你的团队工作量饱和吗？

　　参与软件开发的相关人员，虽然称为工程技术人员，但本质上其实就是手艺人。手艺嘛肯定是一技之长，里面多少有些门道，外行人做不了， 也很难完全搞清楚其中的门道，合作过程中就怕被坑上当 :-)。

　　“你工作量饱和吗？”，“团队工作量饱和吗？” 这个对很多同学来说，相信是灵魂一问。近来锅叔就也“又”被问到了。这个问题可以从很多个角度来讨论，现在因为是老板问，这里就试着主要从面向老板的角度来做一个回答。　　

 

　　一、 效率低可能是因为需求过于追求高端

　　“东西做的太慢，这点儿东西不应该2天搞定么， 为啥要10天”

　　房屋装修是一个比较贴近生活的例子，把房子从毛坯装成“地中海"，其中是涉及到很多工序，工艺，材料的。不同的工艺，材料，不同的施工要求，对成本的影响是很大的。多数时候，使用什么样的工艺，材料是通过先确定预算后，反推而来的。

　　这体现了对于解决同一个“把房子装成地中海”的问题，是有很大的弹性空间的。如果遇到有钱的业主，表示不差钱，怎么好怎么来，那可能就会使用更好的材料，更复杂的工艺，以效果为主。如果遇到预算有限的业主，那可能就会推荐实惠的材料，比较易于施工的工艺，以价格为主。最终，豪装的地中海可能可以装同样面积的3套低配地中海。但，这显然不能说，豪装一套地中海的就是工作量不饱和。

　　把这个问题换成软件领域的“开发一个网络商城”或者完成“XXX功能”，情景其实是完全一样的。好看的，性能高的，功能模块多的，没有bug的，支持100w人同时秒杀的，需要投入的成本时间一定比，从网上找个开源的稍作修改甚至不改，要贵若干若干倍。如果预算有限，那可以先降低下要求，不必要一步做出个淘宝，够用就好。这样就可以缩小投资，缩短开发周期，剩下的时间可以做别的项目，工作效率就更“高”了。

　　作为领导者目标思路要定好说清，"怎么省钱怎么来"与 "怎么好怎么来"，所得到的结果是不能单纯比较数量的。 比如如果对于一个功能的质量不怎么关心，那可以明确说。这个不重要，不需要规范测试， 能用就行。就可以省掉很多测试成本。如果对于用户体验要求不高，可以跟开发说怎么方便怎么做，不要追求交互和外观细节。

　　所以，做的多不等于工作量饱和，做得慢不等于不饱和，需要先明确标准和重点。

　　二、工作量饱和未必有益

　　花钱雇人多数情况下是希望他不要闲着的，但是也有很多例外的情况，典型的一类例外是“以备不时之需”。所谓养兵千日，用兵一时。

　　例如你雇佣了一名司机，他的工作职责应该是，在你需要出行的时候，安全驾驶把你带到目的地。这是你雇佣的目的，也是你的核心需求。你应该不会在你不需要他帮你开车的时候，因为怕他空下来，而安排他开车自己出去跑两圈，每天跑满8小时。

　　回到软件领域，如果你的公司模式主要是做项目外包，那每个开发人员都别闲着无疑是你应该追求的，越快的交付时间意味着越低的成本，对应着越高的利润。

　　而如果你的公司是在运营一个自己的产品，是否一直“饱和”就不再是问题的关键。你对研发的要求可能就变成，能不能及时响应的业务需求，有没有能力实现你的创意要求。因为通过拼命产出功能并不一定能带来对应的客户和业务增长。

　　反而为了让研发饱和，不用白不用，而拼命加一些可有可无的需求，却可能会伤害你的系统的用户体验，技术上让你的系统难于维护，对硬件的需求成本变高。

　　“知识产生于闲暇”，全都低头拉车，就难有人抬头看路了。

　　三、考核过程细节的风险

　　——“老板开始严抓考勤，卫生，着装，说明你的公司一定在走下坡路了”。多数人应该会觉得这样的说法在科技类的公司是有道理的，因为这些细节通常并不是影响你的业务做的多少的主要因素。如果公司订单都做不完，肯定没空顾得上这个，大家工作量也自动饱和。

　　管理者考核什么，那么通常就会得到什么，同时，有得必有失。如果你觉得大家工作不努力，考核大家的加班， 那最终就会得到加班统计上升。 但效率未必会提高，员工可能会想，反正也要加班的。把8小时的工作放到10个小时做好了。同时可能引起另外一些务实风格员工的不满，造成离职率提高，人员更替成本提高。

　　如果通过考核代码数量来考核效率，那么也一定会得到更高的人日代码产出。但模块复用率可能会降低，大家都倾向于自己发明轮子，系统的可维护性降低，最终变成屎山。

　　过程的因素很多，考核成本高昂，一般建议结果导向，如有没有如期交付， 用户是否满意，有没有赚到钱。同时也不建议考核到个人，最小粒度到团队应该就完全够用。过程和细节还是交给专业的管理人员去灵活把握，毕竟，管理还是以人为本的，这也是管理者的价值所在。

　　业务才是结果，雇1个人接了10个人的订单量， 工作量不会不饱和。

　　四、心理价位的确定

　　锅叔的职业经历，多数都是在做自运营产品类项目的开发。其间从团队层面得到的肯定，是很有限的。因为自运营的东西除了首次上线这个节点外，后续就是在不停的收集各方需求迭代。这其中开发效率和技能对是否能赚到钱的影响，就非常的不容易体现。因此，老板们对于开发团队的阶段效率质量就很难产生一个心理价位，通常只会在交付时间影响业务开展时，催促你抓紧时间，尽快上线，或者研发支出太多，就着手裁员。

　　研发的员工也是希望有一个反馈的，给点儿无论好坏的评价。而评价的基础就是目标，心理价位。

　　结合现实生活，“能不能再便宜点儿？”“您多钱想要？”。这其实就是体现了交易过程中，首先要确定的就是心理价位，而且确定方通常最后是买家，也就是老板们。作为买家不能永远要求卖家“再便宜点儿？”，如果能给出一个心理价位，就会显得诚意满满，其乐融融。

　　心理价位锚定了一个基准，卖家就知道，买的比这个价位低，那就是合作愉快。如果成本做不到这个价位， 那就会推荐你其他的商品或者解决方案， 也是以合作愉快为目的。

　　老板们可能会觉得，我不懂研发，我怎么知道多少算贵，多少算便宜。实际上生活中我们买多数东西，你都很难知道它的成本是多少，但最终还是成交了。

　　有了心理预期，才可能产生好坏的评价，才目标明确。

　　五、结语

　　当老板觉得大家工作量不饱和，通常就是两种情况。

　　1. 公司的业务收入有限，研发预算的投入占比太高，通俗说养不活研发。这时如果业务短时间没信心做起来，那只能以成本限制为主，裁一些人，需求从简，质量要求降低，开发周期拉长点，摊子别铺太大。

　　2. 感觉自己的研发不如别人家的研发，别人做的多快好省。可以直接提结果性的要求，如，这个必须什么时候上，必须生产上不能出大问题等。让专业的人去搞定过程细节，搞定了皆大欢喜，如果搞不定，就考察老板的洞察力了。是管理的不行，员工能力不行，还是别人忽悠你星球大战 ，需要老板们自行决断了。