价值交付型组织是怎么复制销冠的？

作者：Chloe，卫瓴科技内容营销负责人。

“复制销冠”应该是每个老板做梦都想办成的事情吧，毕竟刺激程度不亚于量产摇钱树。

那销冠到底是能复制不能复制呢？

写《销售铁军》的贺学友说，阿里铁军系统就像是一个数学公式，只要代入相应的数值，就能成功计算出想要的结果，无论代入的数值是阿里巴巴还是其他企业。

写《销售加速公式》的前HubSpot销售负责人Mark Roberge直接教你如何设定契合自己公司的销售招聘公式、销售培训公式、销售管理公式等一系列公式。

说“复制销冠”可能是妄念了，毕竟人人拔头筹不现实。但无论哪个时代，公司都要务实地思考，如何为Go To Market那一天建设销售生力军做准备。

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铁军文化不可乱移植——橘生淮北为枳

但一个公司的销售文化是怎么形成的呢？是不是说在从0到1的阶段招聘一个销售大拿，任凭他按照历史经验如法炮制就万事大吉了呢？

这恐怕是个危险的想法。橘生淮北则为枳，销售文化也是有边界的，不能乱移植。组建什么样的销售团队，很大程度上取决于公司的业务是“产品交付型”，还是“价值交付型”。

拿铁军来讲，它最大的特点是“智力工作的高度流水线化”、“对上级命令的强执行力”，整体遵循超高压、强监管的逻辑，这一整套打法确实在.com泡沫时代为阿里崛起立下了汗马功劳。

但我们仔细观察一下会发现，阿里铁军的最佳实践，几乎都出现在“简单、明确”的业务场景当中，《销售铁军》书中点名的美团、滴滴、同程、瓜子二手车无一不是如此，而且这些业务场景普遍都有“地推”的属性，在销售方法上更依赖outbound营销。

“考虑在美团上给餐厅引流么？”这个问题指向明晰，几乎没有人会误解，但如果放在SaaS领域，说明白自己是谁就实属不易了，对力图开拓新市场的初创公司而言尤是如此。

“不知道咱们对‘协同CRM’感兴趣么？”，听到这样的问题大概率一头雾水，更不用说瞬间理解产品的价值所在了；又或者，有些ToB产品甚至有可能要求客户调整内部的业务流程才能显现自己的价值，不少ERP SaaS就是如此。

可见，复杂ToB产品在价值传递上是会面临挑战的。相比之下，产品高度标准化的行业，如房地产就不存在这个问题，《销售铁军》在强调话术标准化时，举例了万科售楼业务员在介绍户型时候的统一表述：

“虽然厨房的面积不算太大，但结构合理，即便春节家里来三五个人，也能转得开身。”

话术背会就能用，笑容和口吻标准又人性化，这放在售楼场景下完全没有问题，可以说是“智力工作流水线化”的殿堂级表现了，在特定业务环境下，也不能说不是具体而微地实现了对一线销售员的赋能。

平心而论，铁军并非一无是处，《销售铁军》中介绍的朴素销售经验在今天看来仍然非常中肯，但实现的手段都过分强调“监管”了。

“如果目标实现不了，就是监管不到位”。这种想法强加在今天的Z世代身上，基本上是一厢情愿。

从另一个角度看，铁军文化这事实上折射出了工具和制度的“无能”，从而对“人治”提出了超高的要求，而不得不通过“监管”实现标准动作的精确执行，动作是精确的。在面对各行各业客户未被普遍抽象的需求时（比如SaaS产品总是一边吸收客户的需求公约数，一边在迭代的路上飞奔），结果很可能会变形的。

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客户经理不做一锤子买卖，要交付价值

刚才万科业务员的例子，是典型的“产品推介型销售”的表现，但tob复杂业务的销售，要把产品的价值传递清楚，势必得扮演好“顾问型销售”的角色。

产品价值传递的复杂性只是挑战之一，ToB销售的过程处处穿插着服务，买方的业务场景需求，决策流程，实际使用的部门、组织文化等千差万别，都决定了Software as a Service的复杂性，也注定了Service as a Sales的复杂性。

在此不得不提到，当下，销售的角色正在发生着微妙的变化——“产品销售”已经在朝着“客户经理”的方向演进了。

为什么呢？由于toB销售的重心早已转移到线上、转移到移动端、甚至是转移到微信生态里，乃至大量多对多的生意，都是在“群”里面沟通、召唤服务的。

相比铁军是电销和地推的产物，销售工作变的更复杂了，如今的客户经理们，早已不再是单打独斗的英雄，不仅要做到产品交付，更要在经营客户的过程中交付价值，做好全生命周期的管理。

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交付价值，最紧要是选对客户

签一个错误的客户，就算成了一锤子买卖，后面也会给产品和客户成功团队挖坑，尤其对SaaS来说，倘若不是目标客户，买了用不起来算是小事儿，要是造成负面的口碑就是得不偿失了，这个时候再谈续约率简直是扯犊子。不续费的SaaS，又有什么未来呢？

错误的客户来自错误的销售，错误的销售要是多了，那就是销售文化有毛病，对一个价值交付型团队来讲，选对客户了，还得真正交付价值，交付价值，就得发动后方团队的力量，好好协同赋能一线销售，把全生命周期服务客户这件事落地。

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复制销冠—实际上是用心做好一线赋能

一般提到销售赋能，比较标准的定义是，要用正确的战略、工具、内容等资源帮助销售获得成功。

凭着销售培训、赋能领域20多年的经验，Roderick Jefferson在Sales Hack博客中是这么总结销售赋能的：

“让对的销售，以对的方式跟对的决策者建立正确的对话。我们要将看似深奥的‘销售赋能’落地为——可量化、可复用的打法，最终导向增长的发生。”

独立技术咨询公司Forrester旗下产品SiriusDecisions前负责人 Jim Ninivaggi作了更进一步的表达：“销售赋能不仅仅要提供销售资产，还要保证一线销售能够高效地调动、部署这些资源。”

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对的画像及画像基础上的协同赋能体系

这两个人说得都对，“对的销售、对的方式、对的决策者、正确的对话”都需要以不断迭代“对的客户画像”为基础，“不仅要提供销售资产，还要保证一线销售能够高效调动、部署这些资源” 这句话更是耐人寻味——隐含的其实是对一个“协同赋能体系“的要求。

市场投放、内容营销都需要据画像行事，销售也是在不断迭代画像的过程中成长的，可是，精准的画像从何而来？协同赋能体系是把组织架构定在那里就可以高效调动了么？

这两点难度系数都很高，要妥善解决离不开工具助攻，否则，组织要么导向放任自流，要么落入强监管的窠臼。

我们可以从市场部和销售部的冤家日常认识这个问题：

销售不屑跟进市场给到的线索（内心OS：什么烂线索），市场整天追着销售屁股后面要反馈（内心OS：到底啥时候跟进？）；哪怕双方约定好了什么是优质线索，约定好每个月市场应该给到销售部多少条这种质量的线索也无济于事。

这个症状很普遍，主要病因在于画像不协同，销售心里有一副画像、市场也有自己以为的画像，实际上的客户画像长啥样，没有人拿捏的特别准。

所以工具就应该做到客户画像秒传递，市场、销售、所有角色共享一副画像，信息透明了，让画像自己说话，扯皮的事情自然减少了。

不管是哪个触点、哪个广告或内容产生的互动，看了多长时间，看了几次，看完是不是顺着网线找了过来，工具都自动记录下来。

这样，线索的质量怎么样，不言自明，相比主观臆断，用户行为本身要有说服力的多；反过来讲，销售根据沟通的具体情况，也会随手打上相关的职位、行业、线索阶段等标签，系统同样把这些数据秒传给市场，市场跟着也根据反馈坚持或者调整内容生产的策略。

说到这儿，不妨再厉害一点，线索转商机阶段的优质客户画像，甚至可以回传给广告投放系统，让市场投放的同学，及时进行人群包的调优。

这样一来，假以时日，我们就会达到一种境界，用卫瓴·企微助手客户薪人薪事创始人常兴龙的话说，“反复提炼客户画像，反复提炼获取线索的方法，反复提炼对这些客户的批量应对方案”。

相比苦口婆心、防前防后的监管，信息的共享透明对销售的成长具有不可比拟的加速作用。

慢慢地，销售每天都在画像中学习，哪些广告创意、哪类帖子、哪类会议，哪个KOL的线索来源更优质；系统也会帮你找到哪些客户成交周期最短、哪些客户交易额量级明显较大；甚至，某个销冠跟进的客户画像都长什么样子等等。

你当然忍不住提炼这些客户有哪些画像共性，从而在下次筛选线索时自觉进入Look aLike模式。而做方案的时候，你也会自觉抽象出符合这些客户痛点的解决方案。

甚至，我们可以说的夸张一些，不是哪个老板在复制销冠，其实是在系统自己在复制销冠。当然，每家公司的业务、客户类型不一样，但属于你的销冠团队，终究是要在你自己的系统里迭代出来的。与此同时，随着客户画像越来越清晰，该招聘什么类型的销售也就变得越来越清晰了。

“找对客户”有多重要已经不用赘述了，如前所说，交付价值不是一个人交付的，而是有赖于一个协同赋能体系的支撑。

在客户成功、产研等协作角色接触到客户之前，系统已经积累了非常丰富的客户历史画像，场景、需求都记录在案，为售后团队有目标的服务客户打下了很好的基础。

那么这个时候工具需要发挥什么角色呢？

第一步也应该把画像秒传递给协作者，然后销售可以据画像为基准，随时根据客户的动态需求向后方某个角色发起需求。

前面也已提及，现在普遍的做法是拉个群统一沟通，但只有群聊是不够的，群的消息往往难免过载，因此导致无序、低效。

客户画像的界面应该完完全全以客户为中心的脱水信息，客户最大，销售以客户画像发起需求时，确保可以跨部门、跨层级部署资源，而不是再走邮件、走流程兜上大圈子才能服务到客户。

当然，协作者的服务记录也应当同步在客户画像上，以备客户生命周期下一个阶段使用。

所谓销售赋能和客户经营，实际上是协同服务的一体两面，本质上是一个交叉目标，将销售、市场、产研、客户成功、人财法的价值协同起来，一起提升销售的生产力，把客户体验安排明白，复制销冠——本质上就是赋能好销售。

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