“超市线上化是必然趋势，但这并不是零售行业的未来。零售的本质还是要回到实体零售的那句老话——企业提供的商品跟服务是不是到位。或者说，零售业竞争的本质是商品的竞争。”

在中国连锁经营协会组织的线上直播里，盒马CEO侯毅再一次谈到当下对于零售的理解。

美团对于零售的理解是从即时零售，进化到万物到家，强调30分钟到家的履约能力；阿里体系内曾经被定位为本地生活服务商的盒马，当下则更强调货的能力。

在这个关键词的指引下，盒马开始从之前重塑“人货场”三要素的“超市＋餐饮＋到家”门店模型中走出来，不间断地尝试前置仓、社区团购等近十余种门店业态。

从一招鲜走向多元化，可以看作是盒马早期对于零售本质的创新、融合、试错。在今年1月份的内部信中，回归零售的目标则再一次加码。侯毅将全面盈利定为新目标，阿里集团也实行了旗下业务经营责任制，强调每个业务板块都要养活自己。

走过革命期的盒马，在如何吃饱这个问题上，经过一系列降本增效的措施，早期的凶猛野性也正在被驯服。

衰落的堂食，进击的3R 

对于盒马这个零售业的新物种，在2016-2019年的时间里，大多数零售人的直观感受就是主打大面积，以生鲜＋餐饮的新鲜场景，重塑传统商超的卖场体验，一时间引发行业跟风模仿。

在这股浪潮下，关于“超市餐饮化是不是伪命题”的讨论，一度成为2017年各种行业峰会的主要议题。不过这种争议并没有维持多久，在高速拓店、开店必排队的盒马现象里，堂食很快作为一种商超标配，成为行业共识。

互联网巨头纷纷下场，美团推出小象生鲜，京东推出七鲜门店，腾讯投资的永辉则推出超级物种。门店模型均按照盒马鲜生门店为样本打造，主打“超市＋餐饮＋到家”的商超新业态。

但是风口上起来的共识，并没有被现实完美验证。永辉在2017年开出第一家超级物种，截至2018年6月在全国开出46家门店，随后在2018年三季报中，超级物种所属的永辉云创就成为集团业绩不断下滑的主要原因。

紧接着2019年，盒马发起著名的新零售填坑之战，宣告“商超＋餐饮＋外卖”一招鲜打遍天的商业模式暂告一段落。随后小象生鲜、京东七鲜、超级物种均进入战略调整期，或关店或休眠。

对于以商超堂食化打出新零售大旗的盒马来说，彼时的经营关键词就是新鲜。不仅是生鲜产品的新鲜，也是人货场重塑之后的体验新鲜。

然而新鲜总是需要成本的。在2019年3月的联商网大会上，侯毅反思了主打新鲜体验的两个门店元素：大海鲜是否一定是主力商品？餐饮是否必须成为标配？

在这场反思之后，借鉴学习其他新零售同行成为盒马的主要方向。向彼时的生鲜电商每日优鲜们学习前置仓模式推出盒马小站，2020年进军社区团购、2021年发力仓储会员店。不过这些多元化探索，能够改变的只是2019年以后的门店业态。

2019年以前开出的300多家盒马鲜生依然是主力门店。围绕盒马鲜生已有的问题，进行内部消化解决遗留问题，才是盈利的关键。

在商超＋餐饮模式褪去新鲜光环之后，想要盈利的盒马鲜生将引流瞄准了食品加工，也即零售概念中的3R业务（即食、即热、即烹）。

推出于2019年的3R业务，相较于生鲜＋堂食的引流模式，食品加工需求更集中，同时更具标准化。在引流效果上，围绕24节气进行时令性食品研发及地域运营也更具有灵活性。

侯毅曾以盒马自有品牌的烘焙产品在郑州门店的表现举例：该品类的定价虽高于当地其他超市，但却为盒马门店吸引来源源不断的订单，每天平均能卖出10万件。利润方面，2019年盒马负责产品研发的黄海飞在公开演讲中透露，其毛利能达32%。

在此基础上，盒马认为接下来的市场扩张中，这类差异化商品的打造将成为它们在地方与区域零售商竞争的重要手段之一。

不过这个主要竞争手段，也并不轻松。根据《界面新闻》报道，5月盒马开始新一轮裁员，其中3R业务进行采购人员调整，划归上海总部统一管理。

有业内人士认为，此时3R业务进行人员精简，可能意味着盒马在整体盈利目标的压力下，即使是较好的创新盈利业务也需要精打细算。

不仅如此，自有产品的开发，特别是熟食产品，脱离本地化，完全划归总部管理，需要很强的供应链能力，盒马能否在高压之下持续保持高节奏的产品创新，同样也值得观察。

在总结盒马业务的规律时，有零售从业者认为盒马经营事故的高发区往往就是近期的主要创新业务。比如在2016-2018年，盒马负面事件主要发生于堂食区的餐饮加工环节。2019年之后，盒马门店的经营事故则主要发生在熟食加工操作规范环节。

可见，即使相较于传统餐饮的重模式，加工食品等半成品业务属于轻模式，但是因为产品更迭周期快，使得食品这个环节在零售经营环节中依然不轻松。

拉不下面子的真折扣 

当商超＋餐饮的引流方式被毛利较高，主攻差异化的加工食品3R业务所取代，另一条主打高价高质的消费升级模式也开始低下头颅。

自去年10月在上海开出第一家“奥莱店”后，盒马已经陆续在北京、成都、西安等城市落地奥莱业态。截至6月末，盒马生鲜奥莱在北京已经低调开出五家门店。

定位为品质折扣店的业态形式，奥莱门店的落地速度是近半年内盒马降速之后唯一加速的门店业态。

在盒马看来，奥莱门店商品主要为盒马鲜生主力店、盒马邻里等业态的临期商品，以及运输中产生轻微磕碰和当日没有售罄的日日鲜产品，帮助盒马减少加工中心和门店的损耗，官方将其成为主营三大业态之外的补充形式。

但是也有临期食品从业者认为，可能是假临期真折扣，担心损耗主品牌的高价高质的定位，同时又拒绝不了性价比市场的容量和购买力。

传统临期食品货源中有不少源于国外进口食品，进口食品订货周期长，从下单、付款到生产、发运、销售，其周期往往长达几个月，容易导致进口食品库存压力大，因此市场上临期折扣店也主要以进口食品为主。 

国内品牌商的临期产品，往往主要因为对于市场情况误判，导致产品过剩，最终降价销售，降低库存压力。不管进口还是本土，临期食品本质上是因为“误差”产生的生意。

但是随着零售商数字化能力的提高，对于大数据的使用，进货量预估的准确度提升，理论上是可以无限接近消除临期食品。对于强调大数据能力的盒马来说，通过提高预估精准度，降低因为预估误差产生临期食品，就可以解决临期问题。 

因为运输、加工等环节产生的产品，远远达不到盒马需要以一种新的门店业态形式来进行销售的程度。对于盒马来说，主打临期折扣的奥莱店的拓店速度和其强调的大数据能力，从理论的误差角度来说是矛盾的表现。

这种矛盾，官方的说法是加快内循环，满足不同场景下人群消费需求的细分。但是实质是，在过去帝王蟹的世界里，塑造了白领等高品质生活人群盒区房生活圈的盒马，正在不断地向下打开市场，迎合更多的大众需求。

只是过去下沉走的是社区团购的风口，当下走的是真折扣假临期的暗度陈仓。毕竟高价高质里，还有不少部分是品牌溢价。但是在降本增效的时代缩影里，面向大众刚需成为盒马全面盈利不能避免的一条路。

 褪去野性活下去

当盒马开始回归常识，不再作为行业新物种搅动零售风云，被降本增效驯服后总是少了一些名副其实的感觉。

遵循零售经营管理本质，回到实体零售业本身来开店，在今年初的内部信中对于未来的战略调整，盒马CEO侯毅作出了安排。

在最新的战略调整里，“遵循”取代“创新、试错”成为主要方向，褪去创新灵魂，养活自己正在成为盒马的年度关键词。

在这个关键词里，一方面看到的是在零售行业摸爬滚打近8年的年轻选手，迫于生计不得不回归传统，走到零售经营强调的常识里来；另一方面，在互联网基因的创业选手中，8年也是一段IPO时间计划表。

回望过去，2015年侯毅和阿里CEO张勇在咖啡馆里聊出的盒马雏形里——“商超＋餐饮＋外卖”的三种元素，到了最后真正值钱的却只有回归零售本质的商超业务。

至于餐饮＋外卖，所代表的阿里对于高频业务流量入口的需求，盒马也并不能满足阿里主营业务的流量需求。

毕竟曾经盒马鲜生所代表的方圆3公里的高品质人群，并不是中国零售的绝大多数人群，引流效果有限，甚至还需要通过主营电商业务来为其线上引流。

当回归传统零售的序列，作为新零售的探索者，盒马没能成为中国的沃尔玛，将整个行业带入下一个时代。侯毅也终究不是铃木敏文，没给中国带来新零售的哲学。