从春到秋过得真快，前几天在长沙的夜市里感受到汹涌的人流，在其他城市发生的事没在这里发生过，这里是幸运的。

之前几篇信马由缰的文字发出来后，有一些朋友给了反馈，还是之前说过的话，尽量做到客观和不涉及隐私的分享。

创业首先是生意，先满足活下去的需求，之后是实现相对的安全感、自我实现、成就感、社会身份的体现等等，和马斯洛需求类似。

每个人、每个团队做生意的路径不一样，我无从知晓，这里仅仅从我的角度说一点关于小创业团队生意本质的理解。

可能会有点武断，我以为销售出身的创业者热情指数相对更高，热情是销售的立身之本，比经验、专业知识和其他可能更重要些。

做生意的最表象就是销售，在没有知名度的时候能更早的让客户给予机会，把握住机会让客户记住你，产生好感，帮助到客户，这个过程中最难的就是第一步。

人与人之间的陌生到信任是一个缓慢的过程，在还没有建立信任的时候，客户敢于赌一把，选择刚创业的公司，没有知名度的公司，以公司创始人为核心的团队的热情是非常重要的，热情是会感染他人的。

记得不止一次客户当面有意识或无意识的提及我们，除了创意之外，最常提及的词就是热情，我们团队的热情会让客户感动，尤其是在一无知名度，二没有特别深厚的那种关系之下，完全以我们不走老套路，敢于尝试新表现形式、洞察角度和媒介形式的那种勇气，以及创业团队传递出来的拼劲和必胜的信念等等，这一切都会转换成强烈的热情感染客户给予机会让我们开始合作，哪怕是一个很小的合作机会。

这种热情不仅仅是在提案和比稿阶段，在过程中和短暂的合作之后，不能轻易的衰减，否则大多数合作都是一次就结束了，要知道复购从利润和周转率角度来说是最重要的。

热情包括骨子里的态度、情绪和服务精神，也包含了对好作品、好结果、好口碑的追求和不轻易妥协，为了赢得合作假装出短暂热情或许可以，但如果人本身是冷漠的，是被迫装出来的热情会挺痛苦的，所以从管理层到中层，热情就是基本特质要求，每个人或有差异，但绝不是一个冷漠的、被动的或者毫无追求的人。

至于团队每一个人是否都充满热情，这个并不绝对也很难，他们把事情做好就完成了工作要求，热情是加分项，当然会获得更多机会。

当还没有名气的时候，获得机会，把握机会，在选择客户与被客户选择之间微妙的平衡。

事实上经常说的甲乙方关系是很难改变的，哪怕遇到一个特别赏识你的甲方，甚至到惺惺相惜的那一种，甲方决定了钱的分配，从心理状态上来看，甲方是甲方，乙方就是乙方。

当然当有了牛逼作品，并且持续出了牛逼作品后，甲乙方之间的势能差会缩小，会出现所谓的挑选客户，选择价值观不冲突，预算、时间和利润上更合适的项目，选择品牌影响力更高的客户，甚至个人喜好上的权重也会提高。

回归到生意本质，无论是在默默无闻阶段，还是到有相当知名度阶段，包容心是一直要有的，世间万物，任何人、任何组织都有周期性，都会有特别顺利的时候，也会有低落期，在困顿的时候为了活下来，包容你不喜欢的客户，在风光的时候更不能得意忘形，不能自负，不能挑三拣四，就算真的因为预算、价值观、饱和度或个人喜好而拒绝，底线就是做到不造成差口碑，不塑造新敌人。

这非常考验智慧，也考验包容心。

除了在客户端，面对团队，价值观相对接近的前提下，包容不同风格、经历、性格、情商的人，哪怕你不喜欢他的作品，但是他的作品确实可以获得某一些客户的认可，或者得到一些客户的信任，从生意的角度来说就是值得包容的人，这或许是Verawom从初期到后期，从客户类型到出街作品风格非常多样的原因之一。

把蛋糕做大，才可以分享更多，才可以承载更多人加入，继而继续做大蛋糕，要有足够的包容心，包容客户，包容可以搞定不同客户的人才。

在2015年之后公司团队逐渐突破了100人，最多的时候到180多人，不可能都是我喜欢的性格和类型的同事，但是只要他们尽职，对得起薪水，搞得定客户，是不是对我尊重，我是不是喜欢和他们聊天，这些真的不是最重要的。

收藏一些自己的自尊，才有更大的包容心接纳别人。

忍耐都是有限度的，更多更长久的忍耐，在服务行业很重要。

广告代理、创意代理、媒介代理都是服务业，本质上是以外包方的角色承担了客户的一些内部工作。

竞标、提案、开会、日常执行、结果分析这些多少都需要忍耐，因为客户给钱给机会，让公司可以生存，让团队和个人有机会表现，在项目中实现一些个人理想和热爱。

很多在乙方待久的小朋友30岁后的梦想就是去甲方，最简单的想法就是不想再伺候人了，想被伺候，这是人之常情，可以理解，虽然去甲方并不意味着绝对的被伺候。

我也会有无法忍耐的时候，至今记忆深刻的情绪失控至少有三次，是那种当着客户面或电话里失控式情绪表达，其中有一次努力让眼泪不被人看到。

那一刻会有对客户苛责或者不够专业的不满，有帮团队挡压力的压力和委屈，还有在当时积蓄情绪的释放等等。

实际上更多次在提案现场会为了坚持我们的创意能被认可，或者方案被接纳，希望能拿下项目，赚到钱，需要忍耐喜欢来回重复说的客户滔滔不绝的讲上两小时，实际上十分钟就可以表达完，并且还需要时刻保持与他的眼神交流，表达出赞许或同意的表情。

忍耐是基本功，虽然我并不够好。

Verawom最初最初的生意，从几万十几万开始，都来自于前几段工作中结识或合作过的客户，不夸张的说，真的就是从几个老客户，通过几种不同的裂变方式，成就了Verawom。

有这么几种客户裂变方式：

1、一个大公司里从一个产品项目合作，通过内部推荐或介绍，获得其他产品或品牌合作的机会，通常除了单纯的介绍外，主动的进行跨部门、跨品牌的案例分享或行业培训很有效；

2、职场中人员的流动很频繁，曾经合作过的客户跳槽了，之前合作很愉快，大概率上在新公司会有合作机会，同时客户离开后的继任者需要非常快速的衔接上，不能赢了新客户，丢了老客户；

3、在Verawom的前半段和不少公关公司、营销公司合作，提供他们没有执行能力的服务，比如企业社交账号的运营、病毒视频等等，Agency往往会有几个到十几个大大小小的客户，他们需要靠谱的外包方，我们的最初的一部分业务就是从服务Agency开始，上面提过，随着时间推移，很多Agency伙伴也会去甲方工作，于是机会也就有了；

当然也有纯粹客户对我们产生了兴趣，通过比稿获得生意机会，这些客户机会蕴含了之后裂变的新机会。

从老客户中获得裂变的生意机会有一个前提，就是必须每一次都服务好，获得好口碑，从而获得客户的个人信任。

复购的重要性不言而喻，因为边际时间成本低，边际销售成本低，并且有默契、有信任、有熟悉度，服务起来更顺畅。

当然在Agency待过的朋友也会有另一种痛苦，工作一年只服务一个客户，来回被蹂躏，所谓蹂躏不是绝对的，也有一定的博弈上原因。

因为是长期合作，客户会有更强烈的甲方姿态，所谓博弈就是你强客户就服，你不强，客户就反复蹂躏你，无论是专注一个客户服务，还是经常换新。

实际上缺少新鲜感倒是会有的，但是反之总有新鲜感未必事情会做好，大部分时间用于磨合反而浪费时间。

在Verawom每年销售额的Top10的客户占到总销售的60%多，这是比较健康的状态，既没有特别分散，也没有过于集中。

Top10客户里每年至少服务超过3个以上的战役项目，最多的一年超过6个。

我们最经典的那些作品都出自于多年持续复购的老客户，从家安、六神、红星美凯龙、苏泊尔、雅培、老板电器、德克士等等，有复购的客户才是踏实的，会有更多尝试新想法的机会，也是保证每年持续高速增长的保证。

其实除了那些明星案例之外，还有很多不够闪耀的作品，甚至连作品都没有的服务出自于经常复购的客户。

这是我对生意的本质一些理解，未必完整，也未必都会被认同，想到什么说什么，说的都是真的，没什么修饰。

规模、现金流和利润

前段时间任正非内部信寒气逼人，一个非上市公司的寒气把几千家上市公司的股价给直接逼下去了，华为的财务数据里利润下滑的很厉害，看起来销售规模好几千亿，还是一个巨无霸，但是花起钱来也是一个巨大的碎钞机，过去几十年我们经历了很多曾经牛逼闪闪的企业成为记忆，大企业也不是稳如泰山。

未来三年华为的方向从规模的增长调整为保现金流和利润，这一点对大多数公司也一样，尤其是小公司，在当下不确定性弥漫的时候，现金流第一，利润第二，规模第三。

之前更新的几篇Verawom相关的内容，发布在数英网上，有一些朋友留言表达的不同意见，比如我讲了一个创业初期和被解职员工对簿仲裁庭的故事，立场不同思考角度肯定是不同的，尊重表达的不同意见，但我也有表达自己内心的权利，在那时那刻，我并不认为有什么不妥，并没有太多选择。

所以不奢求被大多数人所理解，所有都是自己经历的，错与对都是自己的，会变成经验，是生命的一部分。

从Verawom开始的第一天，或许是一种默契，公司的财务和钱的管理一直是我在负责。

让所有合伙人放心，让每一笔钱去处清晰，每一笔钱进来都清楚，账目不出错是最低要求，也是最高要求。

大部分初创公司开始时，甚至发展到相当阶段，公司并没有专职的财务，一般会有出纳。

Verawom的早期是行政兼出纳，后来这个小姑娘专门做了出纳，当时还会有一些现金支出，不定期的会去银行取一些现金以备不时之需，后来就完全无现金往来了，更规范和安全。

2013年底因为加入了电通安吉斯，根据集团要求，公司必须配全职的财务总监，从那时候开始公司才有真正意义上的财务，这个角色是双线负责的，向公司管理层负责，也向集团的财务负责人汇报。

电通安吉斯在那几年里对公司的主要体现在财务上，这很容易理解，钱是最重要的，通过财务数据可以看到公司日常运营和业务状况。

每季度需要开一次业务预测会议和一次董事会，通过这两个会议上的财务数据分析，让在不同国家和地区各个条线的高管们对他们无法参与业务管理的子公司运营情况掌控，基于规则之下，大家各司其职，各负其事，不越线，但都会守规则，所以相处总体都是不错的。

国际公司能长久生存和发展最重要一点就是规则，类似国家的法律一样，或许严格规则约束会扼杀一些创造力和创新的动力，但是会比较稳，也不太会犯低级错误，当然对于不同国家趋势方向的调整应对过慢则是这种体制下的负面体现。

在集团的四年时间里，我和管理团队最大的压力和责任就是在遵守集团各种财务和管理规则之下，尽量创造更大的灵活空间，让业务继续保持高速的增长，哪怕当时的绝对值体量已经很大了。

从2009年开始，到2017年最后一个完整年度，除了最后一年有点强弩之末的感觉，之前的8年都保持了规模和利润同步高速增长，同时现金流极为健康的财务状况。

为什么2017年比较难，销售额其实还是增长的，但利润且比2016年还要少，原因主要自媒体市场价格几乎透明了，模糊的利润空间基本消失了，而主要以视频创意为核心的解决方案也因为视频制作成本越来越高，中间可以赚钱的空间也几乎消失，同时为了维持销售额增长，就不得不扩张团队接新项目，新项目利润不高，但团队成本且增加了，几个因素叠加在一起利润下滑非常厉害。

不过后来我也思考过或许2017年的利润水平就是行业正常的水平，之前的那些年我们经历了一个黄金时代，高利润并不代表行业常态。

没有一笔坏账，对客户的账期管理比较严格，对每个项目的利润审核严格，对团队的周转速度非常看重，对第三方采购成本把关比较严格，当然生意本身给力是最最重要的。

公司账上最多的时候现金余额接近9位数，我们曾经开过玩笑，如果当时这些钱管理团队还有支配权的话，我们按照当时价格用公司买几套翠湖的房子，后面不用那么努力，靠房子也可以赚很多，当然这是笑谈。

关于收入的计算，在创业初期的前两年，因我并不是专业财务出身，同时兼职财务是一个老会计，我就直接以每月收款和付款记录为销售和支出，这样最大的好处就是损益表和现金流量表基本同步，自己看起来也倒简单。

2013年开始为了应对集团的并购的尽职调查，德勤派了一个团队来公司待了一段时间，里里外外的查了遍，他们把最初的财务统计方式调整成了国际会计准则，也就是所有收入、利润计算必须按照实际发生制。

通俗来说今天公司收到一笔钱，但是我们给客户的服务还未提供，这是预收款，不能算收入，类似足浴店和餐厅的充值卡，有利于现金流，但是理论上是我们的债务，如果合作取消，这笔钱是要归还的。

同样我们提供了服务给客户，但是客户没付钱，对应的服务需要计算收入，客户的那笔钱算应收款。

对于支出也是一样的思路，第三方提供服务给我们，但我们没付款，但在当月需要计算费用，这笔款是应付款，理论上只是在我们账户上存放而已。

对于管理者最简单的现金流管理就是能早收回的钱早收回，能晚付的钱尽量晚付。

规模、利润和现金流是一个动态平衡的关系，不可偏废，都很重要，没有利润，现金流就很难改善，就没有正向积累，永远吃紧。

没有规模，就没有发展，给团队梦想就比较难，好的人才就不会进来。

没有现金流就啥也没有了，不可能指望别人借钱和银行贷款过日子，至少我们不能。

每一笔可以计算为当期收入的钱是需要有证明的，比如客户确认的书面完工证明，至少也要有一个邮件确认，这些证明就是审计确认收入最核心的依据。

我是财务的门外汉，只是在管理过程中逐渐的建立了自己对财务的认知，对合同要求严格，编号、存档都需要规范，每一笔收入确认需要有依据，这些习惯看似很微小，但是当机会到来的时候，更容易抓住机会，至少不会那么吃力。

对数据的敏感，对表格娴熟的运用，得益于两点，一是大学毕业后的第一份工作，我做了一年多销售支持工作，每天都在用excel更新、管理和查询数据，向不同条线领导邮件汇报数据，二是之后几段销售经历，对数据表格非常敏感，甚至到了龟毛的程度。

可能这些过往的习惯养成，能够让我们能顺利的应付并购过程中严格的审计、整合和数据工作，非常快的适应了从小公司到大体系的管理转变，之后也比较顺利度过了四年国际集团的管理。