花16亿养马的服装首富，激流勇退了！

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做男人难，做“男人的衣柜”，更难。作者丨张保文华商韬略原创文章，转载请联系客服微信：hstlkf华商韬略·华商名人堂 ID：hstl8888图片：网络、图虫创意 640?wx_fmt=gif

靠轻资产模式做大的海澜之家，靠什么做强？

干满今年，周建平就60岁了。18岁就开始做生意的他，已投身商海42年。

11月25日，海澜之家发布公告称，创始人周建平由于个人原因，向董事会申请辞去公司第八届董事会董事长、董事及董事会战略委员会主任委员职务。

辞职后，周建平将不再担任公司任何职务。同时选举周立宸担任公司第八届董事会董事长、战略委员会委员、战略委员会主任委员。

当天，周建平在演讲中称，“我不能把事情全部一个人做完，我希望我和海澜人共同建立美好的企业环境、品牌精神、企业文化、员工氛围，能在今年疫情以来最困难的时刻，让周立宸去磨炼，扛起这份担子。”

不过，海澜之家公告显示，在儿子周立宸接班后，周建平仍维持着对海澜之家的控制权。

在周建平与周立宸签署的《股权转让协议》中有这样的约定，“自双方交易交割日起，为保持海澜控股及海澜之家控制权的稳定，双方将在海澜控股及海澜之家的经营决策中保持一致行动。”

《协议》还显示，“若双方经协商无法达成一致的，双方同意应以周建平先生的意见为准，周立宸先生在行使相应表决权时应与周建平先生保持一致，维护周建平先生的控制地位。”

此前，在周建平的安排下，周立宸已在海澜之家历练八年之久。

▲周立宸（中）亲自直播带货

2012年，在上海挚信资本工作两年后，周立宸回到了海澜之家，分别接管了海澜之家广告部、信息中心、电子商务等部门。2014年，周立宸开始以集团副总裁的身份公开露面。2017年周立宸担任集团总裁，当时周建平还为儿子写下四个大字：建功立业。

二代接班人的身份，不仅意味着财富，更意味着责任和压力。

在中国服装协会刚刚评出的“2019年中国服装行业百强企业”中，海澜之家的营收和利润总额均居行业首位。与此同时，库存高企、品牌老化等问题成为困扰这家企业的难题。

数据显示，2015年以来，海澜之家连续5年库存超过80亿元；2019年，海澜之家净利润同比下降7.07%。2020年上半年，海澜之家净利润同比下降55.52%。

此次换帅，外界更为关注的是，这能否解决海澜之家目前的困局？

相对于国民品牌海澜之家，它的创始人周建平显得神秘低调。

1978年，18岁的周建平没参加高考，而是做起了小生意。他开过照相馆、饭店、茶楼，什么赚钱做什么，短短几年，便积累下数万元。

1988年，28岁的周建平拿出做生意赚来的30万元，承包了濒临倒闭的新桥镇第三毛纺厂，带领18名工人开始创业。当时的他放出豪言：钱，我来出；风险，我来担；企业办成了，是集体的；办砸了，就算我交的学费！

1991年，周建平在杉杉西服仓库门口看到了排成长龙的拉货队伍，意识到西服热销必将带动巨大的精纺市场，他果断做出“全面抛弃粗纺，转做精纺”的战略调整。

在周建平的带领下，经过8年左右时间，新桥镇毛纺厂发展成为总资产达55亿元人民币、职工5000人及年产销10亿元的大型企业集团——江苏三毛集团公司。

靠精纺面料做大之后，周建平在1997年开始打造自己的服装品牌。认识到职业装定制没有应收账款和三角债，他将目标锁定在以金融系统为代表的机构用户身上。

那时的周建平已有很强的品牌意识。2001年，不顾几位元老的强烈反对，周建平将“三毛”改为“圣凯诺”，在他看来，后者“有舶来品的洋气，感觉更高档。”

为了打响圣凯诺知名度，周建平花700万元请来梁朝伟做形象代言人，还动用自己的凯迪拉克去上海接机。

经周建平的包装和大力推广，圣凯诺品牌一面世，就收到了各地经销商打来的电话，要求做品牌代理。但周建平却始终坚持只面向机构用户，由于销路稳定，公司始终保有充足的现金流，并成为这个细分市场的领导者。

2001年，周建平带领企业进行股份制改造，同年，将公司更名为海澜集团，寓意“以海阔天空之博大，创波澜壮美之事业”。海澜集团成立之后，做过面料加工、服装生产、品牌运营的周建平，开始寻求新的转型，恰好此时，优衣库给了他灵感和思路。

2002年年初，周建平在日本考察市场时，优衣库品种丰富、价格亲民的服装自选超市给他留下了深刻印象。据说在回国的飞机上，周建平已产生了一个强烈的念头：自己也要按照这个路子卖衣服！

回国后，周建平很快成立了江阴海澜之家服饰有限公司，并结合当时男装品牌匮乏的市场情况，定位走男装路线。

2002年9月，海澜之家第一家门店在南京中山北路正式开业。“男人的衣柜”“一年逛两次海澜之家”的广告语，让海澜之家迅速在男装市场打开知名度。

2014年，是海澜之家的高光时刻。这一年，海澜之家借壳凯诺科技上市，市值超过400亿元人民币，一举成为A股最大的服装企业。在2014福布斯中国富豪榜上，周氏家族以净资产269.3亿元人民币位列榜单第23位，周建平也因此成为国内服饰零售行业的首富。

同年9月，在海澜之家投资者见面会上，周建平发表了进军全球化的演讲，演讲中周建平称，“我要和优衣库拼了！”

一语激起千层浪。过后，周建平对媒体解释称，一是优衣库主打男女基本款，与定价亲民化、同样经营男装休闲服饰的海澜之家的顾客群存在交叠；二是原本主打一线城市、多在大型商场内开设专卖店的优衣库，已宣布未来大力拓展二三线城市，而这正是海澜之家的主要客源地，双方势必出现竞争。

对于自己一手创办的海澜模式，周建平有着近乎偏执的自信，甚至不容任何人质疑，“你们质疑，是你们看不懂海澜之家，海澜之家的模式在中国独一份，没有人能模仿。”

那么，周建平所谓的“没人能模仿”的海澜模式，究竟有哪些独特之处？

海澜模式，可以理解为主要是通过流量思维和品牌运营，吸引上游供应商和下游加盟商的合作，实现轻资产发展。在这种模式下，海澜之家只做产品策划、品牌管理、供应链管理、营销网络管理，将产品设计、生产制造、运输配送、门店建设等都外包了出去。

在海澜之家与供应商签署的采购合同中，包含着不可退货模式和可退货模式。可退货模式下，公司与供应商在采购合同中约定，产品卖出去后，逐月与供应商进行货款结算，适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由其承担滞销风险。

可退货模式下，可以赊销和滞销可退货的条款，让海澜之家能够以最低的成本和风险从供应商拿货。问题是，供应商为什么要接受海澜之家的条件？

一是海澜之家线下门店的流量优势。2014年-2019年，海澜之家门店数量从3348家增加到7254家，快速增加的门店数量，不仅保证了客流量，同时也形成了庞大的销售数据，这对于供应商而言，都是非常有力的谈判筹码。此外，在可退货模式下，海澜之家通常会以相对较高的价格向供应商采购。对于该模式下滞销的尾货，也可以由海澜之家旗下品牌“海一家”向供应商折价采购并进行二次销售，帮助供应商应对滞销风险。

财报数据显示，这种可退货模式占据了海澜之家存货的半数以上。2018年、2019年，可退货模式库存分别为49.23亿元、46.77亿元，分别占比55.9%、55.6%。

海澜之家为供应商搭建了一个面向市场的汰选机制，让差的供应商主动淘汰，而对于好的供应商则提供更多的支持，保证他们的订单更充足。由于供应商的盈利与终端零售挂钩，从自身利益考虑，他们也会主动从设计、产品质量等方面提高产品的竞争力。

在周立宸看来，这是公司比较成功的一点，也是被诟病和质疑的一点。“我们这个模式就是，卖得好笑哈哈，卖不好我找他（供应商）合作他都不来。”

对于下游加盟商，周建平主要采取“所有权与经营权分离”的类直营合作模式。加盟商只需承担加盟租金与流动资金，门店的运营管理完全交给海澜之家，卖不掉的商品可以退回总部，不必承担商品滞销的风险。

与其他品牌商相比，海澜之家近乎“宠溺”的“全托管”加盟方式颇有吸引力。据称，2018年上半年，海澜之家加盟店在全国布局完成，仍有几千名想开加盟店的人在排队等号，只有等到期的加盟店不再续约时，才可能有新的名额。

对于线下加盟店，周建平管控得十分严格。曾有个加盟商想在柜台摆个发财猫，被门店督导一口回绝，理由是与品牌形象不符。“我们的强权只体现在原则问题上，事实上在日常经营中，我们很懂得为加盟商着想。门店一个合同为五年期，续签率达到98%以上，这足以说明一切问题。”周建平说。

有了供应商和加盟商在后面支持，周建平提出的“利用别人的生产设备、工人及厂房打造自己服装连锁品牌”，这个曾被视作异想天开的设想成为现实。无需投入厂房、设备和工人，海澜之家就能实现上百亿的年销售额。

海澜之家通过“平台+品牌”的连锁经营模式，为合作品牌创造了一个共享的运营平台。对于上游的供应商，海澜之家像小米一样，扮演了一个资源整合者和品牌运营者的角色；对于下游加盟商而言，海澜之家又像阿里一样，为众多加盟商提供了面向终端市场的渠道。

不过，在这种发展模式下的海澜之家，也未能走出重营销、轻产品的行业通病。

海澜之家披露的财报数据显示，2017年、2018年海澜之家的研发费用只有2504万元、4902万元，相对182亿元与190.9亿元的营收，占比只有0.14%与0.26%；与研发费用相比，2018年海澜之家广告宣传费高达6.27亿元人民币，为同行的5-10倍。研发费用不足，导致海澜之家旗下快时尚品牌黑鲸HLAJEANS曾被指责为“爆款的搬运工”。

在服装行业，吃这种亏的企业并不少见，通常是靠广告拉升销量，但由于产品缺乏风格与差异化，往往是销量和库存一起涨，当库存积累到一个临界点，就会开启营收下降和业绩低迷的“亏损模式”。

2011年，美特斯·邦威迎来巅峰时刻，营收达到了99.45亿元，仅差一步便可破百亿，然而也是在这一年，由于库存问题，开始频繁清仓和大量关店。据《商学院杂志》报道，2012年到2016年的5年间，美特斯·邦威先后关闭了1500多家门店。为了消化库存，2012年，美特斯·邦威开设了300多家折扣店。受库存影响，自2014年开始，美特斯·邦威的营收一直在60多亿元徘徊，2019年为54.63亿元。（拓展阅读：“不走寻常路”的美邦，迷路了）

▲数据来源：美邦服饰财报

曾经的“国产第一女装”品牌拉夏贝尔，2018年营收达到历史最高点101.75亿，由于库存、资金等问题，当年关店近4400家，几乎接近半数。

在可退货模式下，海澜之家超过80亿的库存，有一半是不用自己承担滞销风险的。如何处理这些库存？基本的操作是剪标后，一部分贴上“海一家”的品牌，放在旗下尾货平台“海一家”进行二次销售；另外一部分则直接退给厂家，由厂家自行处理。

然而库存高企之下频繁的剪标特卖，伤害的不仅是海澜之家的品牌以及上下游合作者的利益，也破坏了周建平坚持的“不打折主义”对消费者的承诺。

创建海澜之家时，周建平有感于“折扣满天飞”让消费者对原价毫无信任感，因此，海澜之家坚持不打折。周建平说，“我们给出的价格，是从一而终的，这大大提升了品牌的诚信度，也培养出一批当机立断的忠实消费者。”

如今，周建平这种“不打折主义”与消费者建立的信任感正在被“剪标特卖”打破。

周建平和他的海澜之家模式，曾得到业内人士的称赞，例如晨风集团董事长尹国新曾评价，周建平是很有智慧的商人，他创立的海澜之家这套商业模式十分了不起。

当然，也有许多质疑的声音：比如海澜之家将库存风险转嫁给了上游供应商；也有人称海澜之家的模式，脱离了服装行业的本质：在海澜之家模式下，服装产品的质量和设计并不是最重要的，门店规模能扩张多快，供应商货款账期能占用多久，也许才是海澜之家所关心的。

近年来，由于海澜之家的库存和经营问题，一贯低调的周建平也因“怒怼小股东”“花16亿养马”等报道登上热搜。

据浑水调研报道，在2019年4月19日举行的海澜之家股东会上，当小股东对海澜之家存货和经营模式提出质疑时，周建平情绪激动，显得有些失态地称“海澜营收持续增长，就表明海澜的模式没有问题”“那些质疑我们存货问题的，你让他找一家营收比我们高的来，如果营收没有超过海澜，就没有资格质疑我们。”

周建平还表示：“海澜模式很成熟，别人很难学，学不来是能力不足。”“买的多就说明喜欢我们设计的人多，销售额可以说明一切。”

这些年，因为高营收带来高库存，最后从高位跌落的服装品牌并不少见，这让周建平用营收增长、销售额回应一切质疑的说法显得难以自圆其说。

周建平曾强调过“专注”“极致”：“我就喜欢在老本行里精耕细作”“任何东西，只要你做到极致，不可复制的唯一性，就是行业老大的意思”。

然而，对照海澜之家这些年的发展，似乎难与“专注”和“极致”画上等号。其中一个比较有代表性的事件就是2010年周建平投资16亿兴建海澜国际马术俱乐部，他也因此被一些媒体称作“爱马士”。

关于养马这件事，周建平解释说，“做服装就是做品牌，必须融入很多文化，做强‘马文化’正是集团战略转型的一个重要举措。”

兴趣是触发周建平养马的一个重要因素。对于自幼在苏南长大的周建平而言，马是一种神秘的动物。2008年，到欧洲考察国际市场的周建平了解到，马术在欧洲是一种文化和品位的象征，同时也是一个产业链，颇具商业头脑的他就有了办马术俱乐部的想法。

在周建平看来，养马和种树一样，要等树上的果实成熟才能吃到，效果需要一段时间才能看出来。比如，后期可以围绕马文化，进行奢侈品等品牌开发，这也是养马与服装主业的关系；另外，马术俱乐部可以将海澜之家塑造成一个艺术文化殿堂，“它不盈利才显高贵，如果盈利便低俗化了”“如果海澜是一顶皇冠，那么马是皇冠上的明珠，它不是用来遮风挡雨的，而是点睛之珠。”

据说，海澜之家各地的公司员工培训，都要到马术俱乐部去，参加“马文化”的培训。

马术俱乐部也是周建平以马会友的一个平台，马云和马化腾两位著名的马姓企业家都曾到访海澜马术俱乐部，阿里和腾讯也成了海澜之家重要的合作伙伴。

▲海澜之家马术俱乐部所在地飞马水城

然而，无论是为公司引入“马文化”，还是以马会友，都让外界感觉看不懂：因为这似乎偏离了主业，即便是多元化经营也显得有些盲目。

海澜集团官网显示，在海澜的产业版图中，以服装产业为核心，还有金融投资、商业管理、文化旅游、新能源四大产业。2019年海澜集团的营收为1232.3亿元，其中海澜之家的营收为219.7亿元，占比17.8%。作为核心业务，服装板块在海澜集团的整体业务中比重不到两成，这很难称得上是专注，做不到专注，极致自然也无从谈起。

“国民球鞋”安踏，这些年始终聚焦“体育用品”发展，通过收购FILA、迪桑特、可隆、斯潘迪、小笑牛等国内外知名运动品牌，2019年实现营收339.3亿元，市值目前更是突破3000亿人民币，几乎是海澜之家的十倍还多。然而回到五年前，2015年6月，海澜之家市值创下896.75亿元纪录时，当时安踏的市值为430多亿元，不及前者的一半。

2020年4月，周立宸在致股东的信中称，“品牌力的持续塑造是基于给消费者不断提供高性价比有价值的商品，脱离优质商品谈品牌始终是空中楼阁。”

这句话可谓切中海澜之家问题的关键。这些年，经过父子二人的不断碰撞，海澜之家在品牌年轻化、数字化、新零售等方面不断发力，这固然可以为海澜之家注入新生，但如果不能突破旧的成长模式，从一个渠道品牌，回到一个产品品牌、服装品牌，难免会出现“新主帅、旧问题”的情况。

周立宸曾说过，“我和父亲没有很大的理念分歧，很多时候他比我更加开放一点，反而我还是一个比较传统、保守的人。”

如今，周建平已退居幕后，完成家族传承后，“比较传统、保守”的儿子和“更加开放”的父亲，不知道会给海澜之家带来什么样的改变。

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