从群众中来，到群众中去，OPPO河南渠道改革行动调查

上一篇《OPPO渠道真相》着眼于讲述当前手机厂商在下沉渠道如何经营和布局，以及目前中国三线以下渠道的一些特征。文章发出之后，反响强烈。其中不乏一些质疑和新的求证，比如：2020年，在网购如此发达的情况下，线下服务体系对消费者购机到底有多大的吸引力？手机定价体系里，分配给渠道分销和服务的利润空间究竟合理不合理？为什么有的厂商能把下沉客户服务做这么好，为什么有的厂商的客户服务总是问题很大，要么沉不下去，要么外包的服务质量总是有状况？

当然，还有大家没想过的一些问题。比如我想到的一些新问题：

l 目前几大手机厂都有较高的信息系统开发能力，那B端的信息系统管理体系是什么样呢？

l 我们究竟是要消灭渠道还是优化渠道？如果不消灭渠道，那么还有没有别的办法进一步降低流通成本，资金盘压力，服务压力和消费者沟通成本？最终目的是让利于消费者，提高服务质量，提升经销商盈利水平？

l 消灭渠道的坏处是什么？为什么无法消灭渠道？

l 目前中国庞大的下沉市场里，像OPPO这样的公司是怎么做服务的？整个服务体系是怎么实现健康的可持续运转的？

还是跟上次去云南一样，带着这些新问题，我这次去到了河南。在这里我强调一下，第一篇OPPO渠道真相和本篇服务内幕探索，从性质上来说属于手机行业真相的科普文，并非为OPPO摇旗呐喊的软文。我想通过两篇文章的客观事实阐述，告诉消费者、投资机构、研究机构和监管层，目前手机行业运营的基本逻辑、存在的问题、改进的方向，以及头部巨型企业正在进行的工作，遭遇到的挑战。在大家看到本文的时候，某券商研究所也因为这两篇文章召开了一次投资机构沟通会，我作为主讲人，把这两篇文章的内容进行客观讲述。

本文分为以下几个部分，

1. 根据地的生存秘密：提高省代和分销商运营效率的信息管理系统

2. 扎根县乡，72小时快速反应的OPPO快修服务系统

3. 风雨中再出发，跨品牌经销商的2020决定性转折

4. 我的一些独立思考和评论

前三部分，我只是一个倾听者，把我的问题发出去，相关人士给我详细的反馈，最终我们这次的调研和采访速记有15万字左右。在这三个部分里，我只谈客观事实。第四部分，是我综合两次调研之后的一些感想，言简意赅直接上我的结论。

对了，河南市场是兵家必争之地，整个步步高体系（OPPO、vivo、小天才三大品牌）和华为体系在河南的竞争异常激烈。而其他手机品牌在河南曾经也做过很多工作，甚至集团CEO都亲临河南做调研，但收效甚微。而为什么会导致大家分化的这么厉害，这篇调研报告和我的分析结论会给大家一个参考答案。

Part1：根据地的生存秘密：提高省代和分销商运营效率的信息管理系统

实际上，手机的下沉市场，就是一个个根据地。不同的品牌，在根据地采取的供销方式和管理方式并不相同。在目前夹杂着B2C销售、社交电商销售、直播电商销售、传统地面销售多重方式的复杂环境下，手机品牌想经营好自己的根据地，保持生存必须的份额，就得综合考虑上述这些因素。这并不简单可以归纳为：因为京东天猫如此发达，直播带货如此血腥，所以为了提高效率，我们可以砍掉渠道。谁敢这么做，那谁必死。

持续提高根据地的生存能力是是持久战。仅渠道能力和服务能力这两个因素考虑（不过多考虑品牌和产品因素），我们要深刻认知当前传统手机渠道营销都存在什么样的问题，这些问题是怎么拖垮了经销商成本体系，又让产品最终定价与产品力不匹配导致消费者不买账的。

所以这次，OPPO河南总裁唐景辉先生，给我们主讲的是新时期下渠道顽疾的医治和如何通过B端的信息系统，去提高OPPO经销商的生存能力。

河南手机渠道的林林总总，是全国手机渠道的一个缩影，它渠道非常纵深，不像北京这么扁平，也不像有些地方市区独大。河南分为市县乡三级，把河南市场整好了，全国大部分的根据地也就站住了。河南的豫东，商丘、周口这都是人口近千万级，还有驻马店、信阳、南阳这些区域都是大农村。大农村市场按正常来讲市场需求非常强，是有市场的，但最近两年OPPO产品和运作策略在这些市场还是相对弱了一些，在这个不是很扎实的基础上把R系转为Reno系，就遇到了一些阻力，效率也不高。

2015年到2016年，OPPO经历了一个爆发式的成长期，销量和品牌双增长。接着，随着4G换机潮的结束，OPPO进入了调整期。其实2019年OPPO在河南的销量比2015年量还高十几个百分点，但是经营利润和服务质量比三年前都有下滑，搞的团队非常郁闷。唐景辉复盘之后认为，这是做事的基本心态发生了变化，从3500人增长到1万人，混进了一些投机分子（事实上2020年还是有很多投机者在各个品牌之间横跳）。2016年，R9S意气风发，那时候真的就是风口上的时候猪都会飞。但是风停了，管理跟不上这一万多人马上就给你颜色看。

另外，OPPO面对的大环境和以前也显著不一样。经历了产品为王、渠道为王两个时代之后，现在实际进入了第三个时代——用户为王，服务至先的时代。你研发产品、做市场营销、经销商交付、售后服务，最终目的是把客户价值放在最核心的位置，说白了就是做服务。“一切以客户为中心”这句话，很多企业都在喊，真正从产品研发、销售交付到后端服务能实践下来，提高客户体验，降低内部损耗的公司没几个。

“OPPO有些能力比较厉害的人，出去之后就做我们的代理商。但有些人做的好有些人做的很差，这就是能力的差异。有的人独立操盘一个公司，但有些人只能在公司提供的平台上发挥突击大队长的作用。所以我们前年就开始琢磨着为河南这1万多家经销商客户做前端服务，让所有人都能高效率的完成业务转型”。

2018年，OPPO河南公司开始尝试结合代理制和渠道扁平化，进行模式上的变革。与其他省份的二代分公司制、合营制不同，OPPO在河南目前采用的是架构在信息系统之上的直供制。狭义上的直供制就是厂商直接供货到终端，去掉所有的中间环节，有人发明了一个名词叫F2C。这是大家认知里纸面效率最高的模式，也是最能让利给消费者的模式。但这个模式把代理制的优势完全摒弃：备货资金盘、物流通路和客户服务。狭义的直供制一般会导致三个后果：抢购耍猴、交付不顺与客户服务质量丧失。F2C无法解决这3个问题。

OPPO在河南有38家代理商，这38家代理商与省公司一起支撑了OPPO在河南庞大的备货资金盘、强大的交付通路和复杂的客户服务体系。当然也就造成了大量渠道基础设施重复建设，团队考核与维持缺乏高效率管理工具的渠道之殇。如果说F2C无法真正解决客户需求的话，那么传统渠道积重也难以跟得上时代发展的步伐，不能提供有吸引力的价格，也不能持续创造服务价值。

OPPO河南公司花了两年时间，把这个结构调整了一下，去掉了传统渠道层级中重复基建的部分。这38家代理商原来要服务一万多个OPPO门店，从省公司仓库——代理商仓库——经销商仓库——门店，物流系统彼此独立，各家使用的OA流程不尽相同，很多还是用原始的纸质单据，效率极低。一个销售每天要浪费几个小时去沟通打款、发货、收货的状况。代理商每年要在业务后台雇佣数十甚至上百个人力来盯这些流程，这在目前手机毛利不太理想的今天，显然不可持续。OPPO河南公司就开发了新的信息管理系统，从省公司接供货给一万多个零售门店，代理商的工作则专注于寻找销售机会和服务好经销商客户群体，通过他的派驻导购团队、业务团队，去给手机用户去做最佳的服务。目前这套信息管理系统和OPPO总部的叶子代理商系统打通，OPPO中国区总裁刘波坐在办公室就可以看到河南省销售和服务情况的全貌。细节包括每天库存情况，发货情况，销售情况甚至具体到某个导购的实时业务提成。

帮经销商和下级代理商们把业务后台拆掉重组，直接效果就是下级渠道进行了人员数量的优化，直接降低了成本。2018-2019年，整个河南渠道体系，因为这项直供管理系统的部署实施，直接优化掉500个后台岗位，如果按照每人每年10万的人力成本，仅此一项为整个渠道节省5000万的费用。花了一年多，边做边改，OPPO在河南保住了份额，提高了综合考评成绩。

除了肉眼可见的直接成本优化，这项举措还基本解决了传统渠道经营中的库存失衡问题。以往的库存管理是从上到下的，省公司首先管着代理商，代理商的库存周转好不好，缺不缺货；代理商再去管理经销商。一个代理商的库存周转没问题，不代表他下面每个经销商客户和门店没问题，他的库存虽然是合理的，可能下面有很多门店都断货了。（这个问题就是消费者经常可以体验到的断货和调货行为）。这种库存周转难点，单靠人工是解决不了的。目前河南省内采用这种扁平系统管理之后，细致到每个门店的库存，省平台都可以看到，动态算法会实时给出进货建议和库存预警，从而确保了库存的安全和合理。登封的跨品牌综合经销商陶光辉是这套系统的用户。作为一个什么品牌都卖的老板，他的体验是：原先库管或者店长对库存管理不是那么到位，有了这个系统以后一目了然。原来可能是通过经销商库房的系统，再通过销售去跟上游报量，报完量了以后看看经销商原来进了多少，报了多少量，然后再推算出这个店里到底库存还有多少，需不需要补货，而且还可能会有一些大的库存积压。而现在这套信息系统以后，对于零售经销商是一个很大的公平性帮助，解决了库存计算、员工管理、物流和窜货的问题。

当然，一套目的旨在做渠道扁平化改革，让代理商老板到导购每天都明白自己要干什么的系统，除了解决代理商的资金盘压力，解决流转交付，解决库存管理，解决后端人员冗余之外，还需要解决人员绩效考核和团队业绩分析问题。OPPO河南公司花了两年时间，解决了这个难题。

目前这套系统可以动态抓取所有人员的工作状态。过去经销商老板要发现哪些人长期没业绩，得按月结算，现在在线可以实时抓取相关数据，连带他的领导，老板都提供给决策方，看看怎么解决。而从省内到门店，多少人在工作，多少人请假休假，也都实时展示。比如截至8月底，全省任务达成率低的有2288个人，这些人是谁？省公司会生成一个汇总。而主管他们的代理商看得会更清楚。人存在什么问题？哪些店有异常？销量哪个地方有异常？都明明白白。另外，以前店面导购算工资和提成，经常闹矛盾。现在省公司这套系统对导购和营销人员的工资是实时计算的。所有人都可以看到自己的当月工资积累（1800元底薪+按量提成+单项业绩奖金+特别奖金）。任何一个导购，每天早晨上班之前，就能知道本月她累积了多少钱可以拿，卖到什么水平就晋升什么职级，这在传统以人治为基础的渠道环境里是不可想象的。这就是我们说的对员工最大的公平。数据和机器是无情的，它不会被人为干扰。

“实际上，目前渠道和经销商体系确实有很多问题，最大的问题还是人员与基础设施重复建设，大家各自为战。备货资金、库存、物流、用户服务、员工绩效管理、企业文化传递都是问题。河南省公司就是想通过一套底层逻辑+应用层软件系统，来解决目前渠道里面临的这些问题。”

小结一下：如果我们把渠道整个砍掉，要求工厂直达门店，也就意味着无人承担资金盘，无人承担库存，无人承担庞大的店面员工管理和品牌价值教育。而如果还按照以前的玩法，则积重难返。所以还是那句话，渠道要提高效率，降低运营成本，提高风险应对能力，这才是减少中间商赚差价的商道。而所谓的不合理利润空间，其实就是因为这些渠道积重导致的资源浪费，最后由消费者买单。手机行业已经运营了20年了，这些积重缺失导致了不合理的成本最终由消费者承担，而经销商也没赚到钱。所以变革是必须的。

Part2：扎根县乡，72小时快速反应的OPPO快修服务系统

根据OPPO目前在河南省的客户服务状况，我画了一张架构图。简单点说就是把用户来源分为三个：在城市品牌专营店购买、在县乡镇的经销商门店购买，当地没有官方客户服务中心；从京东天猫拼多多等网络渠道购买；OPPO目前在河南省部署了城市客户服务中心和省级快修服务中心两个平台。官方城市客户服务中心和销服一体店，可以为城市客户与网络客户提供现场服务；而所有的客户，在无法到达官方服务中心、销服一体店的情况下，OPPO与顺丰合作，在全省县乡镇超过100个接机点和数百个经销商合作网点，提供72小时响应的省级快修中心快修服务。这次我们去位于郑州空港开发区的OPPO省级快修中心，进行了现场访谈。

目前河南18个地市，有50个官方客服中心，客服中心在OPPO手机和官网都可以查到。而河南目前拥有1700多个乡镇，下面还有好多集市和村子，好多地方比较偏远，用户想去一趟客服中心是很不方便的。为了让这些县乡镇村的用户能及时享受到官方提供的维修和维保服务，而不是被那些不靠谱的小维修点坑钱，OPPO河南省公司建立了这个省级快修中心。目前OPPO在全省搭建了超过100个官方接机点，这些接机点多分布于县城和大一点的镇子上。用户可以把手机送到接机点，接机点提供备用机；而实在不方便去接机点的，直接在“OPPO社区”APP里选择寄修，顺丰上门收机器。OPPO给用户的承诺是72小时快速反应，Day1：接机——Day2：维修——Day3交付到用户手里。

疫情期间，OPPO省级快修中心承担了OPPO河南客服的大半壁江山。比如信阳这也地方，是中国最大的劳务输出地。而当时信阳的疫情非常紧张，大家都出不了门，所以只能采用快修中心寄修的方式服务。在三月份全国形势最紧张的时候，是OPPO快修中心取代了官方客服，支撑了全省客户的服务重任。这个全省客户，除了河南本地的，也包括务工回河南因为禁足令无法外出的人们，那时候整个快修中心的服务压力是最大的。

疫情过去后，大批务工人员出省工作，生活又恢复了平静。目前的快修中心维修数量每天大概在400台左右。河南能代表中国的最普遍情况的一个重要原因是，下沉市场的老百姓很多人都不会用快修服务，也不会从APP下单。但他们只要能找到我们县乡的授权经销商门店，就可以通过门店的指导完成APP下单。目前除了接机点，OPPO很多门店也承担接机和转运的工作。这样就方便了很多对手机操作不熟悉的用户。

OPPO省级快修中心的成立和运营，很大程度上打击了许多非授权维修点坑蒙拐骗的现象。通过代理商和经销商的管理机制，引导用户前往官方客服中心或者采用接机点寄修、顺丰上门接机，享受官方维修服务，很大程度减少了很多基层维修点以次从好，拆机件，假冒零件坑骗用户的案例发生。

OPPO的省级快修服务质量体系和官方客户服务中心是一致的。用户可以在手机上查询备件价格，快修中心的维修工程师检测完手机故障之后，会电话联络用户，确认故障、备件价格、维修时间。修不修，花多少钱修由用户决定。OPPO不会不打招呼直接换备件，这样会引发消费纠纷。维修时间上，OPPO快修中心和官方客服中心基本一致，一般要修1小时内完成。如果是芯片级损坏，直接更换主板，若用户不同意更换主板，坚持要求芯片级维修，则与用户沟通返原厂进行维修。

需要特别注意的是，OPPO这个省级快修中心是个不赚钱的买卖。过去我们说，手机渠道维修服务，是维持渠道运转的一个重要收入来源。这种事得有个度，如果把维修服务当作主要盈利来源，那么客户服务质量就会有下滑的风险。比如维修中心员工绩效考核方面，行业内大多采用的是收益提成，而不是计件的提成。备件收益提成是目前盈利性维修店和连锁品牌的主要商业模式。但是对于量很大的OPPO来说，这么干容易滋生腐败和过度维修。所以OPPO快修中心采取的是按维修难度分级的计件工资制度。比如换屏，你换的是500元的屏还是1750元FindX2Pro的屏，这维修工程师拿的工资是一样的。

目前除了OV两家，其他厂家都大量外包维修服务，特别是那些乡镇上的维修点。这些维修点本来就靠盈利驱动，再加上非原厂体系支撑，很多事情都说不好。OV目前在全国也有县乡镇也是合作体系，从长远看，终究会被各省的快修中心取代，降低用户的维修成本和被坑的风险。

未来OPPO会在全国普遍建立这种省级快修中心，用于响应不同区间的用户需求，让他们真正摆脱当前以次充好的维修点带来的风险。另外，河南这个快修中心二期会升级为芯片级快修和仿东莞原厂流水线作业。原厂流水线最直接的效果就是保证所有工序质量的一致性。比如当初我在产线上看安装Reno弹出式镜头，需要有7个人，这7个人每人只做一件事，比如拧螺丝，这样保证了每一台Reno的弹出式镜头的质量都是一样的。如果让7个人独立组装7个弹出式镜头，那一定会产生偏差。等OPPO升级完这个快修中心，那出来的手机都可以叫做官翻机了，其质量要远远高于民间维修的质量。

Part3：风雨中再出发，跨品牌经销商的2020决定性转折

其实从各品牌手机经销商性质分析，今年最痛苦的一类就是跨品牌综合经销商。也就是那些在当地通讯数码城，手机城开大卖场的。他面临的是品牌利益的权衡，不同品牌市场的剧烈变动，不同品牌渠道政策的调整，服务质量的差异化，大盘的萎缩和消费者消费行为习惯的变化。

都说OV在渠道面临巨大的下滑压力，但实际情况如何？我们随机找了登封一个基层跨品牌大经销商，目前登封市均价在1800以上，这个数要远高于云南市场。作为四六级市场渠道定位，他给了一组他旗下店面的数据：华为（含荣耀）占比45%；OPPO 30%（不含realme和一加）；vivo（含iQOO）20%，其他5%，这个其他主要是苹果和小米。（这仅为该跨品牌经销商的辖区份额占比，不是各品牌全省份额占比）。

目前在河南省，只有OPPO实施了这个扁平管理的系统，华为还是分货制度，不过因为情况特殊，最近华为缺货缺的厉害。vivo和小天才目前还是传统的渠道分级销售、流转体系。步步高系在河南是一个大体系范围内的，OPPO品牌先行两年实施渠道和经销商结构整改，效果十分显著。最直接的效果是加快了这些跨品牌经销商的OPPO库存周转，增强了资金使用效率。以前假如备OPPO的货需要50万，需要三四天物流，库存周期三周；而现在一天货就到了，经销商备一周的货就够了，资金压力降到了15万。这么看如果他手上的品牌都能使用这种方式，那他的资金周转效率会更高。

今年疫情过后，市场有显著的下滑，在登封，这个幅度是30%。也包括客单价也下滑，明显3000+、4000+以上的机子就卖得少了。以前有些消费者跟自己熟悉的导购都是预定三四千的机器，现在弄个A92s先用着的大有人在。市场和消费者心态都发生了显著的变化，跨品牌经销商面临的困难和挑战越来越多。

另外，大多数一线城市的人可能不知道在县乡销售手机的前提是什么。 以登封告成镇为例，OPPO的导购都是很多年经验的人，他们85%的客户都是老客户。登封高成经销商刘丽萍告诉我，在乡镇开手机店，以服务为主，销售第二。为什么呢？因为镇子上的人就那么多，刘丽萍用了6年的时间，一个微信4000多人，一个微信也是几千人。整个告成镇才几个人？刘丽萍是告成人，通过6年的手机销售和服务，她现在就是整个告成的活地图，活人脉。

在中国，任何一个想长期扎根县乡镇的手机品牌，不把服务做好是不可能的。任何一个销售，得罪一个客户，就等于得罪他全家和周遭的所有亲朋好友，因为人际关系网太小了。服务做得好，顾客相互信任，平时来店里边玩，大家当朋友亲戚相处，店才开的下去。

另外，像针对老年人这一块，刘丽萍给他提供一些他比较喜欢的APP，比如像河南这边比较喜欢戏曲，豫剧什么的，可以给他推荐一个戏曲软件，让他们对智能手机感兴趣，能玩的下去。

中国的社会环境非常复杂，我们读过一篇重要的著作《湖南农民运动考察报告》，就是对那些大城市里的，天天坐在办公室里的，在大学当教授搞理论研究的人，讲中国的社会真相。这个道理，100年不变。中国的乡贤文化，小地方这种抬头不见低头见的人际关系，真不是所谓互联网思维就能降维打击的了的。试想，一个销售，花了七八年的时间，把自己所在乡镇的人摸了个遍，积累了几千个销售机会，而她平时就是把这些人当朋友当亲戚相处，从不敢得罪他们。这才是中国社会最真实的一面。

中国的百年老字号，很多都是一个小门脸，做大一条街的，他们靠的是什么？先靠的是邻里街坊的口碑，再靠的是城市居民的口碑，最后才走向全国。拿互联网思维整天叫嚷降维打击，这就是典型的不调查不研究，对基层现实不考察得出的荒唐结论。

用刘丽萍们的话来说，2020年，维护好手上这四五千客户资源，服务好他们，就可以在5G换机潮有所收获。所以小结一下，对跨品牌经销商和基层品牌专卖来说，做好客户服务这是根本，增强自身盈利能力，降低内耗这是最近要干的事情。这样才能活下去。

Part4：我的一些独立思考和评论

上面将近8000多字都是客观事实描述，那么我这次的感想是什么呢？总结一下，大概就是这么几点：要认清认清社会现实和复杂的地域特征；相对妄图简单使用电商取代传统渠道这种自杀式的做法，不如反思和检讨现有渠道的硬伤和成本在哪；品牌方和渠道方确实是个细水长流的相伴，不要妄图一夜成功。

第一点，可以重读第三部分。其实每到一个地方，我都会问当地的店长、导购和消费者，你们之间到底是什么样的关系。这些人也不光是OPPO的导购，也有很多跨品牌销售。他们共同的特征是每个人都维护少则几百人，多则几千人规模的用户机会。这种在上海这种超一线区域就非常重要，而在广袤的区域则显得更为重要。相辅相成的，乡镇人口都算比较稳定，当一个资深导购通过七八年的积累，拥有几千个leads的时候，她就是自古以来老百姓口里的万金油那种。不管是找她买手机，还是打听个什么事，都有机会。相反的，坐拥这么多leads的人，不做好日常服务（甚至是接送客户小孩放学回家），那么后果可能是得罪了客户全家所有人。卖不出手机这不算个什么事，她以后在镇子上还咋混这是个大事。

而对消费者来说，一个稳固的，基本不会跑路的店面和店长，最好销售也算在内，比品牌花多少钱请代言人可能更重要。消费者刘瑞雪就很看重这事。“我用OPPO不是因为广告，也不是因为其他的，因为我家附近有一个OPPO店，就是西大街那个旗舰店，从那个店开业以来基本上就一直到现在，从我买OPPO N1这个店就在那里，都人都没变过。”刘瑞雪目前全家都在用OPPO，她弟弟是个游戏玩家，也喜欢别的牌子手机，各种参数也是如数家珍，但因为这种生活习惯，她弟弟目前以OPPO手机为主。

OPPO一直强调的是，工厂要和代理商，经销商长期相伴，这是本分。而代理商，经销商则强调的是要和消费者长期相伴，这也是本分。店可以关了开开了关，但是人不能跑路。店可以换个地方开，人不能消失，消费者还是要尽可能联系得上这个销售。在北京上海你跑路了这不算个大事，在小地方人跑了消费者对你这个品牌就会产生不信任的情绪。

第二点，就目前来说，不是你能把毛利空间让出来就能拿到线下渠道的。在HOV之外，也有厂商准备上调利润空间，给经销商更多的实惠。但这个事没这么简单。现在是什么环境呢？如果代理体系不调整好自己的运营机制，不把自己的成本优化到位，那品牌厂抠出来的那点让利没什么用。原来是产品为王，后来是渠道为王，现在是用户为王。渠道的三大作用：资金盘、物流通路和交付服务，大前提是要让渠道赚到钱。就目前全国大部分渠道业绩相对4G换机潮萎缩快一半的形势下，渠道想的更多的是优化成本去赚取更多利润，而不是持续卖圾皇牟取不可持续的利润。客观点说，OPPO在R系列转Reno系列的这一年多，确实产品上没做到位，渠道反响很强烈。但这种事，相比步步高系当年功能机转3G差点休克来说，也不算个很大的事。而今天步步高系的渠道伙伴，依然是当年那群人，大家对工厂侧可能出现的失误和下滑，有充分的心理准备和极大的容忍度，不会轻易跑路。云南上次调研数据是从2016年的12000个门店掉到了10000多点，而河南的数据是目前还有11000多个零售网点遍及全省。虽然总量下跌了一些，但整体队伍还在。用唐景辉的话来说，河南铁军的底子还在，人来人往很正常，筋骨没变化。

第三点，除了传统渠道面临的成本压力和业务模式风险之外，队伍难带是这两年所有品牌都比较难堪的问题。某国际大厂一夜崩盘这个典故，在全国渠道口口相传。国际大厂目前依然是世界前三，但渠道就是这么一夜崩掉，核心原因就是队伍人心散了。不管是云南，还是河南，还是江浙，OPPO的导购和店长基本都五年以上经验。河南的考评系统不但可以实时显示导购的工资数，还可以显示工龄。5年以上大多数，10年也不见少数。这种资深老员工为主的队伍，经历过大周期的洗礼，他们明白眼前的繁华有时候是崩溃的前兆；眼前的黑暗，则有时候是光明的前夜。让我影响最深刻的就是全国的OPPO渠道员工，大家观念基本都一样，认同步步高的本分文化，也很少有人做杀鸡取卵的短视行为，这其实很不容易。

“2016年我们辉煌之后，队伍就很浮躁，不好带了，这是价值观传达出了问题。所以2018年我们不但实施了信息系统和渠道扁平化改革，也在加强队伍价值观建设，这很重要。”唐景辉强调。

所以说，现在手机行业，它并不是一个简单做产品参数和让利润给渠道或者网络平台的小学数学题。它涉及到对不同市场的特征研判，涉及到培养一支长期的队伍，涉及到对自己的队伍做战略调整，以适应时代。OPPO河南渠道的这些变化，取得了一些成果，但能否复制到全国，还得花时间验证。但有一点肯定的，地面渠道需要优化，客户服务需要继续加强深入，队伍需要长期磨炼这是必须的。这都是长期的工作，并不能用互联网思维取代。