产品之如何进行行业调研

产品之如何进行行业调研 | 产品壹佰

临渊羡鱼，不如退而结网。扬汤止沸，不如釜底抽薪。

" 创业能否成功要靠命。所谓命就是在合适的时间做合适的事，创业者需要花大量时间去思考，如何找到能够让猪飞起来的台风口。只要在台风口，稍微长一个小翅膀，就能飞的更高。"

要想做那头猪，你得先找到风口在哪。

01为什么要进行行业研究

从企业的角度出发

• 为了找准企业在行业的定位，寻找与领先企业的差距，改善企业资源配置，扬长避短。
• 找到企业产品的突破口，即使用何种技术和做出何种类型的产品可以让企业最具有市场竞争力。
  
• 确立企业的竞争目标和对策。

从个人来说

• 站在行业的高度，在决策上才能有全局观，避免陷入盲区。
  
• 我们每天都在讨论需求、讨论痛点、讨论机会、讨论发展空间。所以更应该注意到需求、痛点、机会、发展空间和所处的行业密不可分。

• 进入新的领域后能够快速的开展工作。
  
• 为产品提供及时的应对策略，合理的战略规划，在合适的时候做合适的事。
  

作为产品经理进行行业研究，不一定非要参照某个标准，不要求以多专业的行业视角看待问题，但最重要的是要对当前研究行业有一定的基本了解。你的时间、资源、成本有限，不可能像艾瑞网、艾媒网这些专业的咨询公司一样。

研究一个行业，不管是工作需要，还是兴趣导向，在研究的过程中你一定会发现一些别人不清楚的事情，关注到别人没关注的趋势，并作出判断。甚至抓住行业趋势，说不定，你也能成为找到 "风口的猪。"

在这里，有一个区分，行业研究不等同于市场研究。行业针对的是产业、市场针对的是人。

02怎么去进行行业研究

作为产品经理而言，行业研究的重点并不是输出合格的行业报告，而是洞察力和思考力，为产品解决问题提供关键性决策帮助。

在这里，我将其总结为三步：

不以问题为导向的行业研究，研究的再全也是没有价值的。

这个问题可能是你所处公司的产品问题、业务问题、商业问题等，也可能是你个人的问题，适应新领域工作。

无论什么类型的问题，发现问题永远是解决问题的第一步，即发现问题找到为什么出现问题的原因。

而定义问题，是我们在工作中必不可缺的部分，也就是这个问题要解决的本质是什么？所带来的价值是什么？解决问题的关键因素是什么？确定问题本身，越深越便于你高效的解决问题。

定义问题本身以后，就是解决问题，如果是在熟悉的领域，可能就是穿针引线的事情，如果是在陌生的领域，就需要重新了解。

接下来将从陌生到熟悉，为你介绍我在实操过程中的经验，希望对你有帮助。

对于一个陌生的领域，要先对其有一个基本的认知，这个认知可能来源于券商、咨询公司、研究机构的公开报告；亦或者是通过新闻资讯、知识论坛、人脉资源获取认知等。

从基本的认知中提取关键因素，这个关键因素包含以下内容。

比如，金融行业受政策和环境影响就比较大；第三方支付、网约车等平台还需获取第三方牌照；行业发展是以需求为驱动，还是以供给为驱动等。

在有了基础认知的前提下，就可以开展更深入的了解，对基础认知进行深加工。

• 行业价值链分析
  

• 活动运营分析

• PEST 分析

行业价值链分析

行业价值链分析指整个行业从最初的原材料投入到把最终的产品送到消费者手中所经过的无数的有价值的活动，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链、行业价值链三部分。

进行行业价值链分析既可以明确企业在价值链中的位置，以及同一价值链上其他企业的整合度和对企业的威胁；也可以帮助企业寻求降低成本的渠道，提高竞争力的方法。

明确参与主体，供应商、制造商、经销商、第三方渠道？

明确参与流程，处在上游环节，还是下游环节？

明确分析结果目标，问题需解决的程度？

展示：房地产行业价值链

碧桂园、万达、绿地等企业，都在整个行业的上下游中形成了自己的有效闭环。而在他们触及不到的地方，也诞生了一些诸如房产交易，二手房买卖等企业，针对行业进行领域细分，切分蛋糕。

梳理行业的价值链，能让你拥有全局战略观，承上启下，分别对谁负责，谁给你提供利益，你需要付出什么，产品的利润空间，有无可创新的商业模式等。

竞争分析

做竞争分析，而非竞品分析。

避免盲目，做适合自己的。举例，一个不知名的某品牌，将国内某一线品牌与自己对标，殊不知，这中间的差距，只是你以为他是你的竞品。

放大格局，跳出狭隘圈。

在最合适的时候做最合适的事，竞品分析只能告诉你怎么做，至于合不合适，竞品从未告诉你答案。

下面为大家提供两种进行竞争分析的理论模型

波特五力模型

分别从以下5个方面：

1、产业内既有厂商的竞争，竞争对手的数量、分别具有的优劣势、彼此的市场份额占比。基于此，还需要了解本行业的产品特性、市场特性、供需关系等，以及竞争对手的方式和手段；

2、潜在进入者的威胁。这一威胁取决于行业的 "门槛" ——规模经济的大小、资金需求与风险大小、各部的产品差异化和品牌效应、用户规模、 渠道成本等；

3、供应商的议价能力。供方有无替代品、供方所提供的客户、供方是否为现阶段所必需因素、供方是否存在行业壁垒（技术、资金、政策、时间等因素）等；

4、买方的议价能力。可供选择性、用户体验、价值差异化、所提供产品服务是否非替代等；

5、替代品/服务的威胁。当前市场替代品所占市场规模、其经营发展战略、其品牌规模、战略意图和经营模式、产品价格、售后服务、广告等综合因素。

三大竞争战略

• 差异化战略，树立行业内具有独特性的东西。
  
• 成本领先战略，开源节流，获取较高的边际利润。
• 聚焦/专一化战略，针对行业某一细分领域精耕细作。但会限制其获取的市场份额。
  

像之前文章提到的，理论永远只是指导作用。五力模型和三大竞争战略只是在竞争分析中具有指导作用，让你初步了解企业在行业中具有何种盈利空间，行业内竞争者的情况，以及是否具备议价能力等。

活动运营分析

这里的活动运营分析不是指针对企业自身的活动运营分析，而是其他玩家的活动运营分析。

了解其他玩家的活动运营情况，可以为自身提供决策性帮助。前人种树、后人乘凉。走别人已经走过的路，你就可以少走一些弯路。

PEST 分析

PEST 分析是一种为企业所处的宏观环境的分析，更多的是当我们需要分析当前企业所面临的机遇和挑战时；企业未来发展方向，以及战略规划时；在合适的时候制定合适的策略时需要用到；当然，PEST 分析也适用于企业经营策略、项目可行性分析等其他情况。

03总结

希望以上的内容对你能够有所帮助。

" 很多时候，我们都以当下自认为的标准去判断一些事情，可是这个标准有可能是别人不承认的，有可能是自己之后或之前都不承认的，也有可能根本就不是一个可以表达的标准。"——出自著名博主，科学家种太阳。

在当下， 之前或之后如何去判定一些事情的标准？

其实判断一件事情的标准没有唯一性，这个标准只不过是是否在当下合适、之前合适、又或者是之后合适？

在合适的时候做合适的事，而如何在合适的时候做合适的事，就必然离不开行业研究。

进行行业研究，可以有效的帮助你提升价值判断能力、产品业务能力、战略规划能力，这些能力都可以帮助你在合适的时候做合适的事情。

最近看到一句诗，也送给大家共勉。

“ 临渊羡鱼，不如退而结网。扬汤止沸，不如釜底抽薪。”

透过现象看本质也是产品经理需要必备的能力，共勉！