地面频道只能靠自救！芒果MCN李志华等：广电MCN的实践经验与媒体融合营销突破

　　2021年5月26日-5月27日，由中国广视索福瑞媒介研究有限责任公司（以下简称CSM）主办的2021年客户年会&电视营销大会在湖南长沙成功举办。在慧聚湘江：广电融媒发展创新论坛上，湖南娱乐频道党委书记、总监、芒果MCN创始人李志华以湖南娱乐为代表的部分省级地面频道，积极入局MCN，不断实现主体业务、组织体系、运行机制的全方位迭代升级为例，分享了广电MCN的实践经验。

　　地面频道是中国数量最多的播出机构，但是在去年中央办公厅和囯家广电总局先后下发了关于推进媒体深度融合发展的文件中并没有针对地面频道的特定描述，而去年总局还有一个关于频道管理的文件，对如何关停频道做了政策性准备。综合来看，不进则退是一个明确的信号，媒体融合的背后，是对电视媒体命运走向的一个基本判断，地面频道的关停并转是必然的命运。未来不需要现在电视台这样的媒介形态，地面频道需要在互联网世界找到机构化的生存模式。

　　从中央的指导文件出发借鉴总台做法，地面频道要根据自身条件制定改革方案。但是改革中有两个顾虑，首先，因经验主义导致改革仅是新的一轮内部资源整合或者是利益格局的再分配。二是忽视了媒体融合本质上是一个实践创新的过程，忽略了基层组织员工的创造性和主观能动性。

　　地面频道如果再不迅速行动，转型的时间成本太高，可能会错失一些历史性的机会。毕竟我们现在来谈拯救地面频道，肯定不是简单的讨论人员安置，而是基于对发展的期待，对未来美好生活的向往。

　　现在的形势下，地面频道只能依靠自我拯救！未来是VUCL的世界，总是体现出不确定性、模糊性、复杂性、易变性，在这样的环境下，最好的方式就是最小化的敏捷变革。不管是从市场的角度，还是从体制机制的角度，我坚定认为在省一级媒体融合的布局中，大部分地面频道应该作为一个独立主体，主动担当，主动出击。道理很简单，地面频道是现有的基本运营主体，天然具备了先行先试的组织条件，变革的内生动力最强，如果能在这一层级明确赋予相应的政策空间，会迅速激活广电大多数员工的积极性，这样大范围多元化的实践一定会加速推进行业整体的改革创新。

　　地面频道的自我拯救需要从三个纬度开展：

　　1）电视频道经营的层面

　　并不是要去拯救电视而是要用好它，因为产品生命周期的末端要利用它的品牌、资源、要素再出发，赋能和加持，在这个新旧交替阶段一定要稳定自己的市场，做到产品的有序更迭。另外，经营要有一个优化的产出，不是做更大的投入，而是要追求性价比。

　　2）组织机构的层面

　　组织单位层面本质上是组织机构作为一个市场主体的存在模式，原来的根据地没了，组织还在，可以再建根据地。很多大的公司，无疑都要跨越行业的历史周期，在不同阶段找到自己的第二增长曲线。我们是在媒体视角，觉得转变组织难，如果切换到企业视角，无非是去做新的业务，就是一个很正常的企业经营现象。

       3）员工个人

　　人是最大的变量也是最大的增量，要相信自己的员工，倚赖自己的员工，大家一起攻克难关。现在内容能力成为了很多行业的标配，在泛内容经济时代，个人拥有了更大的舞台。

　　地面频道自我拯救的核心要义在于业务转型和运营升级，广电媒体要转型最大的痛苦在于原有营销模式已逐渐失去市场竞争力，广电优势在全面的市场竞争机制中不复存在。对于广电来说有两关一定要过，一是市场化的运作，二是数字化的运行。

　　短期来看，业务选择会决定启动效果，中期来看，内容沉淀决定了市场空间，但长期来看，先进的系统才是发展的根本保障。

　　归结到一个具体拯救的办法，并没有统一的药方，要根据自己的禀赋、基因、资源，对应市场的业务机会来做自己的赛道选择。湖南娱乐频道是在2018年底切入了短视频生态，把自己改造成了一个综合性的MCN机构。总的来说转型初见成果，经营收入在持续增长，其中新媒体业务的比重去年超过了65%，今年应该会超过80%。那么针对MCN这样的新媒体组织形式，我认为大部分地面频道是可以去尝试的。

　　首先是MCN具有媒体经济的主要特征，运营属性离电视更近。互联网世界，没有完全等同于传统媒体型态的替代模式。相对于自建平台，在流量平台上建设帐号矩阵，是地面频道比较实际的选择。 其次，MCN的商业化变现相对多元，商业模式离生意更近。这两年发展来看，广告营销、内容电商、帐号代运营、DP服务、素材制作、艺人经纪、娱乐表演包括本地服务，都已经在短视频行业形成了比较成熟的商业化运营模式。     第三，MCN是一个分散市场，竞争方式离生存更近。目前来说短视频生态，广告有2500亿以上的规模，电商有5万亿以上的规模，娱乐打赏也有千亿以上，建立在内容＋的商业模式选择比较多，有足够大的市场空间容纳更多的市场主体。从几千万到几个亿，MCN机构大多就是在这个体量区间，跟地面频道的传统格局差不多。

　　最后，MCN本质上是在内容能力上的商业活动，竞争要素离基因更近。视频化的商业生态，为地面频道转移自身原有的技能提供了新的舞台，尽管这个转移需要重新组装和打包。据最近的一些第三方机构报道，2020年市场上的MCN机构已经突破了20000家，市场竞争激烈。不过我们根据两年多来的实践观察，有一个基本判断，内容型MCN非常比拼持续稳定的内容输出能力，长期来看，在时间维度上可以持续投入内容建设的，广电机构无疑具有竞争优势。 原来我认为广电MCN由于体制的原因，速度和灵活性会比不上社会化机构，很有可能是一个伪命题。但现在回到内容比拼，回到媒体属性，回到体制资源，回到生态成熟，回到这些综合维度的考量，我反而对广电MCN模式的最后胜利充满信心。 至于不同类型的地面频道怎么选择运营方向，如何搭建帐号矩阵，如何变现盈利，我觉得都是技术性问题，在过程中都有解决办法。最重要的是，地面频道要有自我拯救的决心，不能等、靠、要。坚持以人变应万变，那么就一定能够走出新路。

　　在26日下午的媒体融合的营销突破圆桌论坛上，来自各地广电主流媒体代表与新媒体营销专家共同探讨了媒体融合营销之下的流量获取和流量运营的路径探索，并对下半年的营销发展进行了思想的交汇和前瞻性的展望。

　　嘉宾：四川广播电视台编委《四川观察》总编辑岳学渊、黑龙江广播电视台平台合作部副主任李黎、新意互动高级副总裁陈晓峰、苏州市广播电视总台、全媒体营销中心营销总监鲁俊生

　　主持人：湖南娱乐频道党委书记、总监、芒果MCN创始人李志华

　　主持人 李志华：今天圆桌论坛的主题是媒体融合营销新突破。我理解就是如何拓展电视生态之外的消费市场并变现。今天的嘉宾来自内容制作方和数字营销方，希望通过今天的对话，在内容营销和内容变现上找到一个平衡点，跟大家做一个分享。 接下来进入第一个环节，在座各位是怎样解决商业变现的问题，目前状况如何？

　　岳学渊：《四川观察》所有变现模式很清晰，但是要探讨一个商业模式，无论是做电商短视频，还是做品牌或者品宣，最大的问题是能否规模化。单一机构账号的打造和变现是正在摸索的路径，但是和原有电视经营模式相比，新媒体的投入面临着高额的投入成本是否能够回收的首要问题。规模化如何实现，这恐怕是比较困难的问题。

　　主持人 李志华：其实在做新媒体账号都会面临这样的问题，尤其是头部账号，当你很难去支撑一个独立体系时，流量就会逐渐见顶。黑龙江李黎书记你们在这方面的做法是怎样的？

　　李黎：在融媒营销方面，我们在三四年前就探索并构建了有独特优势的融媒体产品——微信公号矩阵。它是目前我们融媒体收入主要来源，另外，就去年的数据来看，自有平台和MCN业务收入大概占据了融媒收入的1/3。下一步我们计划在微信公号矩阵原有基础上扩展融媒传播，在原有to B业务基础上延伸向to G拓展，利用自有全媒传播矩阵提高政府在相应的活动和项目中的执行效率。同时，现在在全力打造一个全新融媒营销项目——“极光宝盒”，我们已在微信平台中设置相应接口，利用全媒体资源推广与自有平台形成互动。

　　主持人 李志华：苏州市广播电视总台在广告营销上就做得非常好，现在做新媒体延展方面是不是有些产业化的举措或者不太一样的路径，接下来有请苏州市广播电视总台、全媒体营销中心营销总监鲁俊生先生。

　　鲁俊生：苏州台目前在市内营销资源比较丰富，目前五套电视频道晚间时段市场份额超过50%，八套广播频率晚间份额合计超过90%；我们拥有苏州3000多辆公交车的移动视频，约有1万多个终端；还有苏州地铁1号线、2号线、4号线100公里的灯箱、拉手、车身等所有的全媒体资源，以上所有资源已整合在一个平台。广告收入是我们变现的主要来源，但这个广告和传统意义上的贴片广告不一样。我们基于内容创新融合并打通了公交、轨交、新媒体平台、社区所有媒介资源，另外在作业方式上也摆脱单一广告，节目、活动、直播带货，线上线下结合的广告都是我们拓展的新渠道，并且这些渠道优势更为明显。

　　最近，我们也开展在广电可触达范围下的由政府主导市场参与的城市治理或者与城市共享的活动，比如“苏州锦鲤”销售超过16亿，去年由苏州台主导的五五购物节24小时的销售达到84.6亿，我们还构建了“传媒之夜”的品牌并持续在区域扩大影响力。苏州台并非是传统意义上的融合，而是大品牌的融、全方位的融，整合市场与媒介资源的融合。

　　主持人 李志华：苏州台媒体的影响力通过所有终端渠道，构筑一个强大的品牌矩阵。接下来有请新意互动高级副总裁陈晓峰先生，您觉得广电媒体在新媒体领域有哪些盈利空间或者独特价值？另外，广电的MCN或者短视频的账号，跟社会化公司相比，有哪些更有营销属性？

　　陈晓峰：从商业化变现角度来讲，新媒体与传统媒体的不同在于，电视是卖时段、卖广告位，但在新媒体冲击下大量广告资源外流；广电在新媒体领域尤其在短视频领域其核心资产就是账号本身的流量以及账号积累的用户的价值。快手的伙伴分享时说到，用户价值、私域流量池就是核心资产，我们需要探讨如何利用核心资产变现。

　　快手分享了他们平台的五个变现方式：第一直播打赏，如果没有强个人属性是不行的；第二，广告分成，基本以内容合作为主，投入与回报比很低；第三，电商，这部分是我重点想谈的；第四，联合招商，联合招商和现在电视节目销售IP节目的性质类似，还是属于分成机制的传统赛道；最后，知识付费，它是比较垂直的领域。我想重点谈谈对于广电媒体在新媒体矩阵，尤其是短视频账号的直播电商和内容电商，这两部分是我理解比较主要的趋势。苏州台讲到非常可观的数据都是来自于电商带货的数字。四川观察和黑龙江频道两位嘉宾讲述的都是比较传统的媒体变现方式。

　　为什么说电商方式变现？因为具有权威性和公信力的广电媒体构建新媒体矩阵具有天然优势，二是广电媒体自有的优秀的系统化的持续生产能力和资源，包括IP资源、节目资源、主持人资源、明星资源、制作能力这都是商业化的MCN机构所不具备的。还有一点，广电机构在电视购物频道积累下来的供应链资源、选品能力、供应链把控的能力，这是一个非常好的资产。

　　在此基础上回到直播电商和内容电商属性去看，广电机构具备持续的成长性和足够大规模，但是广电机构的营销逻辑需要转变，不能把自己当成一个卖场，要认识到自己的价值，始终围绕用户需求结合市场与场景将优势发挥出来，它是一个人货场的逻辑组织的新零售的方式。

　　对于我们各个省级和市级而言，本地民生和本地服务是广电媒体新媒体渠道变现非常好的优势，我们在各个地区应该都有特色的垂直领域，这些垂直领域是通过直播电商和内容电商新的增长方式变现的重要渠道，这个渠道相较于传统媒体销售时段和位置的模式而言，是一个全新的模式。

　　主持人 李志华：谢谢陈晓峰给我们的答案。新媒体的商业营销模式在市场上已相当成熟，是坚持原有媒体营销形态，还是说涉足直播电商和内容电商？我个人认为还是要根据各自特点和属性来做。

　　我认为媒介营销分为两类，一类是侧重传播效益的营销，一类是侧重传播效率的营销。现在新媒体不管做直播电商还是媒体销售，都是侧重效率的营销，要求运营能力要跟上来，这是比较大的挑战。大家都是实践者，在此过程当中一定会有自己的困惑或者会碰到一些难点、关键点，下面有请台里的同行跟大家分享一下你们的观点和感受。

　　岳学渊：第一，你的团队要有全案营销能力和内容执行力，从专业团队、专业搭建、流量入口、营销尾端整个闭环得面面俱到，这对于很多团队来说是很缺乏的能力。第二，我们在做内容直播过程中明确感受到一点，内容直播在某种程度上不是转型而是创新。所以我们在不同赛道里面很明确就是要进入产业，为产业创造内容，然后赋能整个流量和垂直的销售。我们不仅仅是制作内容，而是通过内容提供一个解决方案。我们的目标首先是打造全域的全媒体的营销能力，再次是进入产业，对产业赋能一起来做流量分成。

　　李黎：我们面临的问题和很多同行相似。首先是人的问题，在原有广电端传统的队伍中很少甚至没有一个懂得新媒体运营的成熟团队，我们通过一些方式有过类似尝试，但是因为团队规模较小，再加上台里近几年引进的年轻人特别少，很难有新的思维或新的方式能够融入到台内的团队当中。另外，就是现有人员思维的转变，在融媒内容方面新兴媒体和传统媒体核心是一样的，但是思维需要转变。我们台内人员现在的思维大多属于传统广电思维，但是很多人不愿走出原有的舒适圈，思维难以转变甚至是不愿转变。

　　实际上传统广电人在转变思维的过程当中，确实遇到了很多的困难，这需要我们通过各种改革方式去推进，目前台内进行这项工作。再有一个就是机制体制上的一种保障。广电仍是体制内的事业平台，而互联网上的传播竞争，往往要面对市场化的对手。怎样以市场化主体激活广电团队的活力和运营方式呢？这需要在实际的经营中引入灵活的机制相适配。实际上，很多广电同行也包括我们自己都在尝试各种方式来解决这些问题，但是面对不断变化的市场和现实的枷锁，想要取得真正的突破却是很难的。这一点依然需要广电人不断去尝试和探索。

　　鲁俊生：现在市场和客户的要求是品效合一，不仅仅是只注重内容品质。另外我们的人才组织架构也会很难，让一个项目负责人既要懂电视也要懂广播，既要懂新媒体也要懂广告，同时还要懂内容。刚刚讲直播带货，我们上个月做了一场直播带货，和本地的苏州平台线上线下当天卖了将近300多万，但要花将近一个月的时间筹备，花费的人力物力代价会很大。

　　目前，我们一方面还是借助专业机构，包括CSM、CTR会给我们很多关于数据的分析、监测和消费行为分析的支持。另一方面，也通过我们整合所有资源例如在区域终端的高触达、高覆盖和渠道布局，给客户提供一站式服务。最后就是基于本地的多方合作，携手共赢。

　　比如我们跟本地的政府合作、本地的商户合作，与国际品牌或者国内品牌合作，通过市内市外相结合，线上线下相结合，借助政府的力量实现共赢创收。创新的品类上面，包括在旅游、教育、装修、汽车、房产，我们会有一些垂直领域的探索。以公司化运作和项目制运营的模式介入市场，这是我们将要展开的布局。我们必须确定这个方向去走，否则将来确实很难。

　　主持人 李志华：都会有一些困难，但是大家都充满信心往前探索。晓峰总你作为一个旁观者，觉得我们商业化的问题在哪里？你刚刚在讲我们有很多资源可以变现，我们有什么问题？

　　陈晓峰：通过今天一天聆听广电媒体的分享，我觉得既不是岳总谈到的人才的问题，也不是鲁总说到的人才或者资源整合的问题。我从旁观者的角度看，最大的挑战或困难是机制的问题。第一，广电体系在市场商业化上存在很多制约，有能不能做和让不让做的问题，有做得了和做不了的问题，还有新媒体传播变现分账问题。广电的媒体既不缺人才，也不缺观念，现在可能缺的就是一个机制的问题。

　　我举个小例子，汽车网站的垂直媒体——汽车之家，当时网站面临大量的编辑流失转做自己的公众号、自媒体，这些人出去以后很快赚到更多的钱。汽车之家发现人流失后，马上开了一个在自有平台的“车家号”，帮助他们做商业孵化。而E车走得更快，在人流失之前就把这个事做了。E车的员工作为编辑记者采编挣工资，如果你愿意，我可以孵化你作为一个自媒体的账号，然后你加入我的E车号享受E车号孵化内容，你只要专心做好内容就可以了。这是一个机制的变化，这两个相对来说都是民营企业，或者说不受体制制约。

　　新能源、互联网汽车，汽车行业那个基本上更难，但是他们在面对新的智能电动车，大部分采用合资外挂一个轻资产的方式，让员工持股去改变这种方式。让所有涉及人员参与到商业化变现，并且分享到商业化变现的红利。当然这里面也要承担风险和面对一些挑战。

　　主持人 李志华：晓峰总的讲话很鼓励人心，我们也在期待更多的政策红利和机制改革。至于具体的实施方案，需要各地在实践中破局。

　　现在一季度已经过去了，针对下半年的发展，包括后续的展望，请今天到场的几位嘉宾用2-3个关键词进行概括，跟大家作一个分享。

　　岳学渊：下半年我们有三个关键词，一个是特区，要做MCN和规模化投资就需要有特区；第二个是“跨界”，和多产业做直接的内容赋能，直接介入它的产业链条；第三是“规模”，通过账号形成品牌，通过矩阵实现规模，规模商业化才能找到更多生机，我们是希望通过这三个方式找到自己的生机。

　　李黎：我用两个关键词，一个是今天大家都提到的“破圈”，下半年各媒体会有更多的在融媒方向的尝试，而且样态会更丰富。在今天整个会议当中，我一直在感受着大家在这方面的谋划，而且确实有很多新的构思和想法很大胆，相信我们会看到更多的“破圈”事件和案例。另一个关键词是“多样”，大家会朝不同方向，用不同方式进行尝试，包括变现方式也是一样。可能有的人会选择媒体MCN，有的人可能会把关注点放在电商上面，有的人可能会有一些创新项目或者全媒营销，下半年的融媒探索会呈现多样的色彩，让同行们能够不断汲取营养，和大家互相借鉴更好发展。

　　陈晓峰：我补充一个点，最关键的一点，尤其是在新媒体平台的商业化变现和运营角度核心点就是数据赋能。首先，平台自有数据赋能是帮助你实现运营优化的。第二部分是引进第三方的外部数据，把它当做一个仪表盘，或者当做一个雷达去看到自己在市场、用户和竞争格局里面的位置、状态和表现。很多MCN机构都非常关注自己的账号在各种榜单的位置，这个榜单一定程度上决定了他的影响力、他的变现能力甚至权威性。还有一点，第三方具有公信力的外部数据，对于我们面对直接的客户去交流和实现变现，是一个非常好的参照标准或者价值锚的角色。

　　鲁俊生：两个关键词，新势能和新场景。我们希望能够根据市场聚合新势能，把更多资源融在一起，打通形成合力。靠单一媒体发声肯定不够，一定是融。我们根据每个平台每个机构有多少资源就融到什么程度；新场景，网络电商能够解决很多问题，但是作为我们区域性媒体，我们服务的是区域性的受众，能够提供很多网络上不一样的内容和体验，我相信一定会有一个新场景的价值的回归。这是我分享的两个关键词。

　　主持人 李志华：涉及到新媒体商业化变现的事情，通过几位嘉宾探讨发现越探讨维度会越来越多，涉及到场景，涉及到体制机制。

　　本质上来讲，我们所有媒体的核心能力要具备流量获取能力和流量运营水平。所有的商业模式建构在这个基础上。另外，如果展望下半年的营销发展看，大家已经都在参与实践了。视频化新媒体过程会持续了两三年，之前整个融媒生态并不成熟，我们要去解决很多很多问题。但是今年来看，从我自己团队实践来看，很多问题到现在为止慢慢都不需要我们去解决了，包括它前后端的一些服务，以及它的一些基础设施。

　　回到问题出发点，我们怎么获取流量，获取有价值的流量，这个流量的维度可能比以前颗粒化更细一些、专业度更高一些，聚焦这个点并持续坚持下去就会发现我们并不缺需求，也不缺商业化方式，缺的永远是实力。实践是解决问题的唯一办法。