人物简介：Patrick，Winning By Design 中国区董事总经理，硅谷蓝图创始人，前惠普中国区云计算集团营销副总裁，曾任全球软件服务公司中国区总裁，负责从数千万到二十亿业务，每年保持二位数到三位数的增长。

中国的销售管理思想需要进化。这一套新思想不仅要能带领中国 2B 企业在国内打天下，而且必须帮助他们走出国门，在全球范围内与最顶尖的国外企业竞争。占领全球市场，应该是中国 2B 企业的终极目标。

一直以来，国内 ToB 公司发展的特征是不确定性、快速和需求驱动。商业环境的不确定性，让大量初创公司在商业模式和产品打磨过程中，无论体量大小，不断遭遇巨大的挑战。

以客户需求驱动产品快速迭代，应该能够帮助初创期的企业顺利完成早期过渡。

但是一旦初创公司达到产品市场契合点，完成从零到一地积累，如何走好从一到一百的高速规模化发展阶段，又是许多 CEO 必须快速拿出答案的问题。

在笔者跟国内很多优秀 SaaS 公司 CEO 的交流中，我发现大部分企业的营销销售全漏斗设计相对简单，获客销售体系缺乏底层逻辑连接，过份依赖一线销售能力，决策随意，执行不到位的情况比比皆是。

而客户如何在企业平台上长大，即客户成功体系的搭建，则还处于刚刚起步的阶段。

2017 年底一本讲述如何全面升级销售商业化体系的“黑宝书”- 《硅谷蓝图：新一代销售组织极速增长的秘密》迅速风靡国内 2B 企业的 CEO 圈。书中详细阐明了完整的销售体系进化方法论，同时也用大量细节指明了具体执行的路径。

“硅谷蓝图”同时也代表全球领先销售加速机构 Winning By Design (WBD) 向其超过 250 家客户提供的一系列战略加速，转型和集团业务整合咨询服务。

在国内，WBD 的咨询服务主要面向中大型客户，同时面向广大初创企业 CEO 提供培训课程。

近日有幸与硅谷蓝图的创始人，WBD 中国区董事总经理 Patrick 访谈。我们将访谈重点围绕在——如何利用硅谷蓝图的核心理念让初创企业快速从 500 万的年收入增长到 5000 万。

Part01 实现增长的最佳方式，设计可复制的成功

用户行为洞察研究院：对比国内外市场环境，您所看到哪些 ToB 市场的差异？

Patrick：综合国内外 VC 和著名市场调研公司 IDC/Gartner 的数据，中国的 SaaS 类投资在 2015 年的全球高峰达到了美国同类投资的一半，而同年销售产出仅为美国同行的 5%。这里面有历史业绩积累的因素，美国同行通常也可以高效地向全球售卖产品，但是销售效率的巨大落差也是毋庸置疑的。

这个落差不仅体现在体量，也体现在毛利和增长。比如微软 2016 年的收入是中国最大软件公司东软的 70 倍，毛利是后者的 2 倍。

毛利都在 70% 左右的公司，Salesforce 的收入是用友的 10 倍，增长又是后者的 2 倍。

一个通常的认知误区是，之所以有这个落差，是因为美国 B2B 销售人员的素质大大高于中国，市场成熟度大大超过中国。

但是以我的了解，不仅美国细分市场挑战同样巨大，美国的公司每天遇到的运营方面成长的烦恼与国内同行相比也是大同小异，销售人员也需要不断高质量的培训以达到岗位要求。

那么为什么美国销售效率那么高？两个原因：

一个是长期高强度竞争而达成的对最佳实践的行业共识，二是高质量咨询公司的存在，使得对整个销售知识体系的主动积累，沉淀和提炼思考成为可能。

美国销售 VP 大约每 18 个月到 36 个月也会换工作，不同的是每个新挑战都有可能找到优秀的咨询顾问和高管教练共同面对。在任何行业任何国度，知识都是核心竞争力。

中国 B2B 市场竞争程度普遍低于美国一个数量级。从这个意义上说，只要拥有对的知识，以中国人的执行力，国内 B2B 公司的机会其实是大大超过美国同行的。

用户行为洞察研究院：《硅谷蓝图》的核心理念是什么？

Patrick：核心理念就是基于我们的方法论，“设计可复制的成功”。

主要包括四点内容：

第一点，体系思维。销售体系搭建不以所谓的“大销售”为中心，而是围绕业务逻辑，用数据说话，先落地流程，再设计打法套路，给销售赋能，最后实现正能量的团队文化。一旦文化成型，团队的动能可以是无限大。

第二点，分工协作。各司其职，术有专攻，效率才能提升。归纳总结然后放大可以复制的成功点，改进缺点弱项，提升整体水平。

第三点，建立业务仪表盘。用数据将整个业绩收入的大盘子从市场，获客，销售到客户成功完全打通，通盘认知，通盘管理。

第四点，复合效果。每个阶段的小改善形成复合效果。每年业绩翻番很难，但是如果你有 7 个业绩增长点，每个点每年提升 10%，1.1 的七次方，结果就是翻番。

换一个角度，如果把每年增长的 100% 分到 12 个月，那么每个月只需要增长 8%，也就是那 7 个业务增长点每个月只需要增长 1%。如果有专门的人负责这 1%，基于他/她过去的经验就可能会有很多方法和选择。每个月达成这个 1% 的增长，就是我们管理咨询的数学核心。

Part02 500 万到 5000 万是需要快速走过的增长阶段

用户行为洞察研究院：什么是 2B 企业最核心的增长阶段？ Patrick：500 万到 5000 万。年收入 500 万差不多标志着初创公司完成了从零到一地积累，对产品市场契合度有了一定的认知，开始有了第一批十几家大 B 客户，或者几百小 B 客户，上千终端用户。最佳客户画像开始清晰。 虽然销售绝大多数仍就需要通过创始人达成或者产品依靠大量人工介入转化，业绩极其不稳定，但是跑道存在，大方向向上的趋势也可以确立。

我们的经验是，公司需要在接下来 12 个月内将业绩增长 3 倍，即达到 1500 万左右。这个速度在细分市场才可能成为领军企业，为将来与行业 2-3 名进一步拉开距离打好基础。

这个节点通常创始人会考虑引进第一批职业销售人员，以期快速增长业绩。

这通常也是创始人犯的第一个错误。

正确的做法是在引进销售之前先初步解决客户流失和营销获客问题。

客户流失率的降低意味着收入和现金流的改善，同时通过产品升级进一步打磨最佳客户的画像，为营销获客产生稳定的销售漏斗打好基础。

最好产品自带粘性和获客能力。

同时创始人要考虑帮助新加入的销售人员解决获客问题。一般情况下创始人都有个人 IP，有对的朋友圈，寻找商机似乎没有什么问题。但是放在一线销售身上可能就是问题。

把前端获客和后端客户成功的问题大致做到可控，创始人才能着手引入第一批销售人员。

从 500 万到 1500万 是销售模式的第一次转型。

必须做到：

1. 主要业务层级商业模式的确定

2. 最佳客户画像的确定

3. 主要获客渠道的确定

4. 客户流失控制在可以接受水平

5. 首批销售人员趋于稳定

接下来，如何达到 5000 万有两条道路。

如果第一次转型执行得好，可能公司第一年就能超过 1500 万。那么第二年是否能够再增长 3 倍，直接达到 5000 万的水平？

有这个可能性，如果跑道足够好，政策非常给力 。

这种增长需要细分市场本身快速增长，可能基于一轮比较大的融资，必须执行一套完全正确的增长模式。

但是如果不是市场压力大，我并不建议把步子迈得那么大。

因为从 1500 万到 5000 万需要经过 2 个阶段的转型，以 3000 万为间隔。

1500 万到 3000 万的过程中需要解决的问题包括：

1. 稳定的销售 VP 或者合伙人

2. 客户成功的初步体系化，有效解决客户流失和如何长大的问题

3. 获客体系的多样化和初步标准化

4. 初步的销售流程，打法，套路的标准化

超过 3000 万的公司一般员工人数会过百，甚至到几百人。员工人数的增加让分工协作和精细化运营成为可能。这个阶段公司需要集中解决：

1. 主要产品不同业务层级的商业化体系的设计和执行

2. 独立的运营岗位：获客，销售和客户成功

3. 详细务实的标准化流程，打法和套路

4. 统一的业务仪表盘

5. 新产品的商业化路径

6. 新行业新区域的扩张方法

快速超越 5000 万这个坎你可能就是细分行业老大。基础打扎实你会发现之后超过一个亿并不是难事。

再往上走这套体系就会有血有肉，同时不断通过细节的打磨长出新的肌肉。这样你的业务基础就是稳固的，可以放心的开疆拓土，招兵买马。

一套务实的体系并不会降低你的发展速度。相反，她会是你业务增长的保证。

如果你也想走体系化发展的道路，请关注硅谷销售研究院的公众号。我们将在近期推出帮助 CEO 搭建持续高增长业务体系的培训课程。

Part03 数据体系是公司高增长核心要素

“把主营业务做到极致分为三步，第一步，销售管理必须搭建一套符合你们公司实际情况的数据体系标准。有了基准点和线，你才能做些实实在在的事来提高公司运营效率，向极致发展。第二步，找到你团队销售效率的问题核心。第三步，也是很多人忽略的，就是你销售团队的薪酬设计问题。”

用户行为洞察研究院：在中国销售管理非常难，尤其对于销售周期长的项目型销售，过程很难管理，且难以复制成功，那么，企业如何提升业务业绩？

Patrick：困扰 B2B 公司的老问题其实只是问题的表面。表面下面每个公司问题的实质都不一样，但是不外乎产品定位、聚焦层级、商机获客、销售管理和客户成功。

只是如果没有核心逻辑和体系，很难基于数据去做决定。结果就是每个决定都很难。大家一个普遍的问题，就是没有建立一套完整的业绩监控体系。没有数据基准线，做的所有事情结果好坏都无法评估。

我认为把主营业务做到极致分为 3 步：

第一步，销售管理必须搭建一套符合你们公司实际情况的数据体系标准。有了基准点和线，你才能做些实实在在的事来提高公司运营效率，向极致发展；

第二步是找到你团队销售效率的问题核心；

第三步，也是很多人忽略的，就是你销售团队的薪酬设计问题。

用户行为洞察研究院：如何搭建数据标准体系？

图 1. 数据标准体系

Patrick：把主营业务做到极致的第一步是，销售管理必须搭建一套符合你们公司实际情况的数据体系标准。有了基准点和线，你才能做些实实在在的事来提高公司运营效率，向极致发展。

然后你才能和全球最佳公司比较你的差距，才能有提高的动力和可能。

这里我们提供一个我们统计的数据，把销售团队通过专业程度比较各自结果，你们可以看看自己在那个区间。

图 2. 销售团队专业程度

同样的 1000 个预期客户作为商机进入流程，仅仅由于 3 个转化率的不同造成最终赢单数量和折扣的很大差别，导致专业团队的业绩可以达到业余团队的 6 倍之多！

图 3. 商机转化

注：预期赢单率是预期客户到赢单的转化率。

所以真的不要小看每一小步的进步，几个小步叠加一起来其实有巨大的“复合效果”。

如何找到公司团队销售效率的问题核心？

再好的团队都希望把业绩再上一个台阶。前提是要有一套合适的，能够发现问题的数据体系。有了体系才是科学管理的开始。然后你会发现所有的体系都是通的，因为底子是数字，而数字最客观，最直观。

对业务数字及其背后逻辑进行分析之后，一般就能找出业务脱节的地方，那就是问题的核心。没有数据支撑，一切只能靠猜，靠直觉。

比如说，所有人都认为商机数量不够，但很多时候数据提示是商机质量不行。有时候你认为商机数量质量都不行，但事实上问题出在你的销售售前没有配够。

总之，数据体系不仅是你科学规划的基础，更是你公司生存发展的核心要素。

更多干货和案例，可以关注“神策数据”和“用户行为洞察研究院”公众号了解~