本文内容摘自最新上市《增长逻辑：中国家装家居经典商业评论》一书的导言，1万多字，主要谈了家装行业的属性，为什么家装公司没有品牌？这两个问题背后的三个天花板，以及如何破局突破百亿达到千亿规模等问题。

一、家装行业的属性是什么？  

家装具有建筑装饰业、服务业、手工业、零售业和IT科技五大属性，但目前仍然以手工业和重服务业为主。

根据《国民经济行业分类》建筑装饰业是建筑业的四大行业之一，分解新增为三个细分行业：E5011公共建筑装饰和装修、E5012住宅装饰和装修、E5013建筑幕墙装饰和装修，家装属于住宅装饰和装修小类。

家装的服务一般分为售前的签单服务，售中的交付服务和售后的质保服务，这是服务业属性。

家装的水电木瓦油施工交付主要是靠各工种师傅手工作业，虽然一直提装配式装修但主要还是应用于公装领域。也有说家装有移动制造业属性，但也是最低级的移动手工制造业，移动很好理解，客厅的砖贴完了移动到厨房贴。

零售业属性是将装修辅材、主材，以及家具软装家电等通过设计方案以硬装或整装形式打包卖给客户，也有整装套餐可以整卖也可家具软装零售。

IT科技属性是指家装行业的在线化、信息化、数字化等。

建筑装饰业是家装的门类，为基础属性；服务业和手工业是目前的主要属性，也是传统属性；零售业和IT科技的属性占比较少。

未来5-10年家装行业只有跳出家装的传统属性才会产生新的物种，不再是现在的家装，而是新物种的家装。

这个方向可能是IT科技+服务，或者IT科技+零售，亦或者IT科技+零售+服务，目前IT科技+制造相对走得更快。

二、家装公司为什么没有品牌

家装行业有品牌吗？坦率的讲有行业品牌，如上市公司东易日盛、名雕装饰，还有头部家装企业如业之峰、圣都装饰、龙发、生活家、爱空间，以及一些区域龙头装企，但没有用户品牌。怎么讲？

我们从两个纬度看：

 （一）是从品牌最基本的知名度、认知度、美誉度看     

1．知名度低。一项数据显示，只有3.73%的消费者可以准确说出家装公司名称。用户有装修需求才会定向关注，没有则直接过滤掉信息，跟他没关系，不会主动记忆，这和大众消费品有本质区别。低频、短周期集中消费，过后就忘，或刻意忘掉，难以被运营，无法形成消费者品牌。

2．认知度差。品牌是企业与用户发生的所有联系所建立的印象总和，是用户对产品或服务长期的“优势认知”的叠加。品牌认知就是品牌在用户心智中的形象。先不说不知道，即使知道，在用户心理是什么认知？用户短期集中被密集洗脑或教育，对于装修的认知清晰又模糊，难以建立心智预售。这种模糊的认知很难轻松决策。

3．没美誉度。装修结束要么是增项、不爽，解决问题慢，即使没大的问题基本满意，最后还是由于装修本身带来的劳心、费神而对装修这件事犯怵，很难对装修公司有美誉度。即使装的好，用户也可能认为是自己努力跑工地、盯得紧的缘故，和家装公司关系不大。

（二）是从品牌存在的两个意义反推

品牌存在的意义在于降低三个成本：第一，降低社会监督成本，解决监督问题；第二，降低顾客选择成本，解决信任问题；第三，降低企业的营销传播成本，解决流量问题。从后面两个品牌的价值就能反推出家装公司不存在品牌。

1．家装公司的“品牌”无法解决客户信任的问题。家装公司的展厅为什么很大？展厅为什么装修豪华？一进门为什么摆那么多奖牌、证书和锦旗?......因为所谓的品牌只是一个名字，一个代号而已，根本没有解决客户的信任问题，只能不断充实各种信任状。小米之家需要挂各种锦旗吗？可口可乐在商场随意摆出就有人买，这才是品牌。

2．家装公司的“品牌”无法降低营销成本。这几年家装公司最头疼的问题是流量获取问题，线上流量越来越贵，电销被打击，网销有门槛，线下被小区物业拦截……导致家装公司的获客成本持续走高。海底捞新开一家店，装修时只要在商场外立面打出开业时间广告，到时就会人满为患，这才是品牌。

三、家装企业的很多问题不是你不努力，而是行业的三大天花板难以逾越

为什么家装行业没有品牌？为什么家装公司做不大？为什么标准化家装的复制性还是那么弱？为什么标准化和个性化难以统一？为什么人在家装领域还是无法被弱化？等等很多问题的底层原因就是家装行业的三大天花板难以逾越。

 第一个天花板：区域密度内大规模交付与口碑成反比

原因一．行业特殊性加剧了形成口碑的难

家装消费是低频，用户一辈子可能就装修一两次；属于高客单价，家庭消费最重要的支出；又是陌生消费，不懂装修；还存在信息不对成的问题容易被坑，所有这些导致家装消费敏感度高、沟通成本高、容易产生认知偏差，这加剧了形成口碑的难度。

另外装修过程极为繁琐，周期又长，每个环节都得做好，就算99个都做好了，就剩一个没做好，结果可能就是不满意；交付品质也存在不稳定性，你自己做好了，介绍给朋友家，他家就可能没做好，结果朋友还会埋怨你推荐的公司不行，你的好评就会反转。

原因二．区域规模密度下，交付品质的不稳定性

1．施工过度依赖于人，过程无法被监管，或者监管成本高，存在以次充好，偷工减料的情况；尤其是当施工量增大后，萝卜快了不洗泥，优质工长、工人更稀缺，监理流于形式。

2．人工成本持续走高，市场竞争下家装公司的毛利被挤压，尤其是套餐公司通过提高在施工地分配量消化工费上涨，虽然工人总的收益增加或持平，但劳动时长增加，活儿干好有变数。

3．外部环境的不确定性，公司经营的不确定性，使得"活不断，有钱赚"也有不确定性。

4．工序工艺工法标准化后，执行时独自作业还是主要靠工人自律，而且所谓的标准化不一定就成熟且稳定，也不一定执行到位。一位第三方家装监理负责人告诉我给工人培训，几个小时下来他们只记住了两点：在工地穿好工服、不抽烟。

5．在施工地快速增加后，过程中的问题率也会急剧升高，而在施工地规模放大之下，会导致问题积压，不能及时解决会拉升投诉率。

这个天花板会引发两大后果：

（一）是销售费用增加，影响企业经营成本结构

口碑下降使得工地回单减少，老用户运营不起来，用户转介绍降低，付费流量成本又越来越高，获客成本自然会增加。家装公司如果没有一定比例的回单会抬高销售成本的；一些小家装公司的回单率可以做到70%，服务三个用户回单两个，获客成本大大降低。

获客成本持续走高，销售成本增加，销售费用率上升，若固定成本不变，则变动成本会增加，总成本随之增加，毛利率不变则利润减少。

当然你说天地合、美得你这些劣质产能为什么可以低开高走、恶意增项，不用考虑口碑，不用考虑回单，不是获客成本也低吗？通过低价打广告当然容易引流，签的合同10万，做完翻倍，用户全是吐槽维权，最后这些公司也消失了。

（二）是规模无法突破，影响商业模型正循环

1．家装公司难以规模化，遭遇规模天花板。

这就导致2万亿的家装行业没有大公司，超过自身的规模边界就不经济了，要么走向死亡，要么回归到边界之内。

2．基于规模之下的成本领先战略受影响，如集采、仓配效率会降低。

（1）全国规模集采价格受影响。没有了规模，集采价格会受影响。业之峰为了实现根据地战略，每个品类精选一两个品牌，加大单个品牌的全国集采量，建立你中有我、我中有你的“镶嵌式发展”，采购量不同，合作条件差异大。

（2）区域仓配密度低。没有了规模，区域仓配密度下降，供应链效率降低。

3．基于规模之下的S端无法持续投入强化。

（1）研发投入受限。没钱，产品研发、信息化建设都会受到影响。

（2）人才引入受限。没钱，引进优秀人才受限。

第二个天花板：只有基于大规模下标准化与个性化才可能统一

1．标准化是规模化的基础，标准化也是产品化的必然路径。

家装的规模化必然是建立在标准化之上的，只有标准化、产品化和数字化才能解决可复制性的问题。要做到100亿、300亿甚至上千亿，一个城市肯定做不到，而是复制10城、百城才行。就像肯德基、麦当劳、海底捞、亚朵酒店等一样，标准化才是大规模复制的前提。

传统家装因为是一对一服务，严重依赖于人，干多少活儿就需要多少人，又是非标、重服务、长链条、低满意度，很容易触碰规模不经济的边界，干的越多，不一定挣钱。

家装标准化包括产品标准化、展厅标准化、供应链标准化、施工标准化、服务标准化、运营管理标准化、全链路数字化等，每个大类的标准化又有多个二级标准化（关于标准化详见我的《装修新零售：家装互联网化的实践论（精编版）》第6章），这些标准化能否成熟且稳定是关键。

2．装修用户对美的感知是个性化的，过度参与感是对没解决信任的一种自我保护。

跟功能有关的都会规模化，跟美学有关的都会个性化。装修用户对美的感知是不同的，在同一个地方，家庭背景、年龄、学历、职业、收入等都一样，但对一个沙发、一个电视背景墙、一块窗帘的感知可能不同，比如不满意风格，也许不喜欢色彩，亦或看不上材质等。所以对家装用户，尤其是对包含了家具软装饰品家电的整装来说应该是个性化的。

从前面提到的家装公司没品牌的角度看，正因为难以解决信任问题，所以客户在洽谈的过程中，总是想有一种掌控感，推荐的或是套餐里的材料真不好吗，不见得，他要的是这项决定自己说了算，因为他不信任你；所以客户的成交很大程度取决于设计师的能力、亲和度和谈单技巧。过程中，设计师的“人格魅力”可以解决信任问题，不是冷冰冰的材料，也不是墙上挂面的锦旗和摆满的奖牌，这些都是没感情的。

总之客户因为这家公司的宣传也好，活动也罢进店了，但是否成交是由设计师决定的，因为当前解决信任问题还是靠人。

3. 在成本领先下，只有足够规模和服务用户基数才能将标准化和个性化统一，否则所谓的标准化选配和个性化升级都很可能不是最优选。

标准化是家装公司做大做强的必然选择，但这是企业价值，跟用户没直接关系，不能因为你要降本增效就挤压我的选择空间；用户要的个性化除了是对审美不同有差异化的想法，也是对家装公司不信任采取的反制措施争夺主导权。

2015年大热的互联网家装是家装互联网化第一阶段从标准化家装改造传统装修产业，基于标准化下做个性化，一个套餐三套风格打爆款，但这些SKU的选择更多是产品研发凭经验和逻辑推演，加上供应链的资源支撑给定了方案，很难是用户真正想要的，事实证明也成不了爆款。

经过2年左右的摸索，标准化家装发展为基于个性化下做标准化，不断扩大目标客群区间，增加套餐数量，增加风格数量，增加个性化解决方案等，提高订单转化率，减少流量损耗。但这样会进入一个怪圈，用户不喜欢，不满意就增加产品，增加服务，增加SKU，增加选择，治标不治本，还会降低企业的效率。

不是说标准化和个性化不能统一，可以，但得有足够的规模和用户服务数据，才能分析、计算出套餐的最佳选配方案和个性化升级方案，做到企业效率与用户价值最大化的统一。

比如很多材料企业每年都会推出很多新品，有的销量好，有的销量差，但你不卖，没有数据，你怎么知道哪个好？东鹏的“金花米黄”引领了抛光砖消费潮流达数年之久，让东鹏集团扭亏为盈，过了破局点，迎来快速增长，这是在长时间、大量产品走向市场后检验出来的。

但是要有规模，就会有密度，就会回到第一个天花板，口碑下降，这看似是一个死循环。

第三个天花板：家装对人的依赖很难降低

家装的标准化也可以分为从获客到签订合同的销售前端标准化，以及交付、售后的后端标准化。行业的现状是前端能相对标准化如价格、展厅、谈单等，但后端的供应链、施工等标准化很初级。如果只是SKU的标准化，而运营、管理、组织等还是相对粗放，则是伪标准化。

而这些伪标准化的制定正是由人完成的，就算标准化是正确的、成熟的，但稳定性输出还是靠人，比如销售转化和工程交付，依托人的主观能动性和专业能力完成目标。

当这些标准化都依赖于人来做时，而人是最难标准化的。结果是标准化的提炼依靠人，要满足个性化和场景多元的需求；标准化的掌握依靠人，但多重多样标准掌握难，人员学习也慢；标准化的迭代也依靠人，但标准化有效期缩短，标准再迭代变难。最后成了 “人”是标准化环节中最大的瓶颈和变量。

产品、运营、交付、服务等标准化遭遇人的瓶颈；信息化带来的效率提升，因人的差异也会造成使用差异。总之，现阶段来看，家装标准化和信息化还是无法取代人的作用，人又是标准化最大的变量。

这三个天花板不能破吗？家装行业能不能达到百亿甚至到千亿规模，知者有个“3+1”的模型可以从终局倒推出来。