职场上，有必要主动和领导搞好关系？

写在前面

最近从前辈那里学来一个概念：应然、实然。

应然是社会应该是怎么运转的；

实然是指社会实际是怎么运转的。

举个例子，作为一个曾经的热血青年，我一直认为努力工作，努力提升自己的技能，做出好的项目，就能赢得上司的赏识。这是应然。

但实际上呢，只埋头做自己的工作，未必能够真正得到上司的赏识；有些时候，PPT做得精彩，故事讲得好，反而能赢得上司的赏识，得到更多更好的机会。这是实然。

不公平，对吗？

我们必须意识到一个残酷的现实：

在中国，我们的职业发展，很大程度上取决于直线领导。

而所谓的搞好关系，并不一定是跪舔上司，而是相互成就。

你成就上司的职业发展，上司为你提供更多的机会更好的待遇，这是职场明规则，也是目前中国职场的「实然」。

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说说我个人的真实体验：

2008年，我加入500强人力资源公司Randstad，做中国区总经理的助理。

当时的荷兰CEO 性格超级靠谱，我以为我选对了。

但没多久，金融危机来袭，荷兰人回国，原来的总监老乔，升任中国区CEO。于是，我惴惴不安找老乔聊自己的未来。老乔没着急决定，要先和我合作一段时间。

在几个月后，50多位亚太高管们齐聚中国，我负责主导了全部接待工作，最后无论是业务规划，还是市场活动，还是休闲规划，中国区都让亚太的各位老板们都非常满意。

我和老乔都顺利通过了考验。

不久后，他找我谈：

公司上层你基本都熟悉了，也了解公司大方向，所以我希望你去一线好好历练，多向前辈学习。我安排你去市场部。 

之后在市场部，我接触了大量人力资源领域的知识，也接触了社交媒体，从公众号到知乎，才有了今天的我。

我一直很感叹，遇到老乔这样慧眼识人的好领导需要运气。

但回头来看，为啥老乔愿意帮助我？

因为我尽力做好了我的工作，一定程度上帮助了他，这是发生在我身上的「实然」。

我们很多时候不能选择领导，但是我们能用我们的方式，影响领导支持领导，从而赢得他们的信任。

当然，不同年龄的职场人，帮助领导的方式是不同的。

今年我 39 岁，经历过外企和民企；经历过人力资源、金融和互联网行业，摸索了一些微小的经验，希望能帮到不同年龄的职场人。

本文较长，4000字+，覆盖三个职场阶段，年轻人也建议读一读——迈入30岁后与领导的合作之道，可以先收藏，未来重读可能有更多收获。

说到底，成为上下级关系，是一种缘分，是一种深度关系，更是一种「命运共同体」（这个词来源于我另外一位老领导：朱宁老师）。

23-28岁的职场新人

对于刚入职场不久的新人，逃不开执行细节事务。

不管事大事小，做事的完成度也是一种价值体现。

让老板不担心，就代表我要把细节规划好，不要让他把宝贵时间花在细节上。

比老板多想一步

举个例子，电影《穿Prada的女王》中，有这么一个情节：

女主安迪作为一个时尚杂志编辑助理，被女魔头米兰达出了一道难题——在四小时内拿到未出版的《哈利波特》手稿，给自己两个双胞胎孩子旅行时看。

安迪费尽心思终于拿到了手稿，给米兰达递上，却被责备说：一份手稿，怎么够两个孩子看？

心思缜密的安迪早就猜出老板所想，回答：

我已经复印了三份手稿，这是给您的备份，剩下两本已经装订好，寄到了孩子们手上了。 

剧情源于生活。

作为一个职场新人，有时候多想一步、多考虑一个细节，就会让上司对我们刮目相看。

举个例子，前两天参与Mercer的老友会。

放PPT的时候，突然发现需要U盘，需要转接头，但大家都是抽出业余时间来参与活动，主办方没有，自然我们都没有准备。

但我都有，几位老同事看我像看哆啦A梦一样，书包里啥都能掏出来……

这是我从做老乔助理时就养成的习惯，他经常会在各种活动和峰会上做分享。我负责准备材料和设备。

• 适配器和MacBook转换插头（早年活动，酒店里没有MacBook的插头）；
• 演讲用的翻页笔；

会后还需要准备：

• 可公开的PPT版本
• 演讲录音整理（上传公司云盘，分享给全体同事）；
• 名片（方便老乔会后社交）

事情琐碎，但很重要。

从表面上看，我的任务是准备相应的材料和设备；实际上，我的角色是确保老乔专注于演讲，不被细节所分心。

最细节的时候，我甚至连老乔在讲台上的走位，都会提建议。

老乔很认可这种多想一步的方式。

28-35岁职场人

到了28岁的时候，我们至少有3年工作经验了。

没有新人的帽子来保护我们了，更需要让上级感受到我们的专业。

28-35岁的职场人，想要的是工作的自由度，也就是领导的授权。

如果领导事无巨细都要管，职业成长就是一句空话。

但根据我的个人经验，很多时候领导不授权，不是因为你不靠谱，而是因为沟通的方式出了问题。

而优秀的沟通能力，尤其是向上沟通的能力，是让领导放心的关键。

一、自下而上 - 金字塔原则的汇报方式

职场人和领导打交道的一个典型场景就是汇报工作。

我们在汇报时，往往从自己角度出发，有意想让领导感受到自己的努力而额外提到不必要的细节。

我遇到过类似的场景，会议上老板安排团队挨个做汇报，一位同事准备了40多页PPT，把业务模块分成了十块。

他刚刚讲到第二部分就被老板摁住了：

我们没有那么多时间，请直接总结一下业务中哪里做得好，哪里做得不好，应该怎么改？ 

他自然很冤枉，40多页PPT都是干货，业务复杂，怎么能简单粗暴地下结论呢。

但是他不知道，那些让他纠结无法下结论的细节，领导并不关注。

这个时候的沟通就适用于「金字塔原理」：

以上统下，结论先行：领导首先需要答案，先抛核心观点 What；领导如果继续追问……

逻辑递进：按照逻辑把结论的原因推导出来，Why；

归类分组：把相同类型的论点和事实归类分组，更清晰展示给领导 How。

二、自上而下：工作安排反复确认后行动；

另一个典型的工作场景是上司安排工作。

很多人都有这样的体验：接到老板的工作要求后，尽心尽力，却因为需求沟通不到位，白费周折，前功尽弃。

作为领导，需要提升传递信息的技能。

作为下属，我们确保信息不遗漏，最基础的一招就是：反复确认。

可以从掌握一个会议小技巧入手：

每次别人说的时候，立即拿笔记下来；

别人说完，你及时确认：「您希望我们做的是ABC三点，对不对？」；

等领导/客户确认后，再接着邮件敲定：刚刚开会达成三点内容，分别是ABC；

接下来，保持定期更新：A完成了B还在做C还没开始启动。让对方心里有底。

这种方式沟通，会让领导感觉：你很让人放心。

不仅如此，这么细致的沟通，也会让领导和其他同事无从甩锅——所有东西都是记录在案的。

35岁+职场人

35岁以后，职场人的角色往往转变为某一个团队的领导，或是领导身边的核心骨干。 

要么你能带团队完成目标，要么你是能以一己之力拖着项目前行的专家。 

但无论如何，这个年纪的我们要具备求生欲和警惕感。你需要知道你领导关注什么，不用领导开口，你应该时刻想着如何帮助领导实现他的业务目标。

一、关注领导的业绩目标

作为一个资深的职场人，如果只盯着自己手里的指标，格局就小了。

定期花时间思考三个问题：

领导在业务上的核心关注点是什么？

领导的业务目标/任务是什么？

我的日常工作如何支持领导完成他的业绩？

三国演义的贾诩，就很懂老板的心思。

曹操不希望手下员工，站队自己的儿子们争夺权力。

却来问贾诩关于立嗣的问题。这可能是一道送命题，贾诩没有接招，闭口不答。

老板再问时，他说在想袁绍和刘表，在没有明确表态的情况下抛出了俩反面案例，成功说服了曹老板。

我也遇到过类似的经验（划掉，教训）。

我英语好，负责对接很多亚太市场部的领导，以及他们在中国的部分业务，有时候他们为了业绩好看，会来争抢中国市场的资源。

我当时年轻，并不知道这些，总想着努力做事就好。

结果不但不讨好，还会被直线经理批评。

但如今回来想想，也能理解直线领导的苦衷和当时我挨过的骂了，其实领导不是批评我能力不行，而是反感我忽略了他的业务需求。‍

二、帮助领导去影响他的领导

过去我总觉得，把老板安排给我们的工作做好，并管理好领导的预期，就是「向上管理」。

但35岁过后，我逐渐发现其实真正的「向上管理」，是帮助你的领导去影响他的领导。

35岁的我们，应该是团队的专家，或者骨干，完全有这个能力做到这一点。

但很多时候，我们并没有站在上司身边，帮助他一起影响公司内的关键决策者——大概率就是领导的领导。

我自己也有类似的遭遇，18年的时候加入了一个互联网创业团队，我的领导在业内很资深，但我们同岁，我一直担心自己冲得太前面，会让领导感到危机，所以尽量把露脸的机会让给别人。

但最终项目因为互联网寒冬而被迫结束。

我和领导复盘，我坦诚告诉他，我最大的遗憾是，1）没有最大限度地帮助他影响决策者，推进我们的项目进度；2）没有让投资人感觉到团队的价值，团队的成绩。

有些时候，业务线被裁撤，被合并，不是因为团队本身没有价值，而是没把价值完全展现在管理层面前。

这一点不仅是团队领导的责任，也是团队里35岁以上骨干和专家的责任。

你们拿着相对来说的高薪，甚至期权，没有从领导的思维出发，让自己的领导孤身一人在团队外奋战，是缺乏风险意识的表现，也是对自己职业前程的不负责。

我们要和我们的领导们站在一起，反复提醒管理层：我们团队对公司很重要，很有价值。 

写在最后

职场，是互（交）帮（换）互（利）助（益）的地方。

上司给我们的帮助和礼遇，不是单方面的恩赐。

从他的角度来说，想要在职场上继续高升，那也是需要自己的下属给力，做出成绩，他才能顺理成章的接着高升的。

我们做出成绩支持领导，也是为了自己未来的职业发展。领导能够高升，他接下来也会给我们带来更多实在的利益，无论是更高薪资，还是更多机会。

这是职场的交易规则。

我们都知道用人唯贤的道理（应然），却又屡屡发现绝大部分领导用人都是任人唯亲（实然）。

在我看来，任人唯亲里的「亲」应该是相互信任。

在一家正常的公司，在工作中支持领导，并不意味着要做领导的舔狗。单方面跪舔也不是稳定的关系。

只有互相成就，并搭建我们和领导之间的互信，才是正经职场上下级关系。

无论是多做一点的细节，还是关注领导的KPI，以及帮助领导去影响他们的领导，说到底，就是一件目标：让领导感觉「有我们在身边，他不用担心。」

以上，希望对大家有帮助。

本文来自微信公众号 “瞎说职场”（ID：HRInsight），作者：Sean Ye，36氪经授权发布。

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