本期嘉宾——中商惠民执行总裁 苏小新

未来，“采购”应该是基于大数据及 AI 算出来的。

导 读

格外觉得自己是个人物的劲儿，在苏小新身上一丁点也看不到，皮肤黝黑中显着精壮，一件略宽松的 T 恤刚好遮住微微发福的肚子，见到笔者，热情一笑，认真地将头发向后捋直，随即挺直了陷在会议室座椅中的腰杆儿。

苏小新，中商惠民执行总裁，负责集团整体战略实施，深耕快消行业 20 年，是行业公认的领袖级人物。而在专访开始，苏小新开口也便印证了的确是“老江湖”。

他以“快消品行业的老兵”自居，他会说“这个点‘痛’啊，你得解决问题啊，厂商才能和你做朋友”，还不忘记时刻提醒笔者“不要说我们很牛，我们只是把该做的事情做的比其他人好。”时而调侃自黑，时而认真感慨。

90 年代入行，他在快消品行业浸染已超过 20 年。统一集团工作 16 年，从坐商到行商，再到欧美大品牌卖场进入市场后的渠道精耕，目睹大卖场、量贩店等进行业态拓展，经历着互联网这个横空出世的“野蛮人”……

作为深扎行业的老司机，苏小新用经历积淀的观点显得格外犀利。

Part01 统一 16 年，从飞机播种到精准营销

统一集团是苏小新眼中快消行业的“黄埔军校”，16 年来，他从最一线“蹬着三轮车满北京贴广告”的业务员，做到统一大区销售总监。

同样赋予他的，是以品牌商视角，目睹并参与了传统渠道从不规范到规范的变革。

颠覆变革行业，品牌商一直发挥主导作用。90 年代末，以沃尔玛、家乐福为代表的全球性品牌商超进入中国，各种大卖场、量贩店、士多店、干杂店遍地开花。

品牌商从传统“区域精耕”发展至“渠道精耕”，一二三线经销商角色精细化，品牌商开始对经销商实行渠道管控，合同逐步涉及明晰的权责，清晰的区域限制、价格管控、业绩指标等；同时伴随着消费升级，自 2010 年之后，针对 90 后人群品牌商开始注重品牌形象的打造，此时的品牌商和渠道商开始相互依靠。

进入互联网大踏步的时代，苏小新印象中最为深刻的一次谈判，是在 2013 年作为品牌商代表，在跟某知名渠道商谈判年度合同，来来回回谈了 17 回。

“双方一直在博弈，渠道商不能没有我，我也不能没有这个渠道，拿不下，公司业绩会受很大影响。”博弈的内容主要围绕亏损费用的转嫁，但毕竟渠道为王，结果是互喷互撕后，活儿还是照干。

无论如何，这一时期仍属于品牌商的甜蜜期，基于人力成本、原物料的红利，品牌商能够抵抗较大的风险。

而这一切在 2013 年后发生了变化，整个快消品行业的市场容量基本上到达了顶点，品类开始出现过剩，红利逐渐消失，互联网带来的更便捷的购买方式，更是加剧了行业竞争的激烈程度。

苏小新形容这一时期是“退耕还林”，各品牌商需要开始通过涨价以保利润。各大品牌商不断地爆出了销量下滑的消息，甚至有品牌商不得不以大量裁员来解决成本的问题。

行业的竞争并未影响苏小新事业上的拓展， 2014 年推出的海之言，2015 年推出小茗同学，上市即火。不过一个现象让他觉得不可思议：上市即脱销的产品，为什么还有渠道会卖到过期？

货究竟去哪了？经销商有着自己十几年的打法，“拍脑袋拍惯了，终端商不知道该什么时候囤货，什么时候销货。”

这个难题解决不了，让他变得很不安分。

于此同时，一些品牌商都开始有精细化运营的意识，但精细化运营需要看各渠道数据，而传统渠道数据太“糙”，内部分销系统也被看做负担，甚至有些传统渠道甚至连信息化都没有！

“不能飞机撒种了，不能下雨灌溉了，要精准营销，”他说：“一定要让渠道数字化。”

Part02 戳痛点：加强供应链两端的控制力

“我懂品牌商，懂他们的打法，也懂他们的痛点，我要帮他们解决问题。一箱一箱的货卖出去，到经销商那信息就断掉了，这是痛点啊！而我们想做的是，可以在集成精准大数据的系统里面完全看到，这些货是怎么出去的，流通到哪家店了，速度如何，并预测下一季度的销量如何……”

苏小新的视野，耦合了中商惠民的行业价值。

在 2015 年，苏小新正式加入中商惠民。中商惠民定位是快消品 B2B 社区生活服务平台，是连接上游品牌商与下游零售商的中间桥梁。在当时看来，这个决策实在出人意料。

“原来是岸上吹哨，现在是河里游泳。不过我的视野也变得更加完整，看到的东西不是那么独立和片面。”苏小新 16 年来一直在建设渠道和管理渠道，品牌商“拥有”经销商，现在他的角色发生很大的转变。

他认为，快消品的三大痛点让 B2B 平台有进入市场的机会。

第一，整个传统渠道不停地迭代，虽然有发展进步，但是渠道层级还是很长，依旧存在经销、分销、批发到终端的各个层级，因此效率仍然低下;

第二，虽然品牌商的商品在不断迭代，但是传统经销商的销售模式一成不变，这会导致一些针对细分市场的产品无法到达终端;

第三，商品品质保障也要求渠道不断的升级，不同商品对于仓库、配送的要求不一样，但是经销商不太愿意去进行投资，优化硬件设备等，更多还是专注于眼前的利益。

经过了前几年的探索扩张后，中商惠民停止跑马圈地，从 2016 年下半年开始精细化运营，重梳品类，聚焦中商惠民在每个城市发展的质量，强调以数字化实现精细化管理。

这个过程中他再三强调，新生态下，中商惠民要担任起上下游传递消费需求和价值的角色。

加入中商惠民已三年有余，在经历了互联网与传统行业相互融合、博弈甚至厮杀后，再谈行业痛点，苏小新说：

“‘采购’这个名词会成为过去时，采购的未来应该是基于 AI 及大数据得出来的，账期、合同、市场价格，一定是数据比人的经验准。商品部的同事都应该是谈判专家的角色，谈落地、谈合同、谈返利才需要人。”

消灭“采购”一词，苏小新靠的是大数据。

数据生产力的释放在公司上下不断升级：培养全员数据意识，用数据决策是第一步；采购神策数据，打牢基础设施建设，对内外实现精细化运营是第二步；打通公司八个职能版块实现智能化决策是第三步……

今年中商惠民的 BI 小组花了 8 个月时间已完成惠眼和惠景三期。“惠眼”和“惠景”是中商惠民的数据体系架构。8 月份，苏小新在中国快消品数字化创新大会“毫不保留”地公开了中商惠民的架构体系。

图 1. 惠民数据体系架构

形象点说，“惠眼”是手术前的核磁共振，“惠景”则依据核磁共振检查出来的病症动手术。

专业一些的解释是，“惠眼”根据已经打了具体标签的基础数据，把用户的静态、动态交易行为数据进行分析、比对, 能够找到数据里面的问题点和机会点，为智能营销提供数据生产力。

“惠景”基于对人群、系统推荐、效率、效果的评估，形成产生行动方案及行为决策，进而对生产、商品、物流、零售、合作伙伴、消费者进行运营决策的实施,实施的结果又会把数据返回给“惠眼”,进行数据新的沉淀,以及下一次实施前的挖掘。

“未来公司的 8 个职能板块的智能化都会打通，彻底产生生产力。我们希望大数据分析,能够让团采分离、产订分离。”目前，在惠民的上海和北京两家分公司,已实现自动下单,不再需要人工干预这张订单,实现商品运营和客户运营的有效结合。

这样对品牌商来讲,大家享受到的就是更舒服的、更精准的更节约的服务。

Part03 革的是行业繁琐冗杂的命

只是我们的“打狗棒”粗点 “传统行业出来的人，都很能沉得住气，耐得住寂寞。每一个行业都不会轻易发生革命式创新，行业每天都在变化，创新一定是尊重过去的。”

苏小新招人有个特点：具备快消品的经验，但又不满足于快销品经验。

“我不会招养老型的人，我也不需要你发挥几十年的行业经验，而是需要你的‘不满足’，要有行业好奇心。”这点和苏小新加入中商惠民时的心态差不多。

苏小新一直想的是“革”行业繁琐冗杂的命。 “凡是能解决快消品渠道的问题，我们绝不修炼什么‘独家秘笈’。”

他的开放、共享心态是行业公认的：

2017 年底，中商惠民与神策数据用户行为洞察研究院推出的惠民指数，让全行业看到全国核心城市的零售动态经济指标，这也成为品牌商洞察区域市场潜力的“晴雨表”；中商惠民在做数据分析体系和逻辑架构，也公开谈论，他认为对行业有益的，也希望让大家都关注并通过真正应用获得好处。

当被问到“这几年逐渐发展起来的京东新通路、阿里巴巴零售通，是否感觉到竞争压力”时，苏小新像是找回了互联网刚与快消行业碰撞时给行业带来变化的那种兴奋，将手臂不自觉地向前递进了些许，略带调侃的口吻说道：“市场就这么大，大多‘粮食’还在区域垄断的城市经销商手里。面对行业藩篱，我们几个抱团顶多算个小门派，只是现在我们家的‘打狗棒’粗点！”

中商惠民的竞争从不来自同行，而同行的加入能让快消品 B2B 赢得更多关注。他的战略战术始终是围绕传统渠道的痛点“打”。

他坦诚：“不过，我很关心他们，他们背后有强大的底蕴，他们知道的前沿的东西比我宽，所以我把他们当成‘今日头条’，经常看看他们有什么新思维。”

与笔者沟通的当日下午，是中商惠民 “惠景”数据分析系统 1.1 版本的全国培训，培训对象是各线的经销商。“这是个很痛苦的过程，谁都没有干过这个事儿。”从技术的实现到扭转从业者的传统思维，苏小新还得有一段路要走。

不过这是中商惠民端给行业的一盘好菜，他的期许已经不再遥远。

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