内容营销和管理 “Why” 时代销售洞察

提到 To B 和 SaaS、往往绕不开销售这个话题，关于如何做好销售队伍建设、做好销售管理的学习素材非常丰富，而且互联网、快销、金融、教育等细分领域的销售，也慢慢演变出公域流量／私域流量的销售转化方法论。

目前的创业者对销售都会有一定的认知：大到公司目标如何制定，如何拆解，过程怎么跟踪，电销／直销／渠道体系如何搭建；小到邀约话术如何打磨，团队成员如何淘汰等等。这些事项的标准该如何构建？

目前为止，我们每年都接触到一些企服领域创业者的咨询，实际上大多数问题都大同小异，只是发生在不同的“场”。

就这样在战略和战术之间，每年都要好几个来回。有意思的是他们一年前问的问题，一年后，还是问同样的问题。是什么让如此聪明的创业者僵住了呢？

实际上，在真正操刀的时候，创业者会发现自己面临的实际情况和学到的知识，其背后支持的商业环境会有一些差异性。这就造成了知其然不知其所以然，甚至有些创业朋友希望找到速成的“招数”，快速解决公司销售环节中的单点问题，以快速提升业绩。

总之，大家都忙着找方法，而似乎忽略了什么。

实际上，销售环节是一个很庞杂的系统工程，首先我们还是要搞清楚一个角色问题。销售的角色使命是什么？

“销售就是将产品卖出去，将钱拿回来”。这个回答估计简单易懂，也是大多数创业者理解的。

然而经过十多年的思考，我发现在优秀的公司里，销售并不是独立的，而是一个复合角色，部门之间相互耦合，共同完成组织的战略目标。

前端市场通过宣传产品内容，来获取线索，销售拿到线索，举一反三找到更多的线索渠道，让线索转化成业绩，同时获取市场情报、客户来源和产品需求，从而参与到营销环节中。

同样，围绕客户生命周期管理，要形成几个闭环。首先要从产品上找出客户不续费的原因、退款的原因，不清订单流失的原因，在产品方面都要有相关输出，要先补上产品的漏洞。

销售通过参与营销环节反哺市场部，拓宽新的投放渠道，同时通过找补产品漏洞反哺产品，帮助产品迭代。

实际上，销售于产品、营销、运营和客户服务等环节彼此贯通、相互渗透。

内容营销时代

当下的商业环境于 10 年前、20 年前发生了很大变化，那时候单一赛道的友商选手只手可数，现在的边界越来越模糊，很多跨界创业公司涌入同一赛道，例如一个企业微信的 SCRM，就将近 200 家拿到融资。

在这种大环境下，企业的营销成本越来越高，利润就难以保障，这也跟 10 年前是不一样的。

同时随着人工成本的数倍增长，之前可以用人工搞定的客户教育，放到目前绝对是一本没法算的账。随着“直播”这类全新的传播方式深入人心，显然企业需要用“内容”替代以往的人工进行新的客户营销。

管理来到了 “WHY” 时代

前面我们说了商业环境和营销方式都发生了变化，管理环境也随之改变，以90 后、00 后为主力军的团队已经到了 “why” 时代。

什么是“why” 时代？“术”层面的方法论仍然有效，但是会越来越低效。“心”的层面，执行的人更希望知道自己为什么要做，为什么要执行，只有主观能动性顺了，执行自然就顺了。

• 管理从“how”时代来到了“why”时代；

• 客户从“why”时代来到了“how”时代；

• 销售从“被管理”时代来到了“被赋能”时代。

随着物质生活的逐渐丰富，上班这件事的第一驱动力从赚钱持家，转移到了“嗨”动力和财富自由，多数职场人对加班、奋斗和互联网科技都有了新的认知，对于自己的创富路径也发生了巨大的变化：

工作中的标杆，以前是月赚10万的 TOP Sales，现在已经可能是某个网红、KOL；

之前比较匮乏的思想建设素材——《不眠的硅谷》《当幸福来敲门》就可以给大家很长一段时间的激励，让团队成员充满斗志，而现在，抖音、视频号里面随处可见。

因此，有没有发现，那些优秀公司的做法已经成为了大多数企业的标配，而作为现代职场青年，已经有了“工作体验感”的需求。

我们学了很多方法论，知道事情怎么做，让员工照做，但是员工幸福感越来越弱，主动性越来越弱，然后加码，加大激励，但却忘了激发每个员工内心的欲望。

其实员工的每一次反驳和解释，都是他们被理解、被看见和被解读的渴望。

天道酬勤，勤是因还是果？

之前理解勤是因，因为勤奋才能做好。

后来才知道，勤奋是果，热爱才是因，内心热爱的勤奋才能带来创造力。

总结几个核心关键点：

1. 人的问题

很多公司最大的成本浪费，在于人员选择，招聘出了问题。

下面是人员招聘匹配中，藏得最深的坑，容易被忽视、具备一定潜伏期，危害极大，它们是最可能浪费机会成本、培训成本等人力资源的匹配要素：

（1）期望值匹配：好不容易培养 1～2 年的人员，最终离开，浪费的不只是人，更多是无法复制的培养机会；

（2）开源方式：主动和被动开源；

（3）过往团队管理风格：是选择开放平等，还是等级观念浓厚的传统组织，两者相互渗透会带来极其惨重的文化破坏；

（4）所处业务阶段，以及所处的管理纬度 : 过往经验是业务开拓期，成熟期还是变革期。《孙子兵法·始计篇》说：夫未战而庙算胜者,得算多也。之前的管理纬度，是管人、管事，还是算账、架构体系。

2. 团队文化

说到团队文化，创业者说：“这个知道的，阿里的六脉神剑耳濡目染，都能背诵了”。

但是，可以非常肯定地讲，多次企业咨询所看到的是：团队文化的坎都是创业者自己的坎。

比如：文化最大的挑战是“透明”。公司是不是有很多割裂的小群，说着各群自己的事情，财务数据是否可以公开，员工薪资是否透明，员工言论自由是否真正接受。试想，员工大会上，员工提到一个问题“加了班应该给加班费”这个问题，你是避而不答，还是公开说明。

因此，检验团队文化最简单的是透明度。而行为上唯一检验团队文化的标准是员工会不会跟你一起玩。

销售团队的文化挑战会更多一些，在管理真正落地的时候，往往面临事先约定的纪律与人性化管理之间的徘徊。

这两者相遇的时候，如何决策就变成了管理者的难题。

我曾经在崔牛闭门会上做了一个案例梳理，里面有一段小案例，让现场的参与者进行选择，案例大致是这样的：

一家公司有明确的业绩达标要求，跟员工都说明了，业绩不达标面临淘汰，而不巧的是销售员 Tom 正好这个月因为业绩不达标，面临约定的淘汰期。

但是，Tom 非常看好公司的发展，提出自己愿意先交底薪 5000 元给到团队表决心，再看自己的一个月业绩，如果达标了就留下。

请问：这个情况如何抉择？

3. 最低成本的销售效率，是客户口碑

业绩增是短期的要事，更是长期的事，相信任何企业都不愿意面对增长乏力的局面。

而真正做好客户口碑、客户服务，需要从内而外渗透每个动作。

所以，很多企业提出“客户第一”的口号，却在实际落地时徒有其表。

有销售经验的人都有共识，什么样的客户最容易成交？一定是老客户的转介绍，因为这样的客户对销售有极高的信任感。

数字化和智能化驱动管理的今天，我们用越来越完善的工具为管理增效，而最终还是要回归到“人心”——天时不如地利，地利不如人和。

作者简介

彭冠中，To B 销售实战专家。

13 年 To B 销售管理实战研究、多家企业销售管理顾问 、在行 To B 领域百单行家，现任小鹅通销售架构师，负责销售团队的运营管理；前纷享销客副总裁，一线冠军团队到一线冠军分公司再到全国销售大团队中台运营管理者；擅长理论+实战、业务梳理、组织建设；崔牛闭门会特约讲师，“To B 销售兵法16策”主笔。

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