笔记侠 • 2022-04-10 09:00:46　来源：笔记侠　E3148G0

（图片来源：摄图网）

来源于微信公众号：笔记侠(ID：Notesman)

内容来源：HBRC新增长学院、湛庐文化；北大汇丰创讲堂。

分享嘉宾：奥利维耶·西博尼，巴黎HEC商学院教授，《噪声》和《偏差》的作者。

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思维方式

笔记君说：

废话不多说，直接上干货！enjoy~~

当我在麦肯锡工作时，很多客户都在向我们咨询，作为以客户为中心的咨询公司，我们也会反馈给客户一个决策答案。

这个答案不是简单的“对的”或者“错的”，而是需要通过咨询顾问的长期观察，从中挖掘问题出现的本质，进而给客户一个决策。

比如有客户问他们是否应该收购另一家公司时，经过我们调研，反馈给客户的建议是“没有任何意义”，因为收购价格不合适等等。

然而那家公司的首席执行官却回答“好吧，我明白了，但无论如何我都会收购”。

这种一意孤行的决定虽然不是每天都会发生，但也很频繁，所以我想弄清楚为什么这些优秀的人会做出如此糟糕的决定。

当时，我们并没有找到很好的理论去解释为什么优秀的人做出了远远不够优秀的决定，直到我偶然发现丹尼尔·卡尼曼和其他一些行为心理学家、行为经济学家的工作，我开始探索行为心理学在战略上的应用，这就是我现在正在实践和研究的行为科学，我称之为“行为战略”。

人们在展望未来时很难做出正确而坚定的决策。

一、我是如何决定书的主题

书，需要一个接一个地做，从不稳定的外部错误开始。

事实上，我的书是按时间顺序来制定主题。所以“主题”是即将犯下的错误，而答案则是困扰我的问题。

比如在确定《偏差》这本书的主题时，我的目的就是想解决客户在商业中的战略决策问题，因此，我确定这本书的重点就是商业决策，特别是商业中的战略决策，去发现并解决为什么伟大的人在做决定时会犯错误。

《偏差》主题就是：错误的产生并不总是有逻辑的，解决偏差是有方法的，根据错误的不同类型可以找到合理的解决工具。

尽管所有的证据都表明不应该进行收购，但在我服务的客户中还是有很多决策者坚持己见，这是一个相当常见的错误。

大量研究表明，人们在估计协同效应时会过于乐观，对自己管理业务的能力过于自信，特别是当他们处于拍卖状态时会过于兴奋，进而会提高收购价格，最终破坏公司本身的价值。

那些固执的决策者其实读过很多《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《慢管理评论》（SlowManagement Review）或《金融时报》（Financial Times）等等上关于决策文章，也听到过很多警示故事，但他们依旧犯这样的错误。

这些就是我在研究中反复提出的战略错误，也是我在书中谈到的：“你即将犯下一个可怕的错误”。

有些决策、有些战略，错误不是例外而是规则。你更有可能犯错误，而不是不犯错误。

我想说得是，在你即将犯下一个可怕错误之前，你要明白错误再次发生的情况是什么、为何错误会反复出现……

正如这本书的中文标题——认知偏见，这就是我发现产生这些错误的原因。

这本书被翻译成20种语言，我觉得是因为它给了大家非常实用的建议，告诉大家如何应对这些偏见。当我们对偏见有了认识，我们就能够识别它，就能够知道怎么去解决困难。

所以这本书的主题，就是如何在即将犯下错误之前，用简单实用的操作工具来帮助我们做出更好的决定，尽管决策中伴随着危险和偏见。

二、五类认知偏见和九个决策陷阱

去看维基百科，你会发现有多至200个认知偏见。如果你的职业是心理学家，或者你能给你发现的偏见命名，那么知道全部的偏见一定是很酷的。

但这些偏见不是决策者们关心的，他们关心的是如何从实际角度解决问题，如何改进自己的的决定。

在这本书里我总结了5类认知偏差。

比如一类是心理模型偏见或模式识别偏见，这通常是由经验形成的，这些经验偏见让你对现实决策产生偏差，总会以过去的经验看待现在的问题。

再比如确认偏见，就是你认为你了解，你就会寻找其他的事去印证你的认为，从而忽略那些与其对立的部分。

惯性偏见是当你面对那些让你过于小心谨慎的东西时，你不会去冒风险。

我们做决策时通常伴随着两个或三个偏见，它们有时并不同步，有时相互抵消。

偏见其实可以分为两大类，一类倾向于与周围的人一起思考，比如群体偏见、社会偏见，让我们去认同周围的人；另一类倾向于个人或自我利益。

所以当你把5类认知偏差放在一起，就不用区分是自我服务偏见还是经济利益基础，你只需要知道有5种不同的方式组合成不同类型的错误，而每个错误都是独一无二的。

九个陷阱则是人们因为某种组合偏见而犯的九个典型错误的例证，我用这些客观的例证让偏见的解释简单化直观化。

当各位决策者通过阅读和实践建立起自己的经验、累积足够的专业知识后，再次看到这个模式或这种情况时，就能立刻知道哪里出现了问题，然后去克服偏差带来的影响。

三、前苹果公司的案例

在此之前，我想强调的是，能够使用经验解决问题当然是一件好事，因为在我们的成长过程中，我们累积了很多有价值的经验，靠这些经验做决策是可行的。

另外就是宝贵的信心，当你做决定时，需要有信心说服自己，甚至说服别人跟随你，所以信心也很重要。

但这其中的关键则是不要让那些启发、那些经验或自信成为偏见，把你引向错误的道路。

1.苹果商店的成功

罗恩·约翰逊是一位优秀而杰出的执行官，在许多不同的工作中取得了巨大的成功，而他最大的成就就是他成为苹果商店最初的执行官。苹果公司史蒂夫·乔布斯想要创建苹果零售商店时，他雇佣了这个有经验的零售商。

当时很多人告诉罗恩·约翰逊这种新零售模式注定要失败，因为没有人相信苹果可以拥有自己的商店和广告。

后来我们知道，苹果商店是零售史上增长最快的零售模式，它是苹果公司成功的最大助力。

在苹果商店取得成功后的大约十年，JC Penny（杰西潘尼，美国最大的连锁百货商店之一）聘用罗恩·约翰逊来解决公司的零售问题。这也是董事会聘用高管时常犯的典型错误：急于寻找救世主，寻找符合他们想法的人，寻找拯救企业的天才。

2.基本归因错误

JC Penny向罗恩·约翰逊抛出橄榄枝，渴求罗恩·约翰逊以同样的创造力来帮助公司重塑百货商店，希望他能够表现的像经营苹果和重塑电子商店时那样优秀。

JC Penny Germs的股票价格在宣布罗恩·约翰逊将成为新的首席执行官的一天内上涨了17%，每个人都希望并相信罗恩·约翰逊将会取得巨大的成功，因为人们认为苹果商店的成功就是罗恩·约翰逊的成功，罗恩·约翰逊就是那个创造奇迹人。

但现在看来，苹果商店的成功除了罗恩·约翰逊，还有苹果商店的其他的东西，比如iPad、iPhone和iPod。

苹果商店是成功的，但它的成功归因却犯了错误。这是一个典型的错误——归因错误，有时被称为基本归因错误，就是我们将苹果商店的成功归因于个人。这使得JC Penny在做决策时过于依赖个人的成功。

罗恩·约翰逊经营JC的方式基本上是复制粘贴，后来他意识到卖裤子和衬衫与卖电脑和iPod之间的区别，于是他试图为JC Penny吸引新客户。

他“解雇”了老顾客，告诉他们JC Penny每天都有低价，不会再有老客户的特殊待遇。

有趣的是，当梅西百货的首席执行官发布季度业绩时，分析师很惊恐的问他做了什么，梅西百货的首席执行官无奈地说，只是JC Penny解雇了他们的客户。

JC Penny“解雇”老顾客这件事又犯了一个过度自信的错误。罗恩·约翰逊认为这种方式会很快吸引新的消费者到新的JC Penny，但是他低估了人们改变购物习惯而购买一个新品牌所需的时间。

当人们带着疑惑和批评来找罗恩·约翰逊时，罗恩·约翰逊说，你们的怀疑态度让创新失去了空间。于是他解雇了那些老前辈，用以前公司的人取代了他们。这里就涉及到典型的群体思维，就是这群人会像他一样思考。

在长达18个月的时间里，他们保留资产，他们加倍下注，他们在这个策略上投资更多。尽管后面错误越来越清晰，计划不起任何作用，但罗恩·约翰逊不想承认或者因为成本偏见而继续坚持。

这里出现了惯性偏见，即随着事情的发展，尝试用之前的方式减少损失，因为曾经这些方式起到一定作用。

这是复杂战略形势下发生的相当典型的案例，是一个多重偏见合谋造成重大战略错误的例子。错误的产生不是因为一个偏见，错误通常是多种偏见共同作用的结果。

多种偏见的复杂组合，让偏见更加难以克服。

3.偏见导致错误决策

罗恩·约翰逊这个案例非常典型，也是非常战略性的错误。

我们深入分析一下就会发现，一个非常成功的商业领袖很容易使用经验历史地图在新的领域导航，罗恩·约翰逊之前让苹果商店取得了巨大的成功，所以他很容易使用经验来指导后面的决策。

如果我们回到故事的最初，考虑一下罗恩·约翰逊会不会创建新的模式来指导新的决策呢，答案是可能的。

在那种情况下，罗恩·约翰逊可以多做一些事情，比如考虑工作中的潜在问题，比如电子商务的出现和人们不再去大型购物中心购物的趋势等等。

如果考虑到所有那些对JC Penny不利的重大趋势，如果看看罗恩·约翰逊之前的其他首席执行官所做的事，也许可以提出一个令人信服的解决办法。

当然罗恩·约翰逊可以说，虽然没有成功，但至少我尝试了，如果有任何可以挽救的机会，那只能是更为激进的方式。

我尊重这种观点，但它的前提是，你需要对你的利益相关者负责。

如果你需要用5年时间解决问题，而每年损失10亿美元，你需要告诉你的股东我要用50亿美元进行更多的改变。然后在小范围内进行改变测试，这样就能形成过渡，不会在得到新客户之前失去所有现有的客户。

所以，当罗恩·约翰逊不清楚这件事是否可以做时，最明智的做法是——虽然苹果商店成功了，但历史的力量并不存在。

另外JC Penny董事会招聘罗恩·约翰逊，有没有设定寻找的参数，系统地检查候选人是否符合要求。但在当时，我认为在某种程度上，JC Penny处于绝望的境地，在这种情况下做出的判断，很可能会受恐惧情绪所蒙蔽。

JCPenny面对不愉快的数字和一个成功的人才，这个人也愿意接受这份工作，这对于JC Penny来说是一件值得惊喜的事情。

这就是冠军偏见、归因偏见和火力偏见，所有这些偏见都在影响他们，这就很容易做出错误决策。

如果他们不对一个人进行深入研究，与这个人建立联系、建立洞察，那在JC Penny当时的处境下很难做出正确的判断。这就是判断或决策的情感因素，也是除了过度自信偏见之外的基础。

所有的偏见都有情感成分。我们都默认达成一致的温暖感觉，不想要紧张的冲突，不想要一致性带来的不愉快的冲击。

我们都知道在情绪的影响下做决定是非常危险的，但保持头脑清醒也是非常困难的。

当JC Penny的董事会成员做出聘用决定时，我猜会议室里没有人大喊大叫，他们在进行一场非常文明和明显理性的讨论，甚至清醒找到了罗杰斯这个完美的候选人。

即使他们是完全理性的，也犯下了这样的错误。这就是认知偏差有趣的原因。

四、接纳偏见

意识到偏见，才能接纳偏见，进而避免偏见带来的影响。

首先从错误中学习，这就像两岁的孩子，当他们被滚烫的炉子烧伤后，就一定会知道以后不碰烫炉子。

同样的原因产生同样的结果，在面对类似的事情时应该保持警惕。

有人说，我可以从问题中吸取教训，但我想说不同的人可以学到不同的教训，因为这是一个复杂而庞大的系统，有多个不同的因素在其中发挥作用，所以很难从问题中吸取某个偏见的教训。

有时我们并没有意识到是偏见在误导我们，就像视觉错觉一样，当你看到一张照片时知道这是一种错觉，但你再看一次照片时，错觉就又回来了，即使你知道这是一种错觉，你也不可能强迫自己不使用错觉。

偏见就是这样，你可能知道有一种偏见叫做过度自信，那平时就需要多加小心，当我需要拿更多的钱，消耗更多的利润来缓冲我的项目时，我就要小心因为倾向于乐观，大多结果会低估项目所需的时间和预算。

这就是计划谬误，是九个陷阱之一。

尽管我预料到了，但当我同丹尼·卡尼曼合作开始时，我仍然陷入了陷阱。

当时我认为完成《噪音》只需要一年的时间，还信誓旦旦地给出了我的计划。

但最后，我们花了五年时间才完成，丹尼也因此发明了计划谬论。即使对我们来说，制定计划时，我们也很难避免计划谬论，

我们要去尝试意识到偏见，虽然这并不能帮助我们克服偏见。

很多人试图消除偏见，让偏见消失，这不仅仅是因为在实践中消除偏见很重要，在智力上、意识形态上，这同样也很重要。

传统经济学家说，当有人在市场经济中犯了错误，他们就会从市场中学习，但事实上许多偏见都得不到正确的反馈，即使从错误中学习，也很难将学习成果应用到其他地方。

通过学习，我们可能识别出一些偏见，但在特定的情况下，可能有两个或三个、五个、十个不同的偏见在同时发挥作用，那么怎么能免疫偏见组合，怎么能避免偏见带来的决策误差呢。

当时的罗恩·约翰逊（Ron Johnson）曾说，组织非常保守，它非常抗拒我正在做一个大的改变，我预计会有阻力。我需要克服这种阻力，很多公司失败是因为太保守，而不是因为太乐观。当时的罗恩·约翰逊可能也无法明确该朝哪个方向战斗，或者又该消除哪一种偏见。

我们不知道在决策中存在什么偏见，即使知道也很难训练自己克服它们。

即使我们可以克服它们，当我们需要的时候，我们也很难获得这种训练。

所以我们可以训练自己识别偏见的能力，可以改进决定，接受并承认这些偏见，然后意识到自己的决策并不完美。

五、建立组织架构应对偏见

建立决策架构，这将帮助你做出最好的决定。

一旦我们意识到自己有偏见，我们就会接纳偏见。所以如何做出更好的决定，最简单的诀窍就是，承认自己做不了什么。

但如果是一个团队，就要用不同的思维模式和不同的行动来看待同样的情况。

不同的行动偏见和不同的兴趣偏见，会形成不同的组织，组织里的每个人会有不同的看法。

如果我们能找到一种方法把这些观点集合到一起，我们就会做出更好的决定。

这就是为什么我们需要流程协作，让不同的人表达不同的观点，让决策更加多样性。当解决问题的过程有足够的差异，决策才能更好地达成。

获得协作流程的方法需要非常具体的实践和非常具体的工具。

《偏差》这本书中我列举了40个具体的问题和解决方法，用以帮助人们克服典型的偏见错误，让更清楚的了解你能做什么。

比如当你忙于推理时，比较容易犯愚蠢的统计错误，那就使用统计训练等等。

我也会给你一个非常简单的例子，你可以应用到你的团队所做的每一个决定中。

比如在你开始小组讨论之前，让大家安静地写下对于这次问题的意见，因为一旦人们写下他们的想法，他们就很难随口赞同和否定别人的观点。只需要几页纸，两分钟，就能够解决群体中的偏见问题。

意识到问题不是解决问题的办法，但它是解决问题非常重要的一步。如果没有意识到偏见，没有意识到人们在发言前独立表达观点的必要性，就不会使用这种特殊的工具。

找到适合自己的工具，然后日复一日地实施，就能够在决策中建立良好的合作，让你的决定更少地暴露在自己的偏见中。

当然领导者的风格也很重要。

在会议期间大家表达出不同的想法后，如果领导者或首席执行官是一个过于自信的人，他仍然会听不进去别人的想法。

领导者没有足够的谦卑，是发现不了问题的，因为他不会认为他的决定有任何限制或偏见。

这些领导者可能非常优秀、非常成功、非常幸运，但他们意识不到他们并不完美。这不是企业文化的问题，而是个人和团队的问题。

一旦决策者保持谦卑的态度，改进决策方式，就会做出更好的决定，就会有一个更投入、更兴奋的团队，就会有更多的承诺，更多的个人成长。

人们经常问我，如何在老板做决策时告诉他们这些工具呢？

我告诉他们，你需要意识到自己的局限性，需要成为想要通过这些做法克服局限性的人，不要试图将这些做法应用到其他人的决策中。

最近几年我发现新一代CEO更愿意选择倾听，更愿意接受最好的想法，而不是发号施令。他们会整理出非常详细的数据，并基于这些数据进行决策，这让我很受鼓舞。

做决策就像呼吸，我们做决定时并不知道我们在做决定。我们一天可能做了几十个也许几百个决定，但我们却没有意识到我们在做决定。

当你意识到你的呼吸时，你会呼吸得更好，当你意识到你的决策时，你就会建立起决策肌肉，建立起决策技能，你就会更容易做出更好的决定。

这是我们都应该尝试去做的事情。我们需要一直努力成为更好的决策者。

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