腾讯八节产品课——教你产品从0到1的思考

John现在从0到1在思考产品，于是又重新看了下腾讯大学在2018年上线的《腾讯八分钟产品课》，分别从“用户”、“定位”、“需求”、“时机”、“匠心”、“危机”、“合作”和“商业化”这八个角度来拆解腾讯的产品之道。John其实从中学到了很多东西，稍微的拆解了下，可以一起来聊下。

一、用户——一切以用户的价值为依归

1.定义用户

定义用户总结起来就是一句话：目标用户喜欢在什么场景下做什么事情。实际上可以去理解为抓住用户的痛点。

首先痛点是一个点，不是面。只有认识清楚产品用户的痛点，才能通过场景针对性的去解决面的方案。举个例子：找到好工作很麻烦，那么针对于“找到好工作”就是一个面的问题，这不是痛点。那么痛点是找到好工作的成本太高，流程长就是痛点。也就是Boss直聘一直宣称的是“找工作和老板谈”。总结起来就是：应聘者在找工作的情况下可以直接和决策者聊。这就减少了流程。

只有认清痛点，才能找到痛点的场景，才会创造好产品，说出打动消费者的对话。

2.分析用户

真正的去理解用户，如果我们仅仅停留在空想阶段肯定是不行的。所以这时候产品经理需要去“接近用户”——>“了解用户”——>“变成用户”。这就好比我们在体验产品的过程中，而不仅仅单独去体验产品的表面功能点。而是亲自去参与、尽可能体验流程的扭转过程。

就好比我们在体验短视频产品时候，首先我们要知道短视频行业的基本分类，然后进去体验下，发布一些短视频看看效果，看短视频的推荐机制。后续持续输出内容，如果内容的质量高。可能就变成了产品的头部用户了。

同样，当我们去分析用户的过程中，尽可能的需要带产品目的性去和用户沟通。也就是腾讯 著名的“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。

3.敬畏之心

做产品一定有敬畏之心，现在产品的获客和留存的用户成本越来越高，打扰用户会带来更多的反感。产品的口碑性并不是通过营销来获客的， 其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动用户，这才是关键。

总之，针对于产品来说，让用户“上瘾”，本质是我们想要的。但是在让用户上瘾的前提下，需要了解用户为什么上瘾。而针对于用户来说——Don't Make Me Think，才是最主要的。

二、定位——一句话说清楚产品定位

1.寻找产品定位 

在面对相同的需求场景时，一定要清晰认识到“我是谁”，清晰且准确地认识到“产品定位”，这样才能让我们在“相同”之中，找到“不同”。才能找到真正适合我们自己的做法，而不是盲目地模仿。明确的、清晰的产品定位，会帮助产品经理判断什么模块我们现阶段能做，什么暂时不能做。

比如做垂直电商，针对于产品的流程来说，肯定先要让产品跑起来，实现购买途径，而并不是一开始就思考推荐策略等复杂的问题，而针对运营策略上来说应该做单点突破，集中在少量的SKU重点试点才行。

同样产品定位一定要和用户联系起来， 对一款产品来说，最核心的问题就是要能明晰地向用户传递出：当前产品想通过什么功能，解决哪些场景下的什么问题，并给用户带来哪些价值感。这就说明产品既要有明确的核心功能，又要能够顺应用户需求适时演变，既不忘初心又不能僵化不变。只是要找到中间的平衡点确实不容易，不仅要能深刻地洞察人性，又要能适时合理的进行功能迭代，还要保证价值感的不泛滥（试试在内心略过一下微信的产品演化进程）。

2.坚持核心

产品定位的步骤主要分为：

a.明确产品潜在的竞争优势：通过对市场环境分析、用户群体分析、公司产品本体分析来明确产品潜在的竞争优势；

b.选择差异化的竞争优势：选择竞争优势是具体定位决策阶段，根据市场竞争中的优势和切入点进行具体的产品定位；

那么针对于产品经理来说，想要验证产品的潜力需要和市场关联起来，你的产品是否在市场有足够的竞争力；同样，做产品的过程中需要坚持的打磨产品，让用户可以在产品中不要停下来。可能对于公司来说，产品在一段时间内没有达到预期目标，就会判定为失败的产品。那就取决于产品经理如何去针对产品规划中的产品路径如何去取舍。产品定位是产品的方向舵，确定正确的航行方向，至于能载多少人到达目标点更多的是用户体验、运营策略和产品模块之间的协调。

3.制定策略

在产品的不同时间点制定不同的产品策略很重要。

比如在产品初期从项目管理的角度上来看：

a.快速上线——实现MVP版本

早发布意味着你有更多的机会，而机会意味着一切。早发布才可能有一个足够好的时间窗口，更快的发现想法中错误的部分，摸清并梳理好用户真正的需求。有些时候产品经理甚至整个团队其实是在闭门造车，即使你收集到了足够多的用户数据，梳理之后觉得把握住了用户的痛点。但实际却往往是相反的，你所理解的痛点可能并不是用户真正的「痛点」，不过是隔靴搔痒罢了。

不需要等到产品完美再发布。完美的产品如果没人用，那么就没资格称之为完美。

b.改进比改版更重要

无意义的产品改版几乎是所有团队的通病。一个产品一旦成型之后，可能根本不需要做频繁的改版。如果团队有开发资源，更应该集中力量去做产品的「改进」，而改版本身并不是改进，虽然有些改版短期内能看到一些令人欣喜的变化，但那只是通过改版覆盖掉旧问题，用不了多久，新的问题就会出现。

通过一些功能点的「改进」，产品团队能够快速的收集反馈数据。没有反馈数据做后续改进的基础，那这样的改进则是盲人摸象。

产品经理喜欢通过「改版」解决问题或是炫技，跟工程师喜欢过度「重构」一样有危害。

c.第一时间收集数据很重要

产品关键指标的统计在产品开发过程中就应该埋好点，要求能够第一时间统计到。如果能够做到近乎实时统计，当然更好。统计数据也是功能，给团队成员使用的功能。没有地图，军队怎么作战? 没有数据，多数时候没办法做出有效的分析。没有数据，又怎么支撑你的结论? 还有，数据报表如果能美观一点就更好了…

产品初期从整体的市场上去考量：

a.用户价值最大化

第一批种子用户进来，产品本身能解决用户的什么问题？别指望有了用户进来就可以达到转化，更纯粹的说用户进来后，我们应该保障种子用户进来的价值。就好比第一批用户应该给与更多的扶持和鼓励，用户才会去裂变和产品宣传。

b.针对竞品展示自身优势

竞品在同版本做了什么？针对于竞品我们应该怎么发挥自己的优势。比如拼多多在初期搭建产品模型化，第二期就开始了拼团、砍价等裂变玩法，也是和淘宝等电商平台产品策略有很大的不同，至少借助了社交的便利性，同是电商，定位策略并不同。

而针对于产品增长期来说：

a.扩展产品模块

产品需要配合运营制定对应运营策略而扩展产品模块。电商模型中，在搭建MVP产品后可以针对于运营策略做裂变（获取用户、激活用户和留存用户）和复购（变现和传播），比如拼团、砍价做裂变服务、任务体系做对应的留存增长。

b.产品定位合理的转移

产品会随着生命周期的过程中定位逐渐的有重心偏移，但是整体的大目标不会变。比如地图类型的产品前期就是提供对应的出行服务，后面可以转而形成全生态O2O出行服务（比如加入商家服务）。再比如前期仅仅是垂直电商，后可以切换成全品类电商服务。

所以针对于产品定位来说，产品定位结合产品规划的合理性有效的连接，才能实现整体产品最大化并保证产品是维持初心的。

三、需求——需求来源于用户，但不止于用户

1.需求的定义

关于需求的定义，有两个比较有代表性：

其一是《探索需求-设计前的质量》这本书中，作者把需求定义为「一个试图发现人们对新产品的期望的过程。」

其二是《需求工程：良好实践指南》这本书中，作者把需求定义为「需求是对我们应当执行的任务的规范说明。它描述系统的行为特性或属性，可以是一种对系统开发进程的约束。」

需求的产生，我们可以理解为：某些人会提出一些想法，并觉得某些特性应该设计到产品中并通过技术手段去实现。在这个过程中，如果是我们自己的一个想法或许不会产生什么问题，但因为「人」来自不同的群体，针对同样的事情看法可能截然不同，认识到这个差异性是我们探索需求的起点。我们在需求评审时，经常会被喷需求分析不到位，提的是“伪需求”。那么，如何去伪存真，提出能切实提升用户体验的“真需求”呢？首先，我们对真需求的定义是：用户在场景中遇到的问题。因此，一个“真需求”的描述应是“什么样的人在什么样的场景下遇到了什么样的问题”。那么怎么有针对性的去获取需求呢？

2.获取需求

 明确需求的定义后，我们最终会收集到各式各样的需求，主要来源有5类：

1. 用户直接反馈；
2. 用户调研所得；
3. 竞品分析所得；
4. 数据分析所得
5. 领导直接委派。

3.分析需求

在资源有限的情况下，我们如何对需求进行优先级排序？

可以类比我们平常是如何处理工作的，老板让我们做个提升收入的功能，这个很重要，但不紧急，可以稍微放后一些。同时，线上产品出了个小漏洞，需要立即修复，这个虽然不重要，但很紧急，要优先做。

紧急性比较好判断，时效性越强的需求越紧急。一旦错过截止时间，就一切都太迟了的需求。关于重要性，李笑来和周鸿祎不约而同给出过相同的定义：“用户量大+刚需+高频”。

用户量大指使用的用户人数多，刚需指的是用户非满足不可的需求。比如：社交，任何人都躲不过去，高频指的是需求出现的频率。比如：都是社交，陪人聊天就是高频需求，陪人爬山就不是。

综上，需求分析的逻辑图如下：

总的来说：需求是作为产品成长的基石，需求衍生出模块，模块串联创造出产品。这样来说需求的重要性就不言而喻了。

四、时机——在风口上，顺势而为

1.好的时机

什么是好的时机？看到视频上给了三个方向：顺应行业环境的变化、具备用户认知基础、能力储备到位。其实和朋友聊到什么时候是好的时机？John觉得：一个产品，当你的周边有10%~20%的人在用，基本上赚钱没有太多问题了。其实反过来再推，少于10%的人在尝试新领域再用产品，那么这时候就是最好的时机。比如2016年~2018年的社交电商、社区电商等等。

当然前提对于用户群体在产品行业的认知分析，也是需要产品经理了解的。同时自身的变化能够跟得上环境的变化？举个例子：5G已经来了，那么针对于知识付费，之前都是图文样式来介绍课程，那么在5G时代是否课程的详情直接以视频介绍？……那么针对于自身的能力提升也是十分重要的。那么有了好的时机之后，产品如何去抓住呢？

2.时机条件

每年都会有热点事件，比如去年春晚，百度借助春晚推广百度APP就是一个很好的案例。同时比如教育行业每年都会有固定的热点事件（小升初、中考和高考），需要思考的是我们能够借助这个热点我们之前需要准备什么？后续的运营如何去承接？当然需要和产品、用户形成契合点去探究可能更加便利我们去抓住时机。

3.时机成熟

产品的时机成熟其实表示在不伤害用户的前提下让用户掏钱买单。比如在教育类型额社区，一直提供高质量的PGC内容，加上用户UGC内容活跃，用户粘性也高，这时候针对用户推荐对应的学习课程就变得很正常了。所以说在判断时机成熟一定需要具备：如何去针对产品进行围堵扩展和用户习惯是否养成？

总体来说判断产品时机需要从整体的大环境出发，然后思考产品和用户的契合度在哪儿。

五、匠心——比别人做的更好，哪怕一点点

打磨产品是为了做更好的用户体验和保障产品模块的闭环。做更好的用户体验并不是把页面做的多么的酷炫和精致，而是在保障用户能够在产品中获得参与感的情况下再吧页面做的更精致。然后从产品性能和功能上形成闭环，在产品中别让用户有时间去思考其他的事情。专注的意思是让产品专注在产品定位中，让用户专注在产品中。

2.细节和信念

做产品也是手艺活，“小步、迭代、试错、快跑”，它要求公司在研发、反馈及迭代上都不断打磨。产品经理应该坚持用“匠心”做产品，孵化和维持好产品。

《腾讯传》中曾描述过腾讯的设计要求：

• 不强迫用户； 
• 不为1%的需求骚扰99%的用户；
• 淡淡的美术，点到即止；                    
• 不能刻意地迎合低龄化。
• 交互功能：“别让我思考！”                   
• 发现需求：勤看BBS和Blog
• 美术呈现：“尽可能简单。”                     
• 产品设计：“让功能存在于无形之中。”
• 运营要求：“不稳定会功亏一篑！”          
• 总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！”

六、危机——危机无处不在

简单的说分为三点：

技术与环境不断变化，需要团队持续学习技术、探索应用、保持敏感。

用户也在不断变化，需要密切关注，不应该漠视用户的体验。

团队不应陷入既得利益中，而是要主动跳出舒适区，主动去变革。

七、合作——联合伙伴才能1+1>2

“马化腾是进化论和失控理论的拥趸。面对巨大的不确定性，他试图让腾讯成为一家边界模糊的生态组织。他在QQ时代就提出让互联网“像水和电一样融入生活当中”；在2013年前后，他进而提出“连接一切”和“互联网+”的理念。在对内、向外的双重延展中，腾讯形成了柔性化的组织及竞争模式。”吴晓波曾经评价到。

开放心态合作包括三个层次，与产品团队内部各环节合作，跨部门合作和构建生态合作三个方面。

八、商业化——遵循自然的商业选择

商业化让产品有自我造血的功能，这样的产品才能健康发展。举几个例子：

广告投放型商业化产品

广告投放型商业化产品，虽然自身有很大的流量，但流量很难变现，只能采取帮别的平台导流过去，别的平台又愿意付费买流量，达成双赢。根据对方想获取效果不同，产品形态以5种形态呈现：CPM按千人次计算成本；CPT按每个用户激活试玩或付费来计算成本，优势可以有效杜绝作弊；CPC按单个点击付费；CPA按行为付费，例如：支付成功、放入购物车、注册、咨询等；CPS按广告点击后产生收益的佣金分成。

像新浪微博公司，将广告投放型商业化产品玩的极致；例如榜单广告就是牛逼的CPC模式变形后的创新商业广告产品；初期做好榜单的运营，让用户习惯每天无聊时刷刷榜单，看看明星八卦。现在刷榜单用户过亿后，就上线了榜单广告产品。一个榜单广告每天5轮播，土豪商户可以5轮播全买，霸占全天的广告位，当然也考虑到屌丝商户需求，可以只买1轮播，只是每刷新5次，才露出一次广告，流量只有五分之一的转化。这种广告策略灵活多变，用于满足不同商户的需求。

价格策略型商业化产品

价格策略型商业化产品，主要适用平台型产品，自身有流量，有用户，但在竞争中既要保证价格具备优势留住用户产生消费，又要在保证收益得到最大化基础上用户不会流失走。对于价格策略商业化产品形态，多种多样，没有固定形态存在。但在总策略上就是三部曲：抓取、比价、定价。

例如：OTA行业的酒店业务，首先是利用爬虫工具，抓取竞争对手的价格，通过特定技术将区域、酒店名称、房型、是否含早等因子匹配上，然后将多个平台价格进行对比，计算出差价；最后根据差价制定出满足不同用户群体的MBL价格策略。当我们价格lose了，我们要实时生成一个新的马甲价格，保证我们低价格，留住屌丝用户；当我们价格beat或meat了，我们要实时生成一个新的马甲价格，绑定优质服务引导土豪客户下单，赚取更多的收益。

增值业务型商业化产品

对于主业务线销量不错，但又受到政治或其他因素影响，让主业务线营收利润空间非常的小，就像鸡肋，食之有味，弃之非常的可惜，这时就会衍生出增值业务，让主业务线联合增值业务创造出超大的价值空间。

例如：现在的机票业务，航司给出的是底卖价模式，让分销渠道利润空间非常的小，但是如果绑定客人需要的增值业务，利润空间会非常大。我们常见的方式就是客人买机票，一定会购买一张30元的航空意外险。这份航空意外险对于运营的公司来说，利润空间远远会大于只卖一张机票的利润。

成本管控型商业化产品

成本管控型商业化产品是属于内部资源管控，虽然不能真正的创造价值，但是对内部资源的优化，以及辅助公司朝着正确发展发现，帮助是非常大的。

成本精细化管理系统，首先把公司市场花销、人员工资、硬件设备等等费用，均摊到单个订单上，然后再根据不同的场景进行应用，计算成本是否合理。例如：假设公司平均单间夜收入是15元，对于某酒店，单间夜确认成本20元，且月均累计订单小于10单，这种酒店就应该加入“黑名单”，不让这种酒店参加公司的任何红包促销活动，不让这种酒店使用人工确认审核等成本。这么做，将公司成本降低，同时也不会伤害到用户体验，这是一举两得的商业化产品。

关系营销型商业化产品

对于社交型或工具型的产品线，自身具备很大的互动性和活跃度，虽然用户运营做的非常不错，但是公司核心还是希望流量能变现的。关系型营销型商业化产品是需要根据具体业务场景，整合多种策略形成一条完整的商业化产品链。

导购工具实现商业化，首先在社区里面培养核心或种子用户，让这些种子用户形成自己圈子，以圈子方式带动更多的用户注册，然后以自己意见领袖的威信，引导这些用户进行消费，达到商业化的目的。

以上这八步骤，我觉得针对于针对于产品从开始到商业化一步步说的很清晰了。但是首先要清楚：你的产品在什么时间点为谁解决了什么问题才是根本。

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