探索数字化建设与管理，聚焦高质量发展路径

摘要：本次峰会圆桌会议由广东省CIO协会副会长马清女士主持，参与圆桌主题分享的嘉宾有：红星控股首席信息官张俊锋先生、正荣地产首席信息官扬帆先生、大唐地产首席信息官吴刚先生、保利置业信息化负责人余杨先生、三盛地产信息化负责人赵洪庆先生、复星集团复地地产科创部总经理戴钧先生。
关键词： 数字化

　　本次峰会圆桌会议由广东省CIO协会副会长马清女士主持，参与圆桌主题分享的嘉宾有：红星控股首席信息官张俊锋先生、正荣地产首席信息官扬帆先生、大唐地产首席信息官吴刚先生、保利置业信息化负责人余杨先生、三盛地产信息化负责人赵洪庆先生、复星集团复地地产科创部总经理戴钧先生。

　　(按发言先后顺序)

　　马清：非常高兴有请到各位地产界大咖，齐聚一堂共同探讨行业信息化、数字化转型及行业愿景。今天的主题是《探索数字化建设与管理，聚焦高质量发展路径》，面临目前的大环境和政策环境，我们来聊一聊行业企业怎样做数字化转型?在这个过程中，我们能起到什么样的作用，在数字化转型中，有哪些短期、中期和长期的规划?各自企业、产业链对未来数字化转型有哪样的思路和想法?

　　张俊锋：数字化转型很有必要，转型规划，在以前，通常邀请国际咨询公司，使用信息化评估模型，经过信息化现状评估，结合企业当前所处的阶段、与行业领先企业之间的差距，然后制定出企业后续三到五年发展路径。红星控股是通过研究地产行业领先企业实践，再结合跨行业企业最佳实践，制定出了自己的发展路线，以“开源平台+技术标准”的技术发展路线和“松耦合+紧耦合”的业务协同发展路线。并没有选择一体化平台，大一统的技术发展路线。

　　基于红星控股选择的技术路线，要从用户需要出发，从小处着眼，贴近用户需求心理，快速迭代，不断试错。同时，持续地去找用户的需求，保持持续的微创新的能力，这需要保持战略定力，更需要有坚韧毅力。红星控股这么多年，一直按照这个方式推进，一直没有发生太大变化。

　　扬帆：现在外部环境越来越困难，房地产大家都在讲，通过管理要效益，换句话说跟制造业学习，其实房地产是一个规模都挺大的市场，千亿公司非常多，小一点也是百亿的，再小微型公司几十亿，这么大规模的公司，其实真正如果说要精益化运营的话，我们评估还是能带来非常大价值的。原来丰田制造业早期经营核心逻辑，以产定销，变成以销定产，大幅降低库存，提高经营效率。其实房地产公司，不管阵容还是很多头部企业，我们库存都是大几百亿的，如果我们通过数字化的手段，就是依靠以销定产的思路，库存降低10%，每年带来收益大几百万的。

　　公司经营来说，整个房地产公司，通过精细化运营，带来很高的效率效益，这是一方面，第二个方面客户经营，我们要把客户的数据拉通，对于客户进行分类分级的管理，到后期提高整个客户满意度和转化率。

　　智慧空间，过了20年大家肯定住智慧小区，家里智慧家居，从今年刚起步，整个房地产行业，到未来肯定要有智慧社区和智慧家居的方案解决能力，同时，再逐步的看能不能孵化出新的商业模式。

　　吴刚：地产数字化规划需要承接企业战略目标，数字化转型从目的和因果上都指向了业务转型。新形势下，地产的业务转型我认为有几个趋势：一是在发展动能上，从唯规模论向稳健高质量发展转，回归制造业属性，从粗放向精细转;二是供需结构上，从卖方市场向买方市场转，对消费者的研究变得比历史任何一个时期都要重要;第三个是产品力和服务力上，回归居住属性，人本属性，消费者也越来越看中产品传递出的品牌认同和文化认同;最后一个是往第二曲线转，探索扶正第二曲线，并且大力发展第二曲线。所以地产数字化转型问题也就转换成了助力企业精细化运营和管理，帮助快速把房子卖出去，构建产品力和服务力，以及保障第二曲线快速生长这四个问题。

　　精细化运营和管理在大唐拆解成了流程再造和数字化运营两个问题。流程再造本质是对业务生产和管理要素重组，再配合组织重组逐渐逼近成本和效率的最优解。把业务流程中的堵点和痛点找出来，再通过信息化和管理的手段改善和提升。流程也涉及到上游合作伙伴的线上贯通和协同，这样从需求端拉动的精益和弹性才有可能。另外IOT、 AI等新技术的应用，比如案场风控、智慧审图、智能强排等，本质上也是用新技术进行流程再造，降本提效。

　　数字化运营我们分三步在做，目前基本实现了业务数字化，帮助决策层决策和识别风险。接下来会聚焦在数据驱动业务的场景，比如智能定调价、供应商风控等。最后一步是我们希望能从数据中能抽象出一些算法模型，可以自动推演运营策略，比如输入一些简单的参数，存销比、储备比等，自动铺排最优开发、融资和营销计划。

　　借助互联网连接、汇聚、推演的能力实现流量放大、提高转化、降低费效，是大家都在探索的方向，刚才罗总也介绍的很全面很详细，除了在技术端考虑考虑线上获客、私域运营、客户数据洞察外，更重要的是策销渠组织设计、线上运营策略和配套绩效激励设计。

　　在产品力上，目前大多聚焦在提升设计和工程管理的协同效率方面。智慧家居除了高端盘，怎么解决销售溢价的问题。另外一个结构性的机会可能在于产品形态本身的改变，比如新材料和新工艺的研发与运用。围绕智慧服务与体验，建议先做实刚性场景，比如车行道闸、智慧监控、梯控等;再延申到走心场景。中小企业不建议一开始就追求大而全，资本市场对你科技属性的价值判断也在逐渐回归理性。

　　新形势下很多公司都在积极发展第二曲线，主要是在存量物业运营领域布局，这一块数字化可以发挥的空间比较大，过去20年，2C领域，消费互联网已经积累了一些非常成功的经验和工具供我们学习和应用。

　　余杨：早些年我们做信息化的规划，或者是聊信息化建设的时候，我们都喜欢基于场景聊方案。比如要上个什么样的系统，提供一个什么样的管理抓手，创造一个什么样的管理模型。画信息化蓝图的时候，也都是像画房子一样，这边化一个售楼模块，旁边再加一个计划模块，再加上一个货值系统，然后跟管理层说我们要打造产销存联动的管理模型，再把成本模块拉进来，搞动态盈利率，再把财务模块拉进去，实现业财一体化，这是之前很常规或者说很成熟的信息化规划的方式或者模型。

　　但是在数字化转型的阶段，这个模型可能就不太适用了，因为现在我们面对的是更加复杂，更加多变的市场环境，可能我们刚刚做好规划，市场风向就变了。老板的关注点也变了，那之前的工作只能推倒重来。像近几年房地产数字化的热词也是频繁的转变，最开始我们都在提大运营快周转，后来又是降本增效，共享中心，数字化营销，这些热词的背后都是一个个热火朝天的数字化改造工程。但这些项目上线之后，是否真的能及时满足企业经营需求，就很难评估了。

　　所以我们做数字化规划的时候，不应该仅仅局限于某一些场景，我们应该更加关注整体信息化的框架和架构，要着重去思考怎么搭建底层的开放性平台。在平台之上再去构建应用，去解决业务场景问题，提升数字化平台的可扩展性。面对永远在变动的市场，永远在变动的需求，我们才能够去从容的面对，不至于面对问题推倒重来。

　　赵洪庆：三盛信息化未来的目标：第一个提高协同，第二个精益管理。

　　提高协同，从之前的角度说，流程先要通了，流程上线了，达到我的目标了，过去IT的角度这样考虑的，从真正的角度来说，还是要把内部的指标体系，评价体系标准化，这些责任落到具体的部门或者人头上去是必须要做的事情，只有把这些事情做好以后，沟通成本，协同成本才能降下来。

　　精益管理就是内部管理数字化，企业老板更关心或者要看得见企业经营的真实状况，目标达成状况，短期偿还债务能力等这些关键核心指标。

　　戴钧：规划也好，大运营也好，运营数字化也好，都是为了企业现金流回正。地产企业一开始投入非常高，销售慢慢往上去，当中现金流平衡的点怎么通过数字化的运行，通过数字化的积淀，能够把这个点逐步逐步往前延伸。这样的现金流达到比较好的周期端，这个对我们整体运营来说，是数字化建设的蓝图也是目标。

　　其次怎么把整个营销运营做的更好，在C端面向客户那一端。能够把他的积累数据用好，并且真正形成生产力，是数字化转型过程当中需要面临两大问题。我们希望有很好的组织保障，有了组织的保障，能够调动起各个部门的资源，使我们的整个一线，充分利用好我们数字化的工具。

　　马清：大家说的都非常好，都谈了一些在数字化转型平台搭建过程中的经验，那有没有碰到一些难点、瓶颈、痛点，又是怎样克服这些问题的?另外，刚才有几位专家提到生态问题，那生态怎么建?大家有没有想法。

　　张俊锋：因为有公司高层领导支持，转型过程中相对顺利，当然预算如果能提高，可能会更好。生态建设，因为红星控股选择了开源、开放的技术平台路线，能够接纳所有供应商技术的平台，所以只要定义企业信息化技术、研发标准，在这个基础之上，通过一年有一年的微创新，贴近业务部门需求，技术上快速的迭代开发，可以实现更好支撑业务的发展。我们从来没有提出过通过技术引领业务，在当下，希望业务部门能够不断快速前行，结合各服务厂商的优势，通过技术提供更好的辅助支撑。

　　吴刚：数字化转型成功的约束条件有很多。转型的意识，数字化治理架构，投入的资源，文化和氛围等。我认为更多的还是应该向内看，IT自己有没有准备好迎接这项挑战。把数字化能力构建起来。我理解一个IT或者说一个数字化从业者要具备三项核心能力：业务洞察能力、数字化架构能力和业务变革推动能力。目前在大唐三项能力都具备的产品经理比较少，这个也是我们数字化真正能创造价值，兑现业务成果的关键制约因素。

　　余杨：数字化转型的过程中我们几乎每天都在遇到瓶颈，怎么把数据打通，怎么清洗数据，怎么保证真实性，完整性，及时性，怎么建立相应的组织，去适配数字化转型的建设。这些都是我们瓶颈，但是这些瓶颈通过努力都是可以解决的。唯一很难解决瓶颈，那就是预算的问题。特别是面对一些创新型场景的时候，就比如刚刚提到的构建地产生态的问题，这是个很创新的领域，做创新的项目必然面对着收益的不确定性，而成本的支出往往又是很高的，在这种情况下，我们就很难去说服管理层支持我们做这个事。面对这种情况，我们讨论过好几轮，最终我们还是决定减少创新型项目的投入，多去对标业内优秀的创新案例，不冒进但是也不掉队，这对中型房企来说应该是一条较为稳妥的创新路径。

　　赵洪庆：回忆一下这几年工作历程，第一个困难是心比天高，另一个问题是预算和团队资源有限的问题。信息化、数字化的目的是解放我们吗?可是随着数字化进程的推进，对一线作业人员要求越来越高了，并没有他想象当中有了信息化部门我们什么事都不用干了。他们的工作量呈倍级的增长。协调和克服困难，把大家拉到同一个战线，同样规则范围内达到公司想要的呈现目的。从信息化时代到数字化时代来说，对我们从业人员提出更高的要求，这个时代对知识结构的立体性要求更强。行业寒冬，编制都不充裕，对一个人要有业务深度，还要有业务宽度，随着地产公司和其他公司的合作，会产生一些新的业务场景，也会对我们信息化和数据化工作提出新的业务挑战。

　　戴钧：瓶颈方面，业务部门的IT的思维或者一些数字化转型的思维，不能达成一定的共识。很多嘉宾刚刚也提到了，IT要有创新的思维，能够引领一些想法，业务部门提出一个问题，信息化部门先做出来给我们看看，做出来看到效果了我就要投入了。这个就很难实现。举个例子就好比企业要求项目总你能不能把工地情况给我们看看，引入AI智能化算法在里面，安全生产保证到里面，IT有预算先投入了，做一些算法在里面，人员有没有带安全帽，有没有打架斗殴，全部测算出来一个道理。其实真正的价值在于提升管理效率，有一些智能化应用在里面，总比24小时盯着探头要好很多。业务部门总是希望，先做出来给看看效果，否则效果不好业务部门要为此买单责任很大。这就导致部门之间会浪费沟通效率，就是先有鸡还是先有蛋的问题。总之是期待通过技术先虚拟实现成果，如果AI技术融入进去之后，业务部门看到了成果并且超出预期，就容易立项。要么项目立项之前困难重重，还是共识的瓶颈。

　　马清：大家谈的非常好，在座的都忙了一天了，辛苦一天了，希望在IT转型，数字化转型，业务转型过程当中，每个人都受益，希望能尽微薄之力。

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