2017：驻足、回首与跨越

Original mindwind 瞬息之间 2017-12-31 13:43 Posted on

今天是今年的最后一天，一年就又要过去了。而今年也是我的本命年，民间传统的说法叫 “槛儿年”，即度过本命年如同迈进一道槛儿一样，意喻不太顺的意思，容易磕绊着。今年确实磕绊了一下，做了人生第一次全麻手术，但其他方面看来也还算顺利，不管怎样磕磕绊绊这一年終就要过去了。

去年底，生日那天，开了个头，写了一篇《2016: 工作、生活与得失》作为年终总结，今年的生日期间都太忙，没来得及写。但奔忙了一年，年底了总还是需要驻足总结一下的，那就从「驻足」写起吧。

驻足的目的，就是在一年过去后，停下来看看现实的来路和理想的计划之间，到底差了多少。

年初时，制定了一份个人计划，并建立了相应的执行跟踪表，按周跟踪进度。一年预计 52 周，留出 2 周用于意外和计划内的休息，全年计 50 周。我把每周的实际执行情况记录了下来，画成了下面这张图：

理想的直线看起来那么的完美和迷人，但现实的曲线却是如此的扭曲和泄气。全年实际执行下来差一点到 75%，也算是符合预期。实际上，计划本来就订的有些挑战，在过程中也有调整计划的内容（毕竟计划总是赶不上变化），但调整仅仅是替换内容，并没有减少或增加内容。

适时的驻足，才能看清生活真实的曲线。

成长的一路，我们总会经历一些失败、也会有一些成功，这些失败或成功的节点串起来，就形成了我们的成长线。

现实中，每一次成功，伴随着升腾的喜悦；每一次失败，则弥漫着黯然的忧伤。当把它们放在人生成长的整体路线上，再去回首时，竟得了一种古人所求的仁人之心，当有「不以物喜，不以己悲」之感。因在整条线上去看时，每一个点的成与败、得与失都显得太过渺小。

今年的本命年一过，正好把人生的成长线分割成了两段，成年前的十八年和成年后的十八年。那么我试着画了一下过去十八年的成长线，标记了一下其中重要的转折点，就像下面这张图：

有时，我也会觉得每日的生活似乎都在重复，所谓日复一日，波澜不惊。但每次当我回首这条成长线时，也会有种气象万千、山岳潜形之感。

当我们只看昨天或明天，总感觉和今天没什么区别。但无论是想看到变化，还是等到变化，不妨都看得远一些。

今年面临的一个题目便是关于成长的跨越，上一篇《跨越：迈过成长阶梯的断层》刚探讨了这个问题，其中说到的路径就是做更大量级的事，但做更大量级的事需要怎样的能力转变呢？

从初级工程师到资深工程师是一个连续的成长阶段，这个阶段我们不断提升的是工程相关的技能点以及相应的熟练度，对应的是在工程领域的「执行力」的不断精进，直到进入对数成长的高原期，会发现进步越来越慢。

而从工程师到架构师，这是第一次跨越。跨出了出色工程师的边界，走入了更宽广的技术领域、从全局视角、本质思维到多方协作、平衡取舍。这次跨越需要完成对「掌控力」的认知与运用。出色的程序员转变成架构师之后，需要从自己原有的领域跳出来，在更高的维度和更通用的层次看待技术，能与各个不同领域的工程师们沟通，能清晰分辨他们的水平，这就是他们在工作中进行掌控需要的技术素质。

在架构师的角色上停留了一阵，当继续往前走时，又面临一次新的跨越。在这个方向上，我选择了继续走向专家型的技术领导者。显然这次跨越有了一个新的能力要求 —— 领导力。那领导力到底是什么？在温伯格的《成为技术领导者》一书中有一个定义：

所谓领导力，就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。领导力就是催生其他人身上的创造力和生产力。要施展它就必须要创造出一个环境，而不是将自己局限于通过在少数特定场合的重点行动 —— 惩罚和奖励 —— 来得到特定的结果。

按这个定义，我的理解是人人都可以是某个环境下的领导者，并在其中发挥领导力，而这并不局限于把领导狭义理解为管理者。关于领导和管理的区别，之前和院长讨论过一次，大概观点是：领导动作直接释放生产力，而管理动作则是通过优化生产关系，再间接释放生产力。而通过掌控获取信息、并在适当时候进行判断产生的行为就是领导动作。

如果任何环境下任何人都可以是某个领域的领导者，而管理者则要具体得多，管理者是属于组织的。管理者总是工作在组织的某个层级上，这里涉及另一个重要的力量 —— 组织力。大型组织中，管理者可以动用或争取许多组织资源，但这些资源在组织中却不是平均分布的，而组织力的本质就是获得并利用这些资源的能力。

从执行力到掌控力、领导力和组织力的变化在于，前者你每天可以通过不断做一些事情就能持续精进，而后者则需要完成跨越 —— 必须离开现有的可靠支撑，放弃已经熟练掌握的策略，甚至经历一段低谷之路。