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贝佐斯:未来10年,什么不会变?

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贝佐斯:未来10年,什么不会变?

笔记侠·2017-12-15 01:33
贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是做零售的!”。

编者按:本文来自笔记侠(ID:Notesman),作者:王成,36氪经授权发布。

笔记侠特约作者:王成。王成老师是知名战略专家,具有数十年战略咨询经验。

一、亚马逊:战略的“第一性原理”

第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德:“在每个系统探索中存在第一性原理,第一性原理是基本的命题和假设,不能被省略和删除,也不能被违反。” 

如果说,管理起点是员工,投资的起点是股东,那么,战略的起点就是客户。我把之称为“战略的第一性原理”。

在公司的战略中,如何布局,如何竞争,如何定位?起点一定是从客户开始的,起点不对或不准,都会有问题。

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企业为谁而存在的?

有别于经济学和公司治理的学术答案,华为任正非给出了他的独到见解:为客户服务是华为存在的唯一理由。

公司唯有一条道路能生存下来,就是客户的价值最大化,让企业的一切业务和运营管理都紧紧围绕“以客户为中心”运转,其重要意义怎么强调也不过分!

战略“第一性原理”在亚马逊创始人贝佐斯(Jeff Bezos)身上体现得淋漓尽致。

贝佐斯在一次演讲中讲到:“人们经常问我:未来10年什么会被改变?我觉得这个问题很有意思,也很普通。从来没有人问我:未来10年,什么不会变?在零售业,我们知道客户想要低价,这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送,他们想要更多的选择。” 

贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”,他将“拜客户教”贯彻彻底:“喂,不要问我们擅长什么,而是要问我们的消费者都是谁,他们都需要什么。之后,我们要找到满足他们需要的方法。”

像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人,往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、自我设限,而是立足于外部市场的机遇和客户的需求,能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机遇。

在贝佐斯“第一性原理”引领下,亚马逊持续优化“增长引擎”(下图所示的飞轮理论),从客户和需求出发,穷尽各种增长机遇。

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亚马逊从一个简单的在线图书销售公司,一步一步扩展到在售商品种类多达23万种,开创出kindle这样革命性的产品,又超越现有领域开拓全新领域,创立了AWS云服务公司。亚马逊还一度被认为是Netflix(世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方)最强的竞争对手。

有人这样诠释亚马逊的经典Logo:从A指向Z的箭头,象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当前亚马逊的市值已超过4700亿美金,超过了美国5大传统零售商(Target,Costco,Walmart,Kohl's,Macy's)的市值总和。 

2017年6月,亚马逊宣布收购全食超市(Whole Foods),这次战略并购用一句话概括就是——“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此,贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是做零售的!”

二、可口可乐:“商业史上最经典的一次演讲”

“以客户为战略起点,由外以内”是极其重要的战略世界观。

让我们来看一下郭思达(Roberto Goizueta)以此思维对可口可乐的战略重塑。

郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后,进行了内部访谈调研,发现可口可乐内部有两大阵营。 

一大阵营是骄傲自豪:因为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%,世界第一,而且远远超过了百事可乐和七喜。

但是另一派阵营却与之相反,他们悲观彷徨:可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率,近几年的增长速度在下降,我们已经看到了增长的天花板!华尔街的证券分析师们已经在为可口可乐唱挽歌了。

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郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会,他做了一次大概五分钟左右的演讲,这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。

演讲内容大概是这样的:“走马上任两个礼拜,我访谈了很多经理,发现我们内部经理人分了两大阵营,一大阵营是骄傲和自豪,另一大阵营是悲观和失望。”

“无论是你骄傲和自豪,还是悲观和失望,你们都有一个共同的基础,是我们的市场占有率全球第一,达到了35.9%。但是我今天要告诉各位的是,这个客观的基础,市场占有率的数值是完全错误的。” 

下面经理人都听傻了,说可能错误吗?我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数据的采集和分析,每年统计的数据是非常正确的,为什么是错误的呢?

这时候,郭思达接着说,“据我观察,每一个人平均一天要消耗64盎司的水,在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司,虽然我们的市场份额是35.9%,但是我们在消费者肚子里的‘肚子份额’里仅仅是3.12%而已。 

“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里,我们的竞争空间在消费者的肚子里,我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。” 

郭思达重新定义了可口可乐,重新定义了可口可乐的战略,可口可乐被无可限量的前景唤醒。陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅,从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。 

像郭思达这样战略思维的CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境,是因为其战略认知没有增长。没有疲软的行业市场,只有疲软的战略思想。

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如图所示,当我们把战略起点放在客户及客户需求上时,展现在我们面前的将是无限的增长点。

在一定程度上,管理者的时间在哪里,公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一书中写到:“一位管理者,如果不能有意识的努力去观察外部世界,则组织内部的事务必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部,为客户创造价值上。”

郭思达“肚子份额”的战略认知,韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲:不能满足做“小池塘的大鱼”,要到大池塘里去,做“大池塘的小鱼”,然后再成长为“大池塘的大鱼”。

三、梅特卡夫定律:以网络经济效应对抗规模经济效应

“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界,不断打破零售业的传统行规和思维局限,一网打尽,一路向前。

此次此刻,我们该如何回答这个问题:亚马逊处于什么行业?

传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里,柯达和诺基亚都错误地定义了他们的行业,因为他们是胶卷和手机导向,而不是以客户为导向。

当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候,就已经把自己给圈死了!在战略第一性原理下,而是要问:客户需要什么?以及,为什么需要。 

现在,互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图,行业的边界正在日益模糊,全新行业将会诞生,庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。

在互联互通的新世界,企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接,紧紧围绕客户需求进行有机衍生,打造共生繁荣的生态系统。 

传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维,以战略第一性原理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。

约翰迪尔公司(John Deere)就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过178年的发展历程,这家从生产“耕地用的钢犁”起步,已经成为智能互联时代的典范企业。 

约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备,来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数据,如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种机联接到一起,这些设备之间能够共享数据和协同对话,大大提升了农机设备的整体性能。

现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”,它以农场主客户为核心,已经衍生出其他诸多新业务和新服务,为农场主提供全面解决方案,通过整个生态圈,为农场主创造更多价值。

更具威力的是,每一台农业设备都是生态网络中的“节点”,彼此数据共享,每一个农场主也是生态网络中的“节点”,他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……

网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”:某一网络的价值与该网络联网的节点数(用户数)的平方成正比。 

据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣,并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争上的护城河。

这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通用、宝马、本田和日产,成为全球市值第四大汽车制造商。尽管,特斯拉汽车产量仅是福特的1%,通用的0.76%。

传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”,而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的一个“节点”。

传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应,而特斯拉正在努力发挥网络经济效应,以网络经济效应对抗规模经济效应。

随着传统汽车制造商的规模不断扩大,规模经济效应开始递减,规模不经济的现象日益凸显。而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始,并且没有上限,特斯拉卖得越多,其网络价值与节点数量平方成正比,开启指数级增长。

四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”

我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模也就20多亿,在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚刚20多亿的企业来说,的确有点震撼。

分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现,过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管财务的副总裁也说这个目标太激进,以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标,他对战略的建议一如他财务工作的要求——稳健原则。 

分管研发的总工程师也站了起来,他希望看到更多关于100亿目标实现的可行性研究,他认为我们现在的分析还远远不够。

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我一言不发,安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了,齐刷刷的盯着我,有些高管试图想从我脸上找些尴尬的表现,毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤,对于一位战略咨询顾问而言是非常没有面子的一件事。 

可是,我的表情却是泰然自若,非常淡定。接下来,我开始从战略理论讲起,讲了“向外看的战略”和“向内看的战略”,也许有些理论抽象,我就在大白板上画了两张图,一个是“柱形图”,一个是“饼形图”,我开始讲起。 

很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”!就像这张“柱形图”(Histogram),我们在做图表时经常会用到一种图形,主要用于显示过去一段时间内的数据变化。 

在柱形思维模式下,过去的业绩+现有的资源=未来的战略。

基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划,这样所制定出的战略计划往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常,并根深蒂固。

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我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼,惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。

同时,战略就是要摆脱现有资源的局限,远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。大家一定都看到过各种各样的饼形图(PieChart),他们的共同特征就是一个圆饼,这个圆饼我称之为“机会的宇宙”(Globe Opportunities)。

因为宇宙非常非常大,机会是无限的,有限的只是人们的想象力和战略思维。

拿一张A4纸,画上一个饼图,当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候,你就会发现小小的一角衬托出一个巨大的市场空间。

五、从终局看布局,以未来定义现在

战略并不是“以过去推导未来”,战略要的是“以未来推导现在”。

战略是面向未来的,以未来的战略方向来决定现在该如何行动,该如何取舍。正如阿里巴巴总参谋长曾鸣所言,从终局看布局就是有战略,从布局看终局就是没战略。 

在硅谷,经常讲的三个最重要的单词是:未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物种是什么?

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谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到:

“正确的战略有一种美感,众人为了成功而集思广益。先想想看,5年后世界会是什么情形?然后以此为基点,往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心,尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素,或是很可能出现的新兴平台。5年后,许多市场中既有机遇也有陷阱。那么,什么样的陷阱会影响你?” 

依据这些方法,我带领这家公司高管层一起畅想了5年后产业终局,然后再做规划。 

对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚,要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。

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这就迫使我们变得更加具有创造力,我们不是以现有资源决定未来战略,而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置,以及该整合什么新资源。 

我也知道,我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现有资源的,一味用可行性来衡量,就永远不会有思维张力,容易使我们裹足不前。

可行性分析只能预测未来,却不能创造未来,与其纠结于“是否可行”,不如深入探讨“如何达成”。饼形思考不太关注现有的可行性,更关注未来的达成性,我们已经做了关于如何达成100亿目标的战略行动。

一个人、一个组织发展的最大障碍,不是外部环境,而是每个人在自己头脑里设定的种种极限。

在我发言结束后,我环顾了在座的高管层,从他们的眼神中我已经看到,他们已经全部接受了100亿的战略目标。

让人高兴的是,就在2009年的时候,这家企业的总裁打电话给我,告诉我他们已经提前1年实现了100亿的战略目标。

再后来,我成为了这家上市公司的独立董事,这家公司就是柳工股份。

2016年,整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底,大家都很悲观。作为董事会战略委员会副主任的我,又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局,希望大家具有“逆向思维”,当整个行业都悲观的时候,我们需要乐观一些,为行业周期复苏做好战略上的准备。

企业家和生意人的区别在于战略两字。

卓越的企业家,的确需要左手战略、右手胆略,指点“机会的宇宙”,激发团队向前的想象力和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到,“对军人来说,从辎重兵和鼓手直到统帅,胆量都是最可贵的品德,胆量是让武器锋利和发光的好钢。”

六、唤起水手们对辽阔大海的渴望

“10年后,世界通信行业三分天下,华为将占一分!”这是任正非第一次在华为公司内部公开发表他的战略雄心。

这发生在哪一年呢?1994年。 

据当时的员工回忆,大家在听到任正非讲到这句话时,大家都哑然一笑,这位老板真能画饼、真能忽悠!没有人相信会有真正实现的那一天,毕竟当时的华为,年销售额还不到8亿,人数不过就1000人。从此可见,任正非是典型的饼形思维。 

在任正非心目中,华为的榜样就是IBM。

我们可以快速回顾一下IBM的早期历程:1911年创立的计算制表记录公司CTR(Computing Tabulating Recording)只不过是相当平凡的一家中小型企业,公司规模不大,也不国际化,主营业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。

尽管如此,创始人沃森还是为CTR定下了伟大的战略抱负,就是成为一家全球化的公司,当时仅有少数几家公司有这样的愿景。

于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司,并由当地经理人经营管理。

很快,沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发,在1924年将 CTR 更名为国际商业机器公司(IBM,International BusinessMachines),以彰显其全球化的志向。

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纵观产业发展史,你就会发现,在过去100年崛起为全球领袖的公司,无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。

这就是战略意图(Strategic intent)——一个雄心勃勃的宏伟梦想,它是企业的动力之源,它能够为企业带来情感和理性上的双重能量,推动企业夺取全球市场领袖地位。 

什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力,中期看核心竞争力,长期看产业领先地位。 

成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在:战略意图不随时间的推移而变化;

  • 战略意图保证了长期资源配置的一致性;

  • 战略意图只规定目的,不限制手段;

  • 如果市场是可以细分的,那么对于中小企业来说,其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。 

如果没有做到第一,就要通过战略找到合适的方式成为第一。 

如果想要造船,不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子,而应该唤起他们对辽阔大海的渴望。战略意图,可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。 

好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感:

  • 方向感(Sense of Direction)

以终局决定布局,企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点,深入系统回答“未来会是什么样子?未来我们想成为什么?为了让未来变成现实,今天我们必须做些什么?” 

  • 探索感(Sense of Discovery)

理想很丰满,现实很骨感,战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺口”!这种差距既可以让整个组织沮丧无比,也可以激发出巨大的“创造性张力”。

  • 命运感(Sense of Destiny)

在激烈的竞争中,没有平庸者的空间,战略意图一定要共情,和每一个人都有所关联,让大家有同舟共济的“上下同欲”。

战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距,我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口,这种差距是一种力量,推动你向战略意图迈进,我们把这种力量称之作“创造性张力”(Creative Tension)。 

这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言:任何一项伟大事业背后,必须存在着一种无形的精神力量。


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