J集团的360度评估反馈成功案例

传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度评估反馈则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

作为一种新的业绩改进方法，360度评估反馈得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。

其实，作为一个工具或技术，360评估反馈应该用在合适的场景里，如果用到不对的地方会出现偏差。北森推崇用360度评估反馈做发展项目，以下是一个成功案例和大家分享一下：

J集团是北森陪伴多年的360度产品客户，这个客户很多人也都听过，它是一个互联网电商客户，我们陪伴它从人员不到8千人到现在几何级人数增长阶段，它本身的业绩和人员增长量都相对可观。

跟大家分享几个J集团实施360评估反馈的关键时间点。2009年，他们当时次做360度，目的非常明确，就是当时他们的老板在商学院进修时做了360度，觉得非常不错，发现了一些问题。回来后就在公司倡导做全员360度评估，当时全员大概有8000人左右，每个人的评价内容是价值观评估，类似于诚信、团队、激情、创新等。

当时我们访谈CEO时，问他为什么一定在这个时候做。他说当时他在中关村起家时，人员只有两三百人，他对每个人都非常熟悉，甚至都是他面试进来的，他很清楚每个人是不是都有创业精神。可是到了1000人时，他发现自己已经不清楚到底有多少人还跟他是同道中人，到8000人后，不清楚了，所以他特别想看看这些人是不是有他想要具备的品质。

这个结果可以想象，我们从几个层面来看2009年的状态。数据上，你会发现好的跟坏的还是能拉得开的，你能知道好的价值观践行的人什么样、不好践行的人什么样。但第二个层面上员工的感受，其实非常糟糕，因为这个结果直接跟淘汰相关，且跟绩效做了强相关，大家会想这是一个政治运动吗？我是不是应该在上面做一些有利于我自己的举动？

年很多人在做时，其实并没有意识到这个问题。到了2010年时，要控制评价人的幅度，所以这次并没有涉及全员而是只针对管理层，大概从三千人左右的管理层开始做评估，这时评估内容已不只是原来的价值观，他们还是有能力构建的，他们发现对管理者来说会有一些关键性的能力需要展现。这一年比去年好的地方是不涉及淘汰了，但仍然跟绩效强关联，也会跟晋升、期权、评优有一定的关联，这时不好的现象就出现了。

去年大家了解评估情况以及一些后续动作等，都知道游戏规则了。但是出现了一个特别不好的现象：大家拼命给同事打低分，于是出现给同事打低分后，总体的结果是大家的分数根本拉不开，分数的集中趋势非常明显，他们的目的也只是为了让自己的能力显得突出。

到2012年，这些现象有了明显的转变，这时不是全员管理者都做，而只做中高层。M2层级以上才做360，内容还是能力价值观评估。当时做360度评估的人数已经小于1000人了，不淘汰也不关联绩效、晋升、培训，结果也只是做参考，职业发展也只是借用，主要还是上下级的沟通。但你会发现他们的状态会好很多，因为在一开始做启动会时，就已经宣扬了我们的游戏规则是什么，不再像之前有那么大的利益冲突了。

而且在2012年做360度时，有两个关键的意义凸显出来了：

一是梳理人才标准，并且引领员工，让员工知道组织在倡导什么，你发现组织让你答了一些题，你会自己获得一些结果，比如我离M2的能力要求还有多远，这时就会有很明确的行为倡导。

二是不只流于形式。当时他们做的是中高层，会要求C级领导对M3、M4做反馈，M3、M4要对M1、M2做反馈，这样一层层的反馈做下来，每个领导可以很清楚地掌握这个员工的能力优势、不足、自我认知的盲区各在什么地方，且这样一个被评价者与上级的反馈过程中，也与上级达成了一些发展建议上的共识，这样的沟通是非常良性的。

直到今年，他们还在用360度，J集团内部已经有非常良性的反馈氛围了。有一个在其他组织可能不太出现的情况，一般情况下，为了保护大家的匿名性，比较推崇的情况是下属一定要有"三秒"，这样的话你可以保护下属不会受到不会开放、包容的上级的责难。但在J集团，因为特殊的组织架构原因，矩阵式管理交叉，还有这种事业部管理的情况，你会发现一个很有趣的现象，某些这样的评价对象，他只有一个下属，一般情况下，其实很多人都可以预想到，这个下属的反馈肯定是被往高了打。

不过在J集团这个情况就比较客观，下属对上级的反馈非常直接，敢于指出他的错误，也不太遮掩对他的能力（如：培养下属、经营上）的一些不满。 这时你就知道这个组织的文化已经有足够的包容了，在这样的情况下我们才会考虑要不要做类似于选拔晋升这个方向的。

从该案例来说，J集团在360的演化史中是从偏考核选拔类，慢慢转到发展类的，这时组织的文化才慢慢变成良性，而360所做的那个结果才足够可信，这里并不是说360度完全不适合做考核选拔，北森在这方面的观点还是比较明确的，如果发展做不好的话，就不要做考核了，特别是在360上，因为这样的结果基本上是不可信的。

360度反馈适用于哪些场景？

实践证明，当360反馈用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。

当360度评估反馈的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会客观和公正，被评价者也愿意接受评价的结果。当360度评估反馈的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。

因此，360度评估反馈的适用场景，块是我们比较推崇的培训发展，第二块是偏考核发展，主要是绩效考核，选拔晋升这类特别关注排名的。一般要先把发展搭好，然后再去想，如果我做考核选拔，应该怎么做起来，我们可以先建立类似于三年规划，先把发展做好。

我们建议HR先想好发展怎么一步一步做好，然后再考虑考核选拔类怎么把它做起来，等组织氛围起来了，再跟绩效弱关联，从权重的5%-10%开始，特别是年，如果能不用考核选拔就尽量不用。