知来藏往，永不毕业——湖畔大学第一课

作者：桑文锋，神策数据创始人兼 CEO，前百度大数据部技术经理

能够进入湖畔大学学习，对我来说是一件幸运的事，可能比中了 500 万的大奖还要高兴。我把人生定义为一个不断学习的过程，读万卷书，行万里路，阅人无数。有不少朋友会找我咨询申请湖畔大学的流程，可以关注一下“湖畔大学”公众号，我这里就不详细赘述了。3.23 - 3.28 参加了第一次课的学习，在这里分享一下经历和感受。

拓展活动

像其他创业营或商学院一样，首先是一个拓展活动，用于热身和互相熟悉。我们这期是直接没收了手机，开启了三天无手机的生活。并且在活动期间，是有灵修的环节，要“圣默言”，就是不能说话，这样憋闷的感觉是可想而知的。当然，大家回到寝室，难免会畅聊一番，毕竟让创业者连续几天不说话，是不太现实的。这期间经历了通宵徒步、制鼓打鼓等活动，活动了筋骨，锻炼了动手能力，加深了互相认识。拓展结束时，大家围成一个圈分享三天来的感受，我的感受还是“人生在于体验”，能够体验不同的东西，及时不认同，也要以开放的心态。

做 300 年的学校

之后就是开学典礼，我们这期有马云校长亲自给每位新同学佩戴校徽，最后还给每人制作了和校长合影的相框，很有仪式感。我过去几年是逐渐相信仪式的力量的，在刚工作的头几年还不太认同，后来逐步看到仪式对人心理和行动产生的影响，就会有意识的搞一些仪式。就拿公司成立来说，当时团队也就十来个人，还是叫上了十几位亲人朋友，搞了个成立仪式，让大家认识到正式开始了，开工没有回头箭。

在开学典礼上，马校长讲了湖畔大学的定位：湖畔大学不是教你如何赚钱的，这个其他商学院也可以教，而是培养企业家的。马校长希望为了的世界五百好的公司里，有一半出自湖畔大学。湖畔大学的目标是做 300 年，前十期的学生都是学校的共建者。至于怎么做到，还需要不断的摸索。我从马校长的演讲中，感受到的是一种“以终为始”的态度，“300 年”不是简单的一句口号，而是一项计划。既然要做 300 年，那什么能做，什么不能做，每一步要怎么做，都是要按照这样的目标来开展。不是像有些企业所讲的，要做百年基业，但只是说说而已，实际执行时，依旧追求短期利益，按照做一年说一年的行动在运转。

湖畔大学每期有三年学时，但是没有毕业期，可以说是“永不毕业”。马校长说毕业有三种情况：一是你的企业做到世界 500 好，二是你到了 70 岁学不动了，三是在你的追悼会上，你再也不可能学了。

湖畔大学第一课

之后是湖畔大学第一课，马校长的题目是《做好企业》，和开学典礼的内容相对应。“好企业”不是追求“大”和“强”，而是为社会创造价值。名字叫《做好企业》，但实际主题还是上三路和下三路，连续五年都是一样的。有些学长连续参加了五年，但每年感受都会不同。因为每年讲的内容多少还是有些差异，而学员的认知也在变化，即使同样的内容，不同的时间点听，收获也是不同。我在 2017 年时曾经听了马校长关于第一课的演讲视频，如今现场收听，认识也很不相同。这中间又经历了自身创业的更多经历，对组织建设本身有了更多的认识。上课结束后又在湖畔 APP 上认真听了一遍最新的视频录音，进一步加深了学习。

过去这一年多我研究了不少党史相关的材料，写过《中国共产党为什么有那么强的组织性》、《从井冈山创业看组织建设》、《企业文化到底要建什么》等文章，自我认为对组织和文化建设有了一定的认识，但听课之后，还是感觉到了一些认识上的不足。下面做个对比：

上三路：使命、愿景、价值观

首先来说使命和愿景，和我以前的理解还是有所不同的。我以前理解使命就是定位，就是你所从事的领域，放到整个社会，你要解决的问题。而愿景就是对未来的一个愿望，并且愿望是最好有奔头又达不到，这样才能让整个组织一直有前进的动力。可在马校长看来，使命是下的一个愿，这是一个美好的愿望。我以前以为阿里的使命和愿景是同一条，就是让天下没有难做的生意。但这次听了后才意识到，这只是阿里的使命，是个美好的愿望。而愿景是成为 102 年的企业，并且愿景还在不断的变化，从最早想要成为 80 年，后来改为 102 年，再到一年多前改为要成为第五大经济体。以前我以为愿景是虚的，没想到愿景是实的。既然愿景是 102 年，那就需要按照这个愿景决定现在要做什么和不做什么，以及怎么做。湖畔大学要成为活 300 年的大学，那就要按照活 300 年一步步的规划。“忽悠”和“务实”最大的区别，不是在于说的内容差异，而是当下围绕说的内容在做什么。

其次是“价值观”。在马校长的表述里，价值观可以说就是企业文化的代名词，表示工作原则和方法，约法三章。还举了阿里六脉神剑的例子。阿里六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。可在我的认识里，价值观主要是表示做事的价值取向，什么能做，什么不能做。像六脉神剑里的客户第一、诚信、敬业属于价值观层面的，而其他更偏向心态层面的。如果按照马校长的定义的话，价值观就是和企业文化等同的了。

为此，我还专门在同学群里抛出了这一问题。同学们讨论的很热烈，后来将分歧点归结到“方式方法”这个提法上。比如“复盘”这样的工作方式方法，算企业文化的一部分，但是不能算作价值观的部分。但像“追求极致”这样的工作原则，是可以作为价值观的。还有同学调侃说，毕竟口述，也可能有口误。我也开玩笑的说了为啥马校长的课需要年年听，这样就可以自我纠错了。

下三路：组织、人才、KPI

首先来说组织和人才。

马校长讲组织建设时，提到理想状态“良将如草，美女如云”，煞是让人羡慕。想想自己的小团队，真是远远不够用。这几天正好我们要做一次组织架构调整，结果发现调整起来比较困难。这里有思想建设层面的不足，也有人才不够用的原因。我们创始人团队借机复盘了一下过去这两年来对人员的调整，发现有些人员给了不合适的岗位，不能够胜任，浪费了机会。但反过来看，也是因为团队没有足够多优秀的人，所以才不得不顶上去。期望候选人能够在压力之下成长起来，有些成功了，有些失败了。

围绕组织建设，去年在读《阿里局》时，看到“借假修真”这个词。马校长同样提到这个词。就是在做企业时，业务目标的达成是假，而组织建设和人才培养是真。但愿意用多大的假来换多大的真，这还需要摸索。总之“良将如草、美女如云”是果，“借假修真”是因，组织能不能经得起灵活的调整，是考验的标准。理想状态就像中供铁军一样，今天通知岗位调整，明天带铺盖上任。

其次是 KPI，这点对我冲击最大。对比马校长的上三路和下三路，我自己对组织的认识包括上下两个层面：上一层面是使命、愿景、价值观这些，和马校长的理念是一致的。下一层面是组织建设，包括组织架构、文化与制度、人才、激励体系这四个方面。对比马校长讲的内容，对我认识差别最大的是 KPI。过去我对组织建设的思考是单纯思考人，业务是独立的，而 KPI 是两者的衔接体，怎么去用好，还需要摸索。

我在 2016 年参加联想之星时，曾经学习过刘建老师讲的复盘方法论，觉得很好，就把复盘方法引入到了团队中。一个月前我又邀请刘建老师给团队骨干做了复盘方法论的培训。之后作为课程作业，让每个团队都从目标回顾、评估结果、分析原因、总结规律这四个方面进行了 2018 年复盘总结。并且又对部门复盘总结做了回顾。结果就发现一个问题：虽然公司的总目标很明确，但是各自团队的目标是不明确的，这就导致复盘时临时在考虑当时的目标是什么。这就是在部门目标设定时，并没有认真去做。结合这次听马校长讲解 KPI，让我认识到我之前的思考是割裂的，对于业务目标，我把它独立出来，对于组织建设，我也把它独立出来，并没有将两者很好的贯通起来，而这个贯通的关键，就是KPI。围绕 KPI 的学习，还需要更进一步，尤其可以对比 OKR 方法。为此，我还在前几天读了《这就是 OKR》。希望今年在目标管理这个点上，能够有所突破。

以上是我第一次学习的心得，后面计划每次学习都做个分享。