哎，又跟HR在小群吵了一架！

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书接上文：

跟HR在大群吵了一架...

难道，降本增效就是裁员吗

前段时间我问了自己一个问题，如果自己真的是公司内部的外包团队，会怎么样？自从思维转变后，很多事情居然得到了完美的解释，包括：

1. 开发人员的人效是什么；
2. 技术部如何找到话语权；
3. 工程的占比应该是多少；
4. 接什么需求，拒绝什么需求；

这一切是资源能力市场化的结果，核心就两个字定价！其中的资金流向如图所示：

正常情况应该分为三个集团：

1. 总办，最终的买单方；
2. 职能部门，直接服务于总办，为公司做兜底；
3. 业务部门，总办给予预算，业务部门承诺KPI；
4. 业务支持部门，主要从业务部门赚钱，偶尔从总办、职能部门赚钱；

开发部和职能部门都属于业务支持部门，被业务方采买能力，做他们的乙方。流程上直接走公司OA即可：

导出Excel效果：

这一圈走下来，我发现每个月赚的钱，扣除人力成本后居然还多出了几十万！

于是一些问题似乎开始有了解法：

1. 业务方需求时间紧，倒排期怎么办；
2. 有些小业务，甚至不太看好的业务，不想做怎么办；

其实上述问题都很好解决，就两个字：加钱！

只要钱够了，我都可以协调资源帮助处理，但这导致了另一个问题：同学们加班加点的完成工作，多出来的钱怎么处理？

比如，我一个月的人力成本是100w，但这个月因为加班赚了130w，多出来的30w如何处理？

首先私下游说HR无果，又跟老板、HR、部分业务老大在一个群里面争了起来，吃了上次情绪化的亏，这次我直接讲道理，并且上模型了！

• 多出来的钱怎么办？

开发部一个月人力成本是100w，多出来30w是加班加点赚回来的血汗钱，所以这笔钱应该归开发部支配，有以下好处：

1. 30w是辛苦钱，给大家发奖金后，大家会更努力加班，加速其他业务拿结果；
2. 如果多赚的钱与开发部无关，那大家找不到加班的理由，这不利于战略落地；
3. 就算使用行政手段忽悠大家加班，一个月可以，两个月勉强，长时间肯定要崩；

综上，多出来的钱应该让开发部自由支配。

• 如何保证奖金被有效分配

我们希望奖金被分配给正确的人，那么如何保证奖金被有效分配了呢？

1. 首先，每个业务方的大单子会被分解成若干小任务，大单子业务方会和开发部不停拉扯价格，保证其合理性；
2. 然后，开发部会抽取10-50%的基础费用，作为技术基建、出差、管理费用或者团建费；
3. 其次，开发部各个Leader将从业务方赚取的钱分配到各个小任务，对任务进行定价；
4. 其次，开发部为基础部门比如DBA、运维、工程基建团队任务定价；
5. 最终，开发部乃至部门每个个人的ROI就出来了；

我们为ROI高的同学发放奖励，并且我们会慎重做技术基建，保证技术基建一定会产生全局效益，不会无根由造轮子。

首轮观点表达后，不出意外的收到了反对...

HR的反驳

首先内部交易，大多时候并没有三方比价，没有客观公平的价格，无法判断你的收入是否虚高；

其次，每月结算，如果这个月赚了钱就要发奖金，那下个月亏损的怎么处理呢?ROI低于1部分难道从工资抠吗？

任何奖金的前提都是你有明确合理的考核方案，能识别出优秀；我姑且认为你们的任务定价体系是合理的；

但你当月业务方需求采买金额，不代表当月的任务量，很多是几个月的需求，相当于业务方提前透支，把用于开发的预算都花完了，这个时候怎么办？

对此我开始了反驳。

首先，业务方没大家想的那么傻，甚至他们很精，他们如果觉得自己的技术团队价格虚高，可以直接选择外包，我们这边不做阻拦；

真正的问题是第二个：这个月赚钱了，下个月亏损怎么办？

这个确实是真正的问题，如果多出的30w全部当做奖金发出去了，下个月只赚了70w，导致的30w亏损就是公司买单，但是我们毕竟不是一锤子买卖，我这里认为：

1. 第一个月多了30w，开发部依旧可以自由使用；
2. 第二个月如果少了30w，那么第二个月也不用扣钱，但开发部这个月没奖金；
3. 第三个月大概率可以把30w漏洞补足，有多出来的钱就作为奖金，如果依旧少了，那么再补足；

这样公司可能导致的风险只有30w，但对应的收益是一个有激情的开发部，公司不吃亏。

至于第三个问题，业务方不给力，就是提不出来需求，甚至透支开发部，这个与开发部无关，是他们自己要思考的问题啊，我们要做的是支持好他的需求。

HR继续反驳

那按照小钗的逻辑是：反正我凭我自己本事去拉到了业务的预算，至于业务要咋个验收我的产出是他的事情了，他验收不了是他笨；另一方面业务方的死活与我开发部无关，他应该自己对自己负责，反正我钱收了，cover住成本以外的我就要发奖金，交付得再烂，价格再高，都是业务方自己的问题。

凭你的三寸不烂之舌，开发部绝对是全公司唯一盈利的部门！

这里HR小姐姐已经开始嘲讽了...

这个时候一个业务方老大看情况不对，插了一句：哎呀，小钗说是可以外包，但很多工作外包的可能性太低，垄断经营才是根本问题，业务方事实上没得选。

其实这个业务老大也是说到了点子上，说是可以外包，但考虑业务熟悉度，和各种时间匹配度，他们实际上没有太多选择。

这个时候HR开始补刀：

当前采买模式的问题，在研发资源上体现最明显，花着各业务线预算但不关心业务是否成功，原因是和结果不关联。如果是为了公司总目标的达成，研发的okr要和业务结果直接挂钩。当然会觉得业务做不做的起来关研发啥事儿，只能说，谁都不能置身事外。

小钗目前的做法，我认为是大公司一个组织的存活之道(之一)，目的是组织能存活，业务和公司能不能存活就管不了了。一个好的组织负责人，内部认可度会很高，但没有外部的业务方会满意。

这个想法还是要警惕，现在底牌就是历史包袱，以及业务线可能没有额外的HC来自己组织管理研发。一旦有新势力，或者业务线真的壮大了。目前这一套就行不通了，到时候就是天下苦研发久矣。

业务团队也是从总办拿预算，他们需要对总办负责，不需要对开发部负责，比如业务方不会关心技术团队的能力建设。

并且就战略分解来说，他自己应该有明确的达成路径，技术团队作为其中核心依赖一环，做好自己的工作，不掉链子就是帮助，不可能让技术团队承担业务团队的失败，比如：

1. 技术团队觉得业务线需求在扯犊子，不接需求，这显然不对；
2. 技术团队做好了需求，甚至多做了一步，但因为业务团队重大失误导致技术团队没有年终，这不合理；
3. 技术团队做的很差，甚至躺平，但因为业务线给力导致技术团队年终好到爆，这也不合理；

这就是为什么我坚持现在的模式，首先要不要做一个业务，技术团队有建议权没有决策权；其次开发做一个项目行业价格就是10w，我们可以估值9w或者11w，但是因为业务方的变化变成1w或者100w，显然就不科学了。

所谓兜底，所谓担当，就是我做好我专业的部分，你做好你专业的部分，合作的部分多配合，但我不能去做你专业的部分，这点我相信大家应该可以达成一致。

CEO切入

看大家聊得差不多了，老板开始进场收割，开场肯定还是要PUA一下的：我看HR和小钗两个拌嘴，就是两小儿辩日，毫无营养啊！

有些公司是如何做到不打卡，还是员工自发996的，这是个好命题。

为了巩固战果，继续帮团队要钱，我首先出击：

我认为是：大公司能赚钱

• 第一，腾讯、字节、阿里是行业头部公司，在里面待一下是一种“镀金”；
• 第二，大公司的工作含金量较高，可以学到很多东西，就算当前工资低，但学2年后工资会涨很多，未来可期；
• 第三，大公司承诺会兑现，加班加点做了工作多半会有结果和好处，这是一种默契，甚至会有超过5个月的年终，和3月和9月的升级加薪，也就是说大公司的职级体系和上升通道很清晰，并且有映射关系；
• 第四，他们固浮比中的浮动部分是股票，2年兑现50%，很多人会等着拿这个；
• 第五，他们项目密集度较高，并且更容易拿到结果，小成就感会很多；

然后，HR突然私下给我发消息，他感觉不妙...不出意料，老板马上拔刀向HR：

不打卡996这个任务，HR总负责，一个月之内我要看到效果！

PS：我靠，无情！

HR马上开始背刺我：小钗，开发部在这个事情上一定要起表率作用啊，奖金什么都好说，比如你们多赚的一部分钱，我觉得也是可以作为奖金的，看看怎么分成...

我马上开始叫苦，天啦，开发这边都是人肉辛苦加班血汗钱，你还要分成，好资本主义。

并且，我一个月人力成本100w，无论如何也做不了150w的活啊，团队还是要休息的，我觉得努力值带宽在120w不得了，团队其实也赚不了那么多钱...

HR说：老板我觉得有道理，你怎么看？

老板：不打卡996这个任务，HR总负责，一个月之内我要看到效果！

然后，群里暂时没人再说话了......

请教CEO

下来后忍不住私下问了老板一嘴，到底什么意思，老板大概的意思是：

你那套机制其实本身问题不大，但是有两个问题：

1. 跟最终财报不直接挂钩的leader如果没意识到自己的高管定位，可能跟公司对着干，或者玩忽职守。我在想公司可以先做点什么让leader安心；
2. 没有一套运转良好的互信制度，这套所谓的互信制度其实就是leader们自己要不停自证自己的定价判断是物美价廉的、有竞争力的（这其实需要充分的调研市场情况，是要努力的），公司这边人力和财务和风控和CEO要去再做一次验证，对leader的判断依据做穿测，比如对同类供应商或合作伙伴做抽查访谈等等。leader的证据链是职能的调查的10倍，职能是CEO的10倍，这样能在理论上做到最多的互信；

但监管这个事情又像内裤一样需要有，但真要花大价钱建设又总感觉时机不对，而且可能永远存在业务一级部门的Leader的监管能力是高于职能部门的，第一层高效快速的监管还是在业务部门，第二层延迟的监管是职能，第三层较慢的监管是CEO，最后一层最慢的是董事会。

我们能做的只有减少延迟，而不能消灭延迟，所以必须把一级部门leader们纳入统一战线。信息延迟带来的就是腐败空间，腐败空间只有大或小，没有0或1，所以中间还有很多路要走啊...

于是我私下补一句，那是不是说那个“996”是不是说着玩的？CEO笑而不语他问了我一个问题：

你怎么看待996、下属比我忙以及跑满这三个事情的？

我整理了下自己的思维，每个Leader都有一个梦想，从程度来说可以是这样的：

1. 下面同学能不能996；
2. 下面同学能不能比我忙；
3. 下面同学能不能跑满；

有这种思维的Leader不在少数，很不好意思，区区在下偶尔也会有这些想法，甚至现在我也一直在落实让汇报给我的同学比我忙的目标，但严格来说996、比我忙、要跑满还是有很大的不同。

关于996

正常工作时间是8小时，995代表的是工作量的1.5倍，如果我工资是1w的话，如果真的做到了995，那么对应的奖金就该是0.5w。

正儿八经聊天，作为社畜的区区在下其实是愿意为了0.5倍工资奖金每天多工作4小时的，但严格的996却很难做到，因为这意味着所有的家庭时间没有了，说个笑话可能是夫妻生活都没有了，这会进一步导致家庭关系破裂，一旦家庭出现问题，工作也不能用全力，所以996其实是不可持续的。

比较靠谱的是994，最多做到995，在项目特殊时期可以996，但对应的代价应该是0.3-0.5倍月薪，没有奖金这些事情都不应该发生。

关于比我忙

我习惯的是一种外延的工作方式，说难听点就是：将自己的活尽量分出去给其他人，能不做的，一定不做...，这个方式的难点首先是确定什么该自己做，其次是想分出去的事，其他同学是不是做得了。

• 什么该自己做

之前其实聊过，以下事情Leader必须亲力亲为：

1. 做战略做选题，包括接下来一段时间做什么，什么是重点，什么是非重点，并且要把自己的想法尽量放大给其他同学；
2. 做预算，核心是从外面搞钱回来（包括HC），然后是决定资源应该被投入到什么地方，还有一个重点是需要给团队核心搞一部分奖金，不然团队运转不起来；
3. 做梯队建设，选题想清楚了，资源拿到了，就需要组建梯队去做这一切，选题、资源、梯队缺一不可，做梯队建设时候一定要刻意补足自己能力不足的部分；
4. 做机制，想清楚了要做什么，并且拿到了相关的资源，准备好了相关的梯队，最后还要将流程机制做好，帮大家把阻碍去除；

• 错误示范

错误案例就是不做自己该做的事，最后因为大Leader的工作没做好团队不可能健康发展，所以团队疲惫而忧虑，这就是错误的降维使用。

关于Leader的降维使用案例很多，最常见的就是Leader去抢下面同学活干，比如抢一线经理的活，去跟进项目进度，甚至手把手教写代码，如图所示：

在小项目上打出超预期的战斗，会让人有我真棒的错觉。但将简单的事情做得超出预期，并不是我们该做的，巴西打国足一个5:0也不值得骄傲。

有些leader定位不清晰喜欢抢下面同学活干，这种行为能带来「巨大的安全感」，这种安全感甚至是「可触摸的」，但这种安全感并不能带来根本改变，情况反而更糟了，因为困难的工作被遗留下来了...

所以，“比我忙”，应该是下面同学体力上比我忙，我们该有的独立思考时间，一点都不能少，啃硬骨头才是我们需要做的。

事实上无论是“996”还是“比我忙”，都不能说明这个同学跑满了，就我十多年的摸鱼经验，996其实是很糟糕的选择，他最大的好处是可以将一部分努力的同学识别出来，因为长时间在公司摸鱼，还是太累，很少有同学会在公司假装努力；但他并不能解决效率低的根本原因，996≠效率高！

所以对跑满的定义就很重要了，我现在用的方式是：

1. 创造符合工资的价值算及格；
2. 创造1.2倍工资价值算优秀；
3. 创造1.5倍以上工资价值算卓越；

跑满以1.2倍算，也就要求优秀的同学每天加班2小时左右，团队都会分层，不需要所有同学一定要优秀，也不需要优秀的同学一直无法休息，但同学们一旦优秀起来，作为组织Leader，该给的福利可以少但不能没有，尽量别让他们吃亏，这也引出了最后一个话题。

凭什么996

站在个人的角度，Leader是我儿子吗，我为什么要为了你去996、去跑满，我正常工作不行？

每个出来工作的人，努力工作无非为三点：

1. 名，做对社会有价值的事，增加社会中的地位；
2. 利，就是钱；
3. 成长空间；

虽然也会有一些同学追求了一段时间后疲了选择躺平，但多数同学还是对公司有一些诉求的，所以公司应该做什么去帮助他们，要激活人才也就是给他想要的嘛。

对我这种人：成长空间>=钱>名，对于其他人是什么，需要诊断，需要思考。

只要筹码到位，无论怎么996，大家的积极性依旧会很高。我们要求人努力的时候，可能会让他们受到损失，比如别人本来可以多陪陪小孩，或者别人本来可以利用一些职务之便赚点相对合法的钱。那么团队需要评估每个优秀人才可能的损失，并且要想办法补足这个损失，损失能补足，激情自然来！

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