选赛道、做新品、做增长：品牌3大关口如何一关一关过？

作者： HBG品牌增长研究院 关注

2021-08-26 10:29 浏览 · 2333

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在刚刚结束的《HBG品牌私董课》中，麦青Mandy@HBG院长邀请到可口可乐品类负责人作为嘉宾，共同围绕不同品牌如何选对赛道，如何做好渗透，如何进行品牌创新、产品升级等专业话题，在「HBG私董会」进行了小范围私密分享。

做品牌是一个系统性的工作，即便一开始选对了合适的品类赛道，在日复一日的品牌运营当中，也往往会因为一个又一个的品类问题而惊险万分，稍踏错脚步，又会大绕弯路。因此，品牌如何跨过一个又一个关卡，持续增长？是困扰很多创始人的致命问题。即使理论上有很多“花式”方法论，但只有创始人自己心里明白，实际操作起来，一个比一个难落地。

这里截取10个课程中麦青@HBG院长与特邀嘉宾关于“品牌如何选赛道、产品创新、持续增长”等一系列实战问题进行深度讨论的精华QA，供各位同仁参考。

问题1：怎么看资本都比较喜欢去投一些快速增长的新锐品牌？

HBG特邀嘉宾：

我一直认为新锐品牌从0到1一定比可口可乐有优势的，可口可乐再牛，也架不住元气森林出100个新品，总有1到2个新品会跑出来的。

但是作为可口可乐，首当其冲应该要想清楚品牌拿什么和人家竞争？构建品牌护城河的壁垒。谁能坚持不懈的去建构品牌，最终才有机会维持品牌增长速度。

问题2：品牌如何做好顾客洞察？

HBG特邀嘉宾：

真正的顾客洞察靠的不仅仅是大数据，更重要的是有一些非常基础的心理学、社会学知识，去帮你更好的做到社会洞察。

如果真的要做顾客洞察，请不要就盯着现有的消费者，盯着一些非常小的点，而是站在从社会学的角度去思考，整个社会，无论从经济、文化、国家的未来发生的变化，已知这些变化对消费者一些非常日常细微的点，可能会带来什么样的影响。

问题3：发现很多人在谈品类选择的时候，都有着不同的界定，导致大家在进行品类选择、或者在品牌应不应该做多品类等相关决策时，会出现很多的争辩。我们实战中应该怎么去定义品类这件事情？

HBG特邀嘉宾：

现实当中往往很多人是粗放的，含糊的纸面的理解品类这个词，建议从2个角度去思考：

·消费者需要的是什么样的价值？

·你的品牌到底有什么样的优势，值得你的竞争对手提供这样的价值？

问题4:不同阶段的品牌在落地大渗透这个策略的时候需要注意什么？

麦青Mandy@HBG院长：

不同阶段，品牌有不同战略侧重，需要不同的战术：

·从0到1起步阶段：单点突破、单一大渗透

·从1到100增长阶段：营销大渗透+渠道大渗透，面面俱到

·从100到50衰退阶段：要么放弃，要么创新

问题5：建议开创新品类、还是做老品类的微创新？

麦青Mandy@HBG院长：

回答这个问题要万分小心，这取决于你到底是一个有雄厚资金背景和时间耐心的大集团，还是一个手无寸铁的创业者。如果你是前者，那么开创新品类，显然投资回报率会更大，至少在资本故事上面可能更好。

但如果是手无寸铁的创业者，建议不要一开始就冒冒然想要开天辟地、成为盘古、开创新品类，不要随随便便就让自己成为品类的先驱者和教育者。要知道，教育品类是一件非常复杂，耗费时间精力，耗费金钱，拉长战线的投入。

更何况，有一个致命前提，如果我们只是手无寸铁的创业者，往往我们并不晓得自己开创的新品类是一个真需求，还是一个伪需求？

我见过太多的创始人，在创业时是活在自己的情怀和梦想当中，对品类的认知远远不够丰富，也没有真正挣钱和亏钱的经验，导致习惯性为了创新而创新，习惯于从理论上出发，纸上谈兵，匠气十足的规划自己的品类创新方案，实际上压根不现实，也缺乏充足的消费者调研和数据支撑，甚至缺乏实战经验支撑。

如果你问他为什么要做开创性品类？他往往会说“我是一个消费者，从消费者的角度而言，我认为我需要一个创新品类！”

但这就犯了一个盲目代替消费者的问题，我们做品牌和做企业的人千万不要犯这类“角色错位”的毛病，经常会以为自己就是真实消费者，开口闭口必称自己，从消费者的角度认为应该是怎样怎样，但其实我们根本就不是消费者。

当我们投入在这个行业当中的第1天，我们就已经失去了真实消费者的真实感知，会带着有色眼镜和滤镜去观察——这就叫“角色错位”误区，自以为是的认为自己是消费者，然而，消费者不背锅。

问题6：当下竞争也越来越激烈，如何保持自己的增长优势？

麦青Mandy@HBG院长：

不要贸贸然去模仿别人，先回到底层逻辑，再根据每家企业不同情况、不同阶段去定制：

第1步：梳理盈利模式：现状、未来增长空间

第2步：根据模式来复盘自己的优势、劣势，未来增长途径

第3步：根据增长途径，逐步完善内部短板，聚拢外部资源

问题7：一个企业应该做一个超级品牌，还是多个细分品类的不同细分品牌？

麦青Mandy@HBG院长：

这是最近我被问到的最多的问题，因为太多找到我的都是已经10个亿以上规模的多品牌集团创始人，大家普遍面临一个问题，就是该让自己的集团聚焦做一个超级品牌，还是应该分散精力做多个细分品类的不同品牌。

诚如之前所说，定位理论往往会教育大家聚焦做一个品牌，但现实当中比比皆是一大堆细分品类的不同品牌聚集在一个集团当中，每个品牌2-3个亿，聚在一起就是20~30个亿的规模。这种情况也并不能说错，因为现实当中存在及合理，这类集团也有它的增长之道，也徐徐在前进。

消费品行业本质上不是一个你死我亡的行业，大多数的消费品企业如果没有融资没有参与资本游戏的话，其实按照自己的节奏持续不断的做好营销，大渗透和渠道大渗透，即便不是品类，市场份额第一也依然可以活下去、有利润、有增长。

这是因为消费品行业本身就是一个品牌多元化的市场消费者本质上是渴求更多品牌而非极少数品牌，消费者是花心的、是喜新厌旧的，所以才会出现一茬又一茬的新锐品牌，但是永远不会因为某个品牌的规模优势，而让这个市场出现一家独大的情况。

所以我们并不能说多品牌集团做不出超级品牌，就是一个失败或问题，现实中，也许这些集团创始人比大多数做超级品牌梦想的创始人增长更稳健，更有利润，更有钱，风险更分散。

但话说回来，做超级品牌是每一个创始人内心深处的英雄梦想如果能做出来当然最好，但想要做超级品牌，所需要的专业程度、团队能力、资金消耗、以及时间耐心，是相当大的。

问题8：为什么选择品类赛道很重要？

麦青Mandy@HBG院长：

品类赛道的重要性远比产品设计更重要——如何选择合适的品类赛道？做品类创新还是墨守成规？是每个创始人/创始团队都需要面对的惊险一关。

很多新品牌在一开始压根很难筛选出适合自己的品类，后续如果没有投资人持续的资金支持，品牌就会走上“一分钱难倒英雄汉”的被迫死亡之路。

还有许多品牌而即便一开始选对了品类赛道，但在日复一日的品牌运营当中，往往也会因为一个又一个的品类问题而惊险万分，稍有不慎，又会踏错脚步，绕更大弯路。

问题9：到底一个品牌聚焦1个品类，还是多品类延展？

麦青Mandy@HBG院长：

这是定位理论当中最经典的一个问题，往往定位理论会反复宣传——品牌应该聚焦一个品类，不要过多延伸品类。但现实当中往往增长迅猛的品牌并不一定只聚焦一个品类。而那些乖乖聚焦于一个品类的品牌，也并不见得能够迅猛增长反而容易，因为过于聚焦细分市场细分赛道，而限制了自我的发展。

品牌增长的关键不是在于一个品类或多品类延展而已，而是在于是否能够持续大渗透，持续建立品牌心智，显著性和购买便利性，假如一个品牌拥有多品类，但只要它在多品类当中都拥有一定的大渗透水平和心智显著性，其实并不影响这个品牌成为一个多元化的品牌。多元化本质上并非是一个贬义词，实战当中多元化的含义是非常之多的，不能以偏概全。

更何况在现实当中，一个品牌刚起步时，压根不可能设计出来自己会在哪个品类成功，而在其他品类失败往往都是需要扔到市场上去测试，很可能经历2~3个品类之后，才能找到适合自己团队的品类方向。

那为什么现实当中会出现理论和实战不符的情况？我也是花了多年才明白这个道理，是因为理论在提出之时，就是缺乏严密的逻辑和丰富的实战数据支撑的。有太多理论是以果推因、逻辑混乱、基本界定不清楚，导致实战当中非常难应用、容易混乱一片、鸡同鸭讲、沟通不同频。

所以要回答这个问题，首先要对品类这个词进行清晰的界定，现实当中往往很多人是粗放的，含糊的纸面的理解品类这个词，未来有机会我会再出一篇深度内容或者课程来去解答品类问题。

问题10：策划新产品时需要做顾客调研吗？如何去做新品策划？

麦青Mandy@HBG院长：

大部分顾客调研都是做FGD、大盘数据研究、渠道洞察等等方法。

问题是FGD不一定反应真实效果。很多顾客都是在现场抓耳挠腮的现编理由，其实并不是真实的想法。大部分顾客其实是不太清楚品牌的，对品牌没有清晰的态度。

新品策划具体来看，一般有两种方法：

方法1：场景式的方法，自下而上。优势是容易起量，劣势是可能难以跨越场景。在之前的《HBG7日品牌集训课》中，给大家举过可口可乐的案例，它基于场景去扩充产品，不同的场景其实是需要不同规格的产品的，因为消费者的购买场景不一样，这也是为了扩大渗透。

方法2：宝洁系自上而下的逻辑式开发新品，先做品牌。优势是能够保证品牌和产品的统一性，在品牌长大之后会少一些修改优化的过程。缺点是：产品可能会比较难卖，强势硬推有可能可以实现销售，但是也很难。这两种方法在实际操作过程中需要结合去做。

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