是这篇文章了：《SaaS行业没人敢说的实话》（内容中涉及卖课导流，就不放链接了，自行微信搜索）

读完之后的感觉：不完全对，但又好像完全对。

看怎么理解吧。文章说那么多，感觉依然做不好SaaS产品。

SaaS 产品很多都是先服务一些重要客户，然后慢慢发现是可以解决行业问题的，才会 SaaS 化。

也就是说，他们不是为了 SaaS 而 SaaS，因为他们已经掌握了行业和企业的发展趋势。

另外，文章列了这么多条，可以从老板、公司、产品，以及服务企业、行业的角度区分一下，会更明确，究竟是问题出现在哪里。

以下是逐条思考

实话1：很多所谓SaaS公司，其实都是传统软件公司

SaaS模式的核心是将标准化产品租赁给客户，并持续收费。但很多SaaS公司都是为大客户定制，按项目人天收费，实际上是一锤子买卖。

思考：

这没什么，也不值得觉得不行。因为觉得不行的人太多都是执行层，看不惯罢了。当然，文章也有涉嫌 PUA 读者，引起情感共鸣，从而变现的可能。

而且谁说 SaaS 模式的核心就一定是将标准化产品租赁给客户呢？我们都知道 SaaS 在解决企业特定问题的时候，灵活性和扩展性是极差的，未来的产品还会是这样么？如果是标准化，如何保障灵活性和扩展性呢？

更何况，很多企业都要从传统慢慢变得不传统，甚至你都变不了，因为你有可能在这个过程中死掉、被吃掉，也有可能发现这么活得还可以（有充足的2B和2G订单）。

另外，“很多SaaS公司都是为大客户定制，按项目人天收费，实际上是一锤子买卖”，这个其实是有待考证的，数据从哪来，有什么依据呢？这个到底好不好？有什么问题？如何改改变呢？

从员工角度讲，你的工作和企业的目标之间是怎么契合的呢？这点也需要好好思考一下。

实话2：有些小SaaS公司，真正的产品经理是CEO

在这些公司，CEO认为自己最懂客户，不愿意招聘资深产品经理，硬生生把正牌产品经理逼成了画原型的。

思考：

这其实也没什么，按照 CEO 的想法，能做成、做好产品，就可以。如果你不满意，离开就可以了。如果你想改变老板的意思，就需要有足够的理由、充分的证据，让老板意识到你真正的在为他、为公司、为产品思考。只是发牢骚、唱反调，抱歉，你只能被动离开，另寻出路了。

从老板的角度说一下，我招你进来，如果你自甘堕落，变成一个画原型的，那你的能力也只能止这样了。你要是有自知之明，赶紧改；没有的话，请离开。

实话3：很多SaaS公司想通过项目制长出标准化产品

实际上番茄种子长不出苹果树。

项目制的逻辑是成本控制，本质是用最低的成本满足合同要求。但SaaS的逻辑是标准化、极致化产品，好的SaaS公司善于通过优质的产品和服务，让客户心甘情愿的续费。

两种模式是南辕北辙，项目制根本长不出SaaS产品。

思考：

可以长出来，了解一下国内外很多 SaaS 公司的项目和产品，基本上都是从项目，慢慢演化出来的。基本的思路是从做项目的过程中，不断了解行业和业务，熟悉流程，不断抽象能力，这样才有可能 SaaS 化。说不定某天，就是一个百亿级市场呢。

为了怕被怼，我得列出来几个例子：

有赞最早的时候叫“口袋通”，是一个服务于电商客户的微信工具和社区管理工具。帮助每一位重视产品和服务的商家私有化顾客资产、拓展互联网客群、提高经营效率，全面助力商家成功。

后来的发展，大家百度其实是能找到的。一方面微信对口袋通的影响。另一方面，电商、自营店的需求的确是在扩大，所以那几年有赞就有了很好的发展。

在《见证白鸦“有赞”诞生，“口袋通”归隐》（https://news.ifeng.com/a/20141214/42712148_0.shtml）中，有提及：

口袋通项目之前做过分析，我们如何看待零售业状态。在我们看来中国零售业是巡行的状态。只要在最好的地段找到最好的位置把店开起来，就绝对赚。在媒体上砸广告，这个现象导致商人不再关注产品质量和服务，而关注我有没有被曝光，我能在什么样的地段出现。

电子商务到来的时候，很多人觉得救星来了，很多线下零售业的大佬们产生了恐慌，所有人都说一句话：如果不做电子商务，将无商可务。消费者从向下迁徙到线上，到线上逛街，看广告，在线上通过和朋友互动了解一个产品、企业和品牌，一切都在发生变化，所有的零售业和传统品牌都意识到不做电子商务将无商可务。

其后的发展，我们也发现有赞的路其实并不那么顺畅。有赞最大的问题是它就是一个工具，没有流量、零售商运营成本高等问题严重限制了有赞发展壮大。我也注意到，有赞其实除了依托微信，还有搞过QQ、百度等平台。但是，发展也不是那么好。

2.偏定制的 SaaS

我个人认为，国内更适合这种，这种生命力才强。“SaaS的逻辑是标准化、极致化产品”在国内，我觉得是没有生命力的。原因上面也提到过，就是灵活性和扩展性。

再举一个例子，我研究生同学，在广州做企业信息化 SaaS 的，疫情期间，他们决定重点不再中小企业，转而给大企业提供服务，走定制化路线。

一方面是疫情影响企业生存，另一方面也不难看出来，所谓极致化的产品和体验，是不符合国内绝大多数中小企业需求的。他们要的是能快速变现，卖产品变钱，不想自己做太多。另一种是，需要高度的自定义，灵活的接入能力，甚至是数据私有化能力；等等。

实话4：很多SaaS公司，没有想清楚自己的价值定位，再怎么折腾也赚不了钱

做SaaS，最关键的是要想清楚自己的定位和核心竞争优势，很多SaaS创业者喜欢追热点，结果陷入低水平的恶性竞争，赚钱遥遥无期。

思考：

分开两部分看，定位和赚钱。

从是否想清楚和是否赚钱来看，有 4 种可能性：

1.没想清楚和不赚钱。这肯定不是我们希望的。也是第4点大实话说的。但是它忽略了其他 3 种可能，而且有两种是利好的。

2.没想清楚和赚钱。这其实是国内较少企业的现状，就是那么稀里糊涂的做了，但也赚到钱，能生存的状态。

3.想清楚和不赚钱。我觉得这中运气成分较多，这中运气是天时、地利、人和等几方面的组合。要多思考下，是不是哪里真的缺少了。突破一下，或许会柳暗花明。

4.想清楚和赚钱。我一直觉得这是一种理想状态，也是一种所谓成功后，被他人诉说的一种状态。

实话5：很多SaaS公司，销售能力远大于产品能力，结果越做亏损越严重

有些SaaS创业者认为销售才是公司核心竞争力，结果费了半天劲卖出去，客户嚷嚷不好用，也不愿意续费，导致公司越做越亏损。

思考：

这种和实话4类似，要拆开来看。而且还有“酒香也怕巷子深”，和“酒香不怕巷子深”的悖论。大家自行思考就好啦。

在这里，我们重点聊一聊销售能力大于产品能力的问题。我觉得没有什么绝对的对错，而且这一点和亏损的关系，也是值得思考的。因为，不一定是因果关系，更多的会是相关关系。至于相关性有多少，你能判断出来么？

实话6：有些创业者一开始就想做平台，结果没人买单

SaaS产品往往需要从一个痛点切入，确保客户有付费意愿。一来就是大而全的方案，结果就是没人付费。

思考：

我很奇怪，这一点和4、5的逻辑也是一样的。想做平台和有没有人买单的关系是怎样的呢？

大而全的方案，和落地执行后的产品是怎样的呢？

说不定，能有这样思考的人，是已经在 SaaS 领域，以及对应行业沉浸多年的老鸟呢。

实话7：有些SaaS公司不让产品经理见客户，说按照项目经理的需求设计就行

这种公司其实就是典型的项目制公司，而且特别擅长控制成本。实际上，“见不到客户”对产品经理的伤害特别大，说白了慢慢就变成“只会画原型”的了。

思考：

这其实也不是绝对的，完全取决于产品经理的阶段，以及公司的氛围和老板的意识。我真不太相信有这样的公司，如果有，请私信我聊一聊。

另外，这里谈一下产品的积极性和主动性的问题。这和2中提到的类似，看你自身的能力和表现了。当然，也会有企业及领导是不是给你机会。

实话8：有些SaaS公司就是To VC

极少数SaaS公司数据造假失去了底线，60%的业务都是假数据。他们认为融资就是成功，产品经理要远离这样的公司。

思考：

能让产品有机会 To VC 也是一种幸运和经验，为什么不呢？

之后是分类整理

实话1：SaaS 公司和传统软件公司、新兴公司
实话4：很多SaaS公司，没有想清楚自己的价值定位，再怎么折腾也赚不了钱
实话6：有些创业者一开始就想做平台，结果没人买单，为什么？
实话8：有些SaaS公司就是To VC，有什么好处和坏处？

实话2：SaaS 公司规模较小的话，谁是真正的产品经理，如何协作？
补充：老板的管理风格对项目、产品、公司的影响有哪些？

实话3：很多SaaS公司想通过项目制长出标准化产品，可行么？
实话4：很多SaaS公司，没有想清楚自己的价值定位，再怎么折腾也赚不了钱

实话5：很多SaaS公司，销售能力远大于产品能力，结果越做亏损越严重，为什么，以及如何解决？
实话7：有些SaaS公司不让产品经理见客户，说按照项目经理的需求设计就行，真的么？
补充：实话：SaaS 公司的阶段以及产品经理的工作重点和方向？

思考：服务公司所在的行业是怎样的？
思考：服务公司所在的行业节点是怎样的？
思考：服务公司的业务流程是怎样的？
思考：服务公司的组织架构是怎样的？

思考：当前行业整体的问题有哪些？有没有成型的解决方案？解决方案优劣
思考：最先使用产品的公司是哪些？如何邀请参与试用？