如何打造成长型组织｜陈庆森

周末和一个朋友喝咖啡，他说，今年大环境不好，最近在忙着裁人。有些还是老员工，因为跟不上公司的发展不得不裁掉。

听起来很残酷——你想想，可能他们在公司刚成立的时候，就加入公司，也是为公司发展做出过阶段性贡献的人，现在因为这样的原因不得不离开。

有时候站在管理者、公司的角度出发，这样做也是迫不得已——如果员工没有办法创造价值，或者创造的价值很少，没办法覆盖公司的支出，长期透支这家公司的资源，总有被透支完的一天。所以，必须止血、优化，改善企业的经营。

我就问他一句，“你为他们的成长做过什么吗？”

不可否认，大多数公司都不关心员工的成长，等到公司发展起来后，才抱怨他们跟不上发展的脚步。达晨资本合伙人邵红霞说，“维系一段关系，一开始是信任，后面是平衡。”

夫妻关系也类似，如果一方超出另外一方太多，就会打破平衡，可能双方没办法对话，那么关系还怎么维系。如果天真的以为不是拿了结婚证吗？法律上的契约能保证家庭幸福美满吗？如果真的是这样，中国的离婚率就不会超过48%。所以，真正为对方着想的人会引导对方，双方保持相对平衡的步调。

人毕竟是有感情的，如果老员工非常称职，大多数人都不愿意那样做。这需要我们提前布局，像父母一样——父母爱子，则为之计深远。希望大多数人能体会到这点，管理者经常找员工谈话，针对个人的问题提出建议，公司在员工身上投入大量的时间、精力和资源帮助员工成长，这一切都是为了员工好。

可能一开始有些人对这种方式有些抗拒，因为成长意味着改变，意味着会挑战自己根深蒂固的观念。做这件事情的前提是团队互信，提这些问题不是搞政治斗争，不是为了打压、排斥自己，而是帮助自己成长。

在互信的基础上才能做到坦诚，不设防，构建一个开放的大脑，听得进别人的意见，看到不一样的东西。

人的成长是一个悖论——人就住在自己构建的精神世界中，就像我们在房间里，我们需要跳出这个房间才能看到屋子的全貌；反过来，如果我们可以看到屋子的全貌，我们就不在屋子里了。我们怎么才能跳出自己构建的精神世界看到自己呢？

第一，参照。你的精神世界是一个参考系，你发表你的看法、观点，你看到的事实，推论的过程和逻辑，把自己的参考系呈现出来；我的精神世界也是一个参考系，我发表我的看法、观点，我看到的事实，推论的过程和逻辑，把我的参考系呈现出来。然后两者对比，多想想，为什么对方和自己不一样；为什么别人是那样想的，那样看这个事情的。

看书也是一种不错的方式。但也要看是什么类型的书——那些故意迎合你，挑动你情绪的书只会不断加深你偏见；只有那么力求客观，追求事实真相和探究事物原理的书才是有营养的书。

第二，实践。有些事情我们怎么想，怎么认为的并没有那么重要，行不行，试一下就知道。有时候行动能给我们带来不一样的体验，帮忙我们突破已有的认知。

相反我见过太多自恋、充满优越感，极其顽固的人，把自己束缚在那个狭隘的观念体系当中，完全没办法交流。只有打造一个开放的大脑，我们才会形成一个可以自我改良、不断迭代的系统，更接近事物的本质。

就像我们去创业一样，一开始，也没考察那么多，就觉得这个是机会，这个东西有市场，盲目就去做了，结果做出来后，被打脸了——没人要，卖不出去；怎么办？不放弃，跟进用户的反馈，迭代下，好像好一点了，有用户愿意掏钱了。辛辛苦苦做了一两年后，发现市场太小了，有很多约束条件，注定这个事情做不大，赚不了大钱，这个生意很鸡肋，再转下方向吧，结果就成了。

这里涉及到我们提供的产品和服务，即供给侧；市场的客户需求，即需求侧。可能一开始这两者完全挂不上钩，但是后面随着不断做供给侧调整和改革，慢慢就和需求侧吻合——供求侧互等于需求侧，这个商业模型就能成立。

我们可以把供给侧视为我们已有的观念，知识和技能，甚至我们的心智模式，它是不是和现实世界的规律相符，是不是能满足我们生存和发展的需要呢？在初期，我们的想法往往是非常幼稚的，心性极其不成熟，这需要我们构建一个开放的大脑，随时准备好聆听现实的教诲，慢慢我们就会越来越接近世界的本质；随着我们在一次次实践、失败中锤炼我们的技能，最终我们一定能驾驭那些以前难以驾驭的事情。

持有开放的大脑和心态是打造成长型组织的前提。