关于敬业度调查，项目开始时，HR团队信心满满，觉得能通过调研给公司带来一股清流，然而随着进程推进，各种层出不穷的状况似乎在时刻打击着HR的实施信心，直到后，向老板汇报完几十页的PPT，项目也就宣告了结束，成果和数字地停在了纸上。

此前我们做了一份敬业度调研：做完敬业度调查，你们公司将调查结果落实在组织改善了吗？有79%的被调查人的回答是“否”。也许这个结果不能反映大部分公司的情况，但是也足以让我们警醒。

我们经常将敬业度调查比作体检，它能告诉你员工的状态是否健康，以及哪里可能出现了问题。在真正的医院里，你一定会询问医生自己的体检报告都包含什么，分别是什么含义，对于那些风险指标又该如何改善。

对于组织的体检报告，为什么只是把它锁在抽屉里？也许HR们会感到委屈，并非自己不推进，而是现实困难重重。改变自己尚且不易，何况推动组织发生改变。这条闯关的路上，我们总结了一些“秘籍”，以供参考：

一、提前锚定改善计划的关键负责人

你无法同时改变所有事情，也不能同时改变所有人。在闯关的路上，先锚定关键层级的核心负责人，再通过他们进行多层级辐射，这种方法适用于大多数企业。

但是锚定也要注意层级，如果层级太高，像是C层高管，他们并不是计划的直接执行人，且HR的推动阻力也会较大；如果层级太低，像是M层等偏基线的管理者，会因为覆盖面太广而过于分散。比较推荐的是锚定公司的中层，通常是D级的总监们。

二、上下结合，撬动改善意愿

改善计划不是随口说说，它意味着将会有一系列工作随之而来，恐怕没人喜欢被突然摊派一堆工作。业务部门光是对自己的KPI就已经头痛不已了，又怎么会对空降过来的任务有好感？面对这种局面，你可以试试“上下夹击“的方式。

先看看一家互联网公司是怎么做的，他们的HR团队，事先确定中层总监级是改善计划中的关键角色，随后在调研结束后做了两个动作：一是在高管会上向各体系的VP汇报了项目情况，指出预估的改善方向和重点；二是体系内的HRBP针对一线员工进行了抽样访谈，了解到实际工作中存在的种种现象与问题。

结合“上下”两部分信息，HR与体系VP、中层管理者一起进行沟通，在充分交流的基础上，敲定了改善重点和具体举措。这些举措在公司内陆续出台的时候，因为是各级员工都曾有卷入的行动计划，所以员工不仅赞不绝口，也都与有荣焉。

三、充分交流，达成共识

如果上述这种双向的推进和单人沟通压力相对较大，也可以试试将管理者组织在一起，共同讨论结果与后续行动。

某能源行业的一家企业，在调研结束后，先由北森顾问与各核心管理者进行了一对一的预沟通，在确保大家充分理解结果后，安排了一场线下“工作坊”（因为有前置的沟通环节，参会者的目标已不再是理解数据，而是解决问题）。

各部门的核心管理者以类似圆桌会的形式进行了沟通，对调查提交上来的管理问题进行了充分的讨论，比如现场从“高层拿钱多干事少”这样一条员工心声出发，进行层层剖析，后发现出现这种情况的原因在于中层断层等问题，然后在会上初步设计了接班人计划，为后续的持续改进奠定了基础。

四、迭代追踪，形成闭环

即便改善计划成功启动，初的热情也可能步步衰减，为了好的保障效果，建议在开始时就明确出后续的追踪方式。

比如建立一份Excel记录表格，或是利用线上工具来承载，都可以尝试。在一个季度或是半年后，对之前的重点进行追踪反馈，让调研形成闭环，不断巩固行动效果。

对于调查，精心准备、用心宣导固然重要，但获得足够多的有效数据仍是项目成功的前提。要始终铭记的是，调研有一个为重要的目的：促进改变在内部发生。