跟HR其他的后端系统不太一样，它并不是一个强流程系统。所谓的不是强流程，是指它里面并不带强制的，类似请假审批、薪资等内容。就像其他互联网产品一样，招聘系统一定要有良好的体验，让大家觉得它真的能帮助我，真的有用，我才会真正把它推广起来，这对企业系统来说还是有一定难度的。

如何解决？

1、寻找线下事务性负担重的环节作为突破口

根据企业的实际情况，找到他真正能替代线下工作的突破点。

2、把某几项事务性操作完全去掉，而不是部分去掉

把线下工作某几项完全去掉，不是去掉一部分，只去掉一部分会觉得很难受。

3、树立典型的成功实例，逐步推广开

找到典型的实例，给大家找到成功实践的价值。

4、培养内部接口人，改革过程要陪伴

坚持，效益不是产生的，在坚持的过程中服务等都要跟上，陪伴大家在坚持的过程中产生价值。

5、厂商和企业要协同提供服务

好的服务体系是厂商和业务部门、招聘部门，都有相应的服务接口。厂商主要负责前期密集性的服务等，包括平时和系统产品相关的一些服务。内部和厂商的配合，有问题能找到人。不是事事能解决，但是至少有一个途径能不断优化，在使用过程中，其持续性也会比较好。

挑战二、没有长期运营和服务，很难维系

就像刚才谈到的运营方面，并不是上了招聘系统就完事儿的，实际上在招聘团队内部，甚至整个公司内部、HR内部都需要长期的运营和服务，没有这样的支撑，招聘系统也很难有活力存在下去。

如何解决？

1、设计入库时各端平台的搭配方案

既然要平台化，内推机制要统一，并做好设计。要提前到各个事业部进行调研，把他们的状况、之后会采取的机制等都要弄清楚，关于机制，一般会采取两种方式：积分制和奖励制。奖励制又涉及到如果各个事业部差异太大，会不会看起来很奇怪。

什么样的人大概在什么样的范围，可能给大家一些建议，这个不能强求，但可以给一个建议。在积分的方面基本上由集团去承担，还可以提供这样的资源。接下来制定规则，可以举办一些活动。做活动时，除了集团外，也可以把事业部带上，包括校招中的内推等，几次下来后就会产生资源效应。

2、设计人才库共享的规则

举例来说，像比较公开透明的互联网公司，你会看到其他事业部的简历状况。当其他事业部不招人时，可以放开简历库。所以制定这个技术流转时，我们就要考虑它各阶段的流转天数要怎样制定，怎样触发，转到公开的人才库后，大家如何通过一些标签能便捷地获取到等。

3、专人专职，多需要OP团队承担

OP团队要承担得多一些，运营集中在OP，但是多的还是全团队的共同承担，特别是招聘管理层要有体系化意识。

4、厂商将佳实践或是适合的模板推荐给客户

当然此时也希望厂商能起到一定作用，因为厂商毕竟接触过许多用户，可能在某些方面经验丰富一些，可以把其他类似用户的佳实践或现成的模板推荐给客户，帮助他们形成相应的落地的方案。

5、专项方案的制定和推广落地

方案制定下来后，真正在系统上实现还是需要厂商的配合和帮助的。

挑战三、只关注功能，而体系意义不大

招聘系统能够为招聘体系的打造带来一定价值，而不只是功能层面的好用。但是如何让平台帮助建设招聘体系，这个从概念到落地还是有一定距离的。因为要有方案设计、落地和后期监控等过程。

解决方案：

好未来集团校招现在基本上实现了线上化，从简历入库到运营端，基本上都靠平台来支撑。运营端不管是对外宣传，校园大使，还是学校的BBS等线上宣传入口，都有一些外推机制，全部在平台上实现。

然后是打造校招串型流程，校招的串型流程从简历初筛到笔试、初试、复试，再到终面结束，整个流程实现了线上流转和与学生的批量互动，不管发通知还是面试安排都是在线上进行。

在评价体系方面用到了在线笔试，也是跟招聘管理系统结合。在面试方面设计统一的面试评价标准，类似于面评表。当学生的面试得到评价后，批量面试时都是在快速地转面评表，这个是与面试官协同流程一起设计的。

整个流程实现了校招全流程体系化建设的打造，同时平台也帮助校招做相应的实时数据分析和校招管理方案。在进行整个流程梳理时，要有一个倒退的策略，就是以终为始，比如要招多少人、发多少offer，如果发10个offer，要有多少面试量才能达到……以此类推。这个以终为始，能否达到目前的目标。如果没有达到，要采取什么样的措施？包括对目标学生、目标院校实时的分析等，这些对校招整个流程的把控，包括决策、调整都至关重要。

挑战四、和其他系统没有打通，价值不能大发挥

招聘是整个HR体系的前端，要真正发挥到像数据分析、决策支持这样的效应，还要跟其他系统联动起来，这需要长期的建设布局，这就相当于整个HER的规划建设。

解决方案：

如果从完整来讲，招聘系统是从职位发布开始的，但是在职位之前往往会有相应的预算、需求的控制。

1、和招聘需求端打通，能分析完成率、周期

有些公司要求发职位时必须对应某一需求，这是强管控的。如果你是弱管控企业，那么招聘需求可以跟其后的招聘状态、完成率，包括招聘周期等一切数据分析方式结合起来。这是在需求时期。

2、和OA打通，应聘者体验流程

很多大集团会打通与OA的连接，就像把offer和入职环节打通，这个在流程上是有可能的。包括录用审批和OA直接打通，相应的offer发放和入职可以从招聘系统中发起。这样的好处在于：可以直接获取招聘人员的基础数据；整个流程串接得会加完整；候选人体验会好，比如与OA系统打通后，在招聘系统可以触发offer发放、入职申请表的完善等，这样还是很专业、线上化的。

3、和后端人才体系打通，实现完整的数据分析

跟后面的系统串接，包括数据分析。数据分析的链条长。包括入职之后的适用期，还有后期的绩效等。招聘控制好前面的人才选拔，但是也能看到选拔进来的人才到了公司后怎么样，公司后面组织的人才体系是怎样的等。当招聘系统与后端人才体系打通后，可以促进整个平台的人才管理数据分析。

推动招聘管理系统的其他思考：

一、招聘系统的个性化和标准化

1、个性化之前的思考

（1）不要影响产品主线主功能：任何一个平台的产生都不仅仅是技术面、产品面的事情，也有对业务的总结、各种成功实践的集成，跟着产品是提升业务或学习别人业务模型的过程。产品的主功能一旦被影响，对未来的升级、变都是不利的，所以主功能方面一定要跟产品一致。

（2）整个公司是统一的

（3）个性化的长远性

2、可以个性化的地方

（1）品牌前端的门户可以定制化；

（2）数据分析，由于每个公司都不一样，所以有些招聘报表需要个性化；

（3）在一些机制上：比如共享机制产生的自动流转，这不是平台必须要支持的。所以在制定规则时，每个公司都有它的不同，此时可以做一些产品外挂，类似于触发器。但是它并不影响产品主功能，可以通过PaaS平台来实现。

二、厂商和企业HR如何分工与配合？

厂商当然要多理解HR部门，其实并不是所有公司的HR部门都能抽出专人来做平台的；也不是所有公司都能有相应的组织，比如有些公司有HRS或IT规划，帮助内部HR做平台建设。理想状态下的配合，是三角互相支撑，OP来协调业务，HRIS或EHR和厂商配合做平台化的策略，然后厂商进行系统实施和服务。

1、OP——协调业务

OP或接口团队负责比较纯业务的方案和需求。

2、厂商——系统实施和服务

厂商偏向于系统产品实施产品服务。

3、HRIS/EHR——平台化落地配合

HRIS组或是EHR组跟厂商对接产品面业务的落地。如果没有HRIS/EHR，就变成OP和厂商两个角色。此时OP团队负责业务和内部服务，包括整理业务需求，需求变记录，内部业务的总结等。然后厂商就要承担起产品落地方案，这些方案要与业务方案配合。

如果连OP团队也没有，那么至少要有一个对接人。对接人需要做基础的内部服务和沟通，招聘经理也要承担起策略方案的定义，然后和厂商配合，包括服务方面和方案方面的配合。

三、HR自身发展要注意哪些呢？

企业人才管理不断信息化是必然趋势，随着信息化的不断深入，HR自身发展要注意哪些呢？

要产品化思维、大数据化思维，还需要和业务部门多的沟通，我们要复合多不同领域的能力，才能让自己未来的职业发展越来越厉害。

1、数据化思维

现在数据化思维这些词比较流行，但是并不是上了平台就产品化了，有报表就是数据化了，而应该在工作中带有一些数据思维。举例来说，做服务时能否通过数据把服务体系做的规范呢？能否跨过静态的数据分析出背后的问题、趋势和方向呢？学习一下产品设计的深层内容，建议看一下《人人都是产品经理》这样的书籍，来扩展一下自己的思维。你的数据思维也能促使你使用平台时，有一些好的方式和方法，包括不断地探究这些。

2、产品化思维

举例来说，设计产品往往要回答一些问题。HR也是一样，设计方案时要问为什么重视用户体验，在什么场景下会使用，有什么特质，要解决什么样的问题。

比如给新兴业务组建团队，关系人是谁，他们的诉求是什么，组建团队有什么功能，什么时间完成工作等。这些跟产品思路、项目管理思路有异曲同工之处。

3、站在业务角度去沟通

我原来对HR有这样、那样的看法，现在业务都在细分，变化非常大，HR需要多贴近业务、了解业务，不光是了解组织结构，还要切实理解业务在干什么，比如产品生命周期、项目周期、团队组成等。与业务沟通时不要只站在HR的角度，要多站在业务角度，与业务部门进行多的互动、沟通和协助，在角度上进行互补。不要局限住自己，要接触广的面和角度。