技术管理进阶——关于成长的话题

Case1：老板不带我吃饭，很失落！

去年刚到公司的时候，有一次老板请吃饭，开始看到我在名单里面，后面不知什么原因又从名单里面出去了！

我那个自尊心被打击的很惨啊，当时还是很失落的，甚至有点怀疑为什么要离职，之前公司不是也挺好的吗？

男人，真是经不起挑衅的生物，特别是对他尊严的挑衅！

虽然有两天失魂落魄的时间，但马上就把心态调整回来了，因为我在筹备我的报复计划......

Case2：不被认可，很失落！

前段时间上个公司有个小伙伴很困惑：

最近看了你推荐的大明王朝，我确实反思了下，最大的性格缺陷就是憋不住自己的想法，表达过度（外露情绪），以前提很多想法意见，是因为有强烈的外部矛盾，不管怎样都是“献计献策”。

现在不一样了，我自己都能感觉到，别人视角里就是想法多但不落地，抱怨多不腰疼，虽然还是强烈的想帮团队 ，但Leader并没有感觉我在支持他。这个挫败感，非常非常强烈！

这个小伙伴因为得不到Leader的认可，低落了一段日子，最后微信找到我，问我想法。

碰到这个问题，我一下就悟了，尼玛这道题我会啊，半年前才经历过，突然Case1的场景就钻进了我的脑袋里，我们可以报复他啊！

Case3：你看我这么努力，能赶上他吗？

依旧是上个公司的故事，一直带在身边的一个小伙伴突然问我，你看X总能力技术好强啊，我甚至觉得你都比不上他，你说我们现在加班加点的努力，能赶上他吗？

我看了他炙热而又傻乎乎的眼神，思索了一下，答道：红利期已经过了，在这个环境下X总是无敌的，如果基础环境没有变化，你永远不可能达到他现有的水平。

心态&大公司or小公司

近期右导在群里抛出了一个问题：

好一点的公司都在讲，给够钱，招牛人。知名的比如google，netflix。但是他们也都是从小公司起步的，提问小公司不能说薪酬竞争力在一线， 那么如何在初创和发展期，找到优秀的同路人， 欢迎大家交流。

当右导抛出这个问题的时候，我的脑海里居然同时出现了上面三个Case，这一定有缘由，于是我找到了一个自洽的答案：

我是谁的问题

我们做一个事情的时候可能会存在这几种状态：

1）为自己，做的事情对自己职业生涯有很大帮助；

2）帮公司，觉得这个事情对公司有用；

3）帮大老板，觉得能帮到大老板；

4）帮Leader，觉得能为Leader分忧解劳；

5）讨好Leader，其实也不想做什么；

6）正常工作，谨言慎行；

7）躺平；

如果对自身有要求，我们事实上应该更多的思考1和2的事情，个人功利的认为1>2>3......

如果关注点放在Leader身上，很容易患得患失，自我质疑，我们的成长不应该因人而转移。我们的动作，我们的心态应该因为我们的志向而变化，我们的目标决定我们的行为，我们的行为会影响我们成长的增速。

个人成长能带动公司成长固然好，但公司不成长，甚至在一些逆境的时候，都不能影响你个人的成长。

如果关注点在Leader身上，那需要不停的调整心态，制造事件，汲汲营营，最终盈不可久，而且心态还得好，如果你的目标是锻炼心态，关注点放Leader身上是个很好的决策。

视野没有在公司以上，很容易出现一些得过且过或者说“也行、也可以”的同学，最终体现出来就是没野心，没有野心自然就不会有大目标，最后就躺平了。

对于Case1，我当时的场景是刚从大公司出来，自认为至少是P8水平吧，结果来到小破公司还不受器重，有些自己和自己过不去罢了。

后面调整心态后，看到老板吃饭喝酒，有些场景恨不得躲得远远的，仅仅是因为浪费时间罢了，老板不会因为跟你喝酒喝的好就重用你的，但这里必要的连接也是需要的，不能一概而论。

但是不请吃饭，该有的报复绝对不能少！

对公司的报复

针对Case3，其实也很好的回答了大公司和小公司的问题：

X总是在团队业务发育初期进入团队，一路从一天一宕机发育到一周一宕机，发育到一月一宕机，再发育到没有宕机；

在这个过程中，他所受到的压力，和技术上的成长，心态上的成长，处理能力的成长，是不可复制的，因为这是经历所带来的，如果没有重复那段经历，那么就不可能达到他的成就。

所以，这里核心是经历，到底是大公司还是小公司，得看他能带给你什么样的经历和什么样的资源！

请记住，首先是志向，其次资源是最重要的！志向会决定你的目标，目标确定后再去想办法获取你要的资源，而不是你有什么资源再去确定你的目标，达到了目标再引导你的志向，舍本逐末。

为什么说资源很重要呢，因为一个人成长到一定阶段，要到另一个阶段的时候会很难，需要做更难的事情，而最更难的事情本身就需要更多的资源，这也是会有很多造势、借势的行为发生，因为他们想以此提升自己的势能，获取更多的资源，以便达到自己的目的。

综上，这也是我对公司报复的开始，首先选一件对公司来说极难，但做好又极有意义的事情，想办法利用职务之便筹集资源去搞定他！！！

我初略算了下，我做事情的成本是10个高级开发2个月的成本，再加上后期乞讨得来的产品资源，UI资源，和最后运营投入的成本，差不多达到了200w......

然后再回想一下最初老板不带我吃饭的事，那好像也不是什么事嘛，毕竟我成长了嘛！你只要不请我吃饭，我就使劲花你钱！！！

增速底层逻辑

很多人到一定阶段成长就会放缓，今年我跟老板的差距是10，明年突然就变成了100，开始我不明所以，后来慢慢悟了：

正所谓知行合一，认知到一定阶段的时候，仅仅靠忽悠只能欺骗小学生和一些小姑娘了，对于一些老法师来说，纸上谈兵毫无意义，我要的是你的实践知识，我要的是你的案例，我要的是你实践知识整理过后形成的理论知识。

知行合一之间首先要打破认知屏障，知道我是谁，知道我能不能；其次要有那个资格获取这个资源，去执行这个事情，而最终成不成，还讲究天时地利与人和以及各种秀操作行为呢，并不是你一定会成功的！

所以，要做大忽悠，首先你认知要高，其次是你每个论点都要经过不停的自我质疑，自我否定，而又对自己提出的每一个问题，去解决去验证，然后再形成新的逻辑，再自我质疑，最后拿着这套东西去跟人交流，跟人碰撞，拿到数据、拿到案例、拿到细节，这样人家才会认为你说的是真的，才会信服你。

那老板为什么成长速度是我的10倍呢？

是因为他有用钱换时间的能力！

他会去做一个论点的形成，形成理论知识，做到足够的自洽，然后找人做验证工作，于是老板学到了，下面核心执行者运气好又足够努力的话，也就悟了！

这里底层逻辑是：

我之前读博士的时候，现在回想起来，博士的内容，在导师第一周对我们不停的洗脑便完成了：

导师首先提出了大胆的假设，然后将团队里面最聪明的娃儿们投入进去成组，有观察组、对照组有常规组也有另类组，不停的从这些实验组拿结果，证对或者证伪，拿到一些结果后，再给所有同学做输入，告诉他们什么失败了，什么不能做，再打乱重新成组，到最终这个假设被论证。

对于公司来说，大胆的假设可能就是超前的战略，具体到一个产品没被论证前都是假设，如果想尽快的拿到结果，就要拥有更多的对照组。

我们做战略，做产品实现，也是这个道理：

最后，希望大家也多“贪污贪污”，希望此文对大家有用！