蓝标之难

出品 | 虎嗅资讯组

作者 | 敲敲格

一向因激进并购而屡被质疑的蓝色光标终于迎来了一份亮眼的财报。在松一口气的同时，这个早已摆脱”公关公司“标签的大型营销集团依旧处于用公关业务“养”广告业务的状态，难谈庆祝。

4月末，蓝色光标发布2018年报，报告显示，公司2018年实现营业收入231.04亿元，同比增长51.69%；归属于上市公司股东的净利润3.89亿元，同比增长74.99%。

这份亮眼的财报意味着，蓝标此前提出的“十年十倍”的目标提前了整整四年就达成了——早在2013年，蓝色光标提出了“十年十倍”的发展目标，即在2022年，公司的营收增长十倍，达到200亿的目标。

这场胜利来得艰难。蓝色光标董事长赵文权在年报致辞中写道：“2018年注定是一个充满挑战的年份，对于不少中国的民营企业包括上市公司而言都可谓挑战重重，步步惊心，蓝色光标也不例外。“

毛利率不佳、利润结构不变、巨额商誉带来的压力等问题依然困扰着蓝标。

公关“养”广告

支撑蓝标在过去一年中营收高速增长的是海外业务的飞速生长。

年报显示，在蓝标231亿元的总营收中，出海广告投放就贡献了121亿元，与去年同期相比大幅增长178.75%，占总营收的比例高达52.38%；海外公司业务实现营收27.87亿元，同比增长57.18%，占总营收的比重达12.06%。

赵文权在年报业绩说明会上表示，出海业务的强劲与国内流量红利、人口红利下降有密切关系，出海布局将是未来大的趋势。

但仔细拆解这份年报，与营收结构形成对比的是蓝标的利润结构。年报显示，“全案推广服务”（即公关服务）带来的营收占总营收的20.03%，但毛利高达13.88亿元，毛利率达到25.36%；全年营收达到121亿元的“出海广告投放”业务的毛利仅为1.34亿元，毛利率仅为1.11%。

在总营收中占比不足四分之一的公关业务，贡献着蓝色光标大部分利润——这是蓝标从2010年上市以来的常态。回看蓝标提出“十年十倍”目标的2012年，公司实现21.75亿收入，归属于上市公司股东的净利润为2.36亿元，其中“服务业务”的毛利率高达43.29%，占公司总毛利的68.43%。

过去六年，蓝标通过近乎激进的并购方式将营收撑到了200亿，可利润与利润结构几无变化。 蓝标早已不能被简单称为一个“公关公司”，但依然处于用公关业务“养”广告业务的状态。

如今，这个最能赚钱的业务也遇到了一些磕绊。

分水岭出现在2018年，蓝标丧失了联想公关服务的垄断地位——在此之前，这两家企业已经合作了20年。

蓝标“失去”联想

1998年起，联想开始逐步将自己的公关业务委托给蓝标。蓝标2010年寻求上市时的招股书显示，直到2009年，联想仍旧为蓝标的第一大客户，为蓝标贡献的营收最高时占到总营收的24.21%（此后，蓝标未在年报中披露前五大客户的具体信息）。

接受虎嗅采访的几名蓝标前员工 均把蓝标与联想的关系比喻成一对结婚二十年的夫妇：双方熟悉彼此更甚于对方、行事风格变得极其相似。 庞大如联想，尽管每年循例举行比稿、旗下亦有少数业务部门尝试过别的公关公司提供的服务，但总体而言，联想的公关业务仍旧牢牢把控在蓝标手中。

让联想下定决心撕开这堵密不透风的关系墙的是一系列突如其来的品牌形象危机。

2018年5月，联想在一年半前的3GPP关于5G技术未来标准规范的三次会议上的投票突然成为热议话题，有网友质疑联想带着收购的摩托罗拉一起在通信短码的投票中站队高通，而没有支持华为等中国企业主导的Polar码方案，最终导致华为以微弱劣势输了。

同月，联想集团（0992. HK）被剔出香港恒生指数成分股。与2013年被纳入恒指时相比，联想集团的股价累计下跌57%，市值蒸发59亿美元。

再加上联想一直被诟病的“国外价格低，中国价格高”的定价方式，“美帝良心“一时成为联想难以摆脱的标签。在铺天盖地的指责与唱衰中，联想的品牌形象受到重击。

为了扭转舆情，联想做了一系列的努力——

5月，联想创始人柳传志发布题为《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战！》的内部信，并拉来马云、雷军、李彦宏等企业家发声支持联想。同月，重新任命乔健为联想全球市场营销官，重掌联想公关事务。

7月，联想就品牌层面的公关代理开启新一轮比稿，希望强化“一个联想”的品牌故事和全球定位。

经过半年多的比稿后， 今年3月，麦迪逊邦报道称博雅公关日前已经获得联想中国的公关代理业务，主要负责企业形象公关。 尽管蓝标依然在联想的公关服务商阵容中占有重要地位，但显然，昔日密切的“夫妇”关系已生罅隙。

一位要求不具名的公关圈内人士告诉虎嗅，整个蓝标体系都靠传统公关业务输血，因此蓝标的费率高得惊人，与国际大厂几无区别。他认为， 蓝标的公关核心队伍缺乏框架策略能力和创新能力，底层员工缺乏执行力。 换言之，蓝标的公关业务水平并未与时俱进，既没有中小玩家的灵活与创意能力，也缺乏国际4A公司的策略输出能力。

此外，在与联想合作时间长达二十年的情况下，蓝标自认为关系过硬，容易形成惰性， 在变化迅速的营销环境中依然采用陈旧的PR手段 ，缺少新意与钻研。

可供参考的例子是，在5G舆论爆发之后的很长一段时间里，联想在社交媒体上的失声令人讶异，对外的有效发声方式几乎只剩柳传志的“声明”。而一年后，“联想集团”公众号则通过几次亮眼营销，成功闯入大众视野。

此前，虎嗅与联想自己的运营团队接触时获悉，“公司的social架构在今年年初才真正完成，春节后才开始与网友互动。”此前该账号的粉丝只有1.2万，远低于现在12万的成绩。（关于这届联想公关，你还可以读读虎嗅文章《 那个在公号评论区硬刚的联想运营，你过来我们聊聊 》。）

资本市场的“好学生”

不过蓝标试图讲的故事从来就无关业务与技术创新，而是一个不断并购的故事。

据公开报道，早在2005年，赵文权及蓝标创始团队就曾与部分国际营销集团洽谈，试图卖掉蓝标。但在谈判过程中，国际4A公司们通过不断并购做大规模的实例给了赵文权灵感，蓝标最终放弃了“卖身”，从2007年开始筹备IPO，最终于2010年在国内上市。

赵文权

为了撑起估值、做个资本市场的“好学生”，蓝标在2010年上市后便开启“疯狂并购”模式。 从公关公司到营销集团的转型，出于蓝标自身寻找更高行业天花板的心态，也出于上市后来自资本市场的需求。

据不完全统计， 上市九年来，蓝标并购了超过10家国内公司、9家国际公司 ，覆盖数字营销、广告投放、广告技术、电子商务等多个领域。其中的大手笔包括用17.8亿元收购拥有央视广告资源的西藏博杰，同时收购移动广告行业最大的两家公司多盟与亿动等。

关于并购以及国际化布局，蓝标集团国际业务总裁郑泓曾在接受 采访 时表示会“两条腿走路”：一条是投资并购；另一条是真正驱动业务的发展和协同。她说：“两条腿有长有短，一定要有一条腿先迈出去，就是并购和投资。规模形成之后，再两条腿一起走路。”

这条逻辑线很清晰：先靠并购把摊子铺开，再考虑内部业务之间的内驱型发展。200亿营收、5600名员工和成为2018全球公关公司Top 10排行榜上的唯一中国企业（名列第九），都让人对如今蓝标的规模之巨有更切实的感知。

但是，蓝标并购来的业务是否真的实现了“内驱型发展“？ 至少从利润角度来看，蓝标还没当上“好学生”。

早在2015年，由于收购标的业绩未达标，蓝标对此前收购的博杰广告、今久广告和We Are Very Social Limited 计提了9.16亿元的商誉减值和无形资产减值，当年净利润仅为0.67亿元，同比下降了90.49%。

商誉产生于并购，指的是收购方的投资成本超过并购标的净资产公允价值的差额。商誉管理对文化类轻资产公司一向非常重要，一旦并购对象业绩未达预期，商誉减值将对公司业绩产生严重影响——对并购大户蓝标来说，更是如此。

蓝标的商誉总额惊人，根据2018年报，截止2018年12月31日，蓝标的商誉净额与使用寿命不确定的无形资产共计57.96亿，占总资产的34.17%，占净资产的比例高达91.5%。

在蓝标亮眼的新一份年报背后，除了长期不变的利润结构、逐年降低的毛利率、巨额的商誉压力以外，还有勉力撑过的流动性危机。

蓝色光标董事长赵文权在致股东信中提及，在2018年去杠杆的大背景下，无论是发行债券还是融资，难度和成本都快速上升，蓝标的流动性压力进一步凸显，最终是在北京市、朝阳区两级政府的帮助下才度过了高达14亿元的“蓝标转债”回售危机。

对于如今的蓝标来说，更重要的是将“并购”放在一旁，开始思考内部各子品牌的协同发展和各板块的毛利率提升。

蓝标之难

蓝标的下一步，是科技公司。

2018年1月，联想控股旗下的考拉科技成为蓝标的单一最大股东，公司表示，新股东极大加强了蓝标最为需要的数据和算法上的新能力；4月，蓝标发布公告称，拟更名为蓝色光标数据科技股份有限公司。

蓝色光标集团副董事长兼董秘熊剑在接受虎嗅采访时提到，从收购多盟、亿动起，为向数据科技公司转型，蓝标每年都在技术研发上投入约1.5亿元。这些“不投入就是利润”的钱，给蓝标的业绩与股价带来巨大影响。截止5月6日，蓝色光标股价仅为4.36元，与2015年的最高点相比，市值缩水近80%。

但在研发上哐哐砸钱，就能挡住广告营销界门口虎视眈眈的“野蛮人”吗？

作为第三方服务的提供商，蓝标对自己的定位是一个桥梁，连接甲方客户与媒体。“我们比客户更了解媒体，比媒体更了解客户。”熊剑说。

而媒介形式的快速迭代，对所有的营销公司都是巨大挑战。一方面，如今的“媒体”早已不仅是传统媒体，还是今日头条、是腾讯、是百度，手握流量与数据的互联网巨头们，自然掌握着更大的话语权；另一方面，从传统新闻稿到微博、微信公众号，再到自媒体KOL、短视频，甲方都想要，乙方就都得做。

一位曾在蓝标就职超过十年的前员工向虎嗅表示，现在的甲方和互联网巨头太强势。

这种强势最直接的影响，是使乙方很难吸引到人才。

巨头们财大气粗，开出三倍价格来挖人已是常事。营销公司偏偏多为“低龄低薪，高龄高薪”制，即入职前几年的薪资相对较低，但待满几年后，薪资上涨空间较大，于是，底层员工的流动率极高。

对于广告营销公司而言，“人”是最核心的资产之一，当乙方开始不断流失人才，自然也会影响到在创意、内容上的产出。

对蓝标而言，人才问题还有一个更具体的难题待解——以往可以通过发期权、发股票来激励员工，如今股价长期表现颓靡，期权不再是有效的员工激励手段，“留人”再难上几分。

更重要的是，在业务上，蓝标的生存空间面临互联网巨头和咨询公司们的强势挤压。

咨询巨头埃森哲早在2009年就成立了自己的营销分支机构埃森哲互动，并在过去几年中进行了与蓝标不相上下的激进并购。与传统广告公司相比，咨询公司在数据、战略分析等方面更具优势，而为了加强竞争力和创意内容生产能力，埃森哲互动更是相继收购了Fjord、Karmarama、Droga 5等独立创意机构，渴望在广告行业抢到更多生意。

手握数据与流量的BAT们则自有一套营销方法。在互联网语境下，以往广告人爱谈的“定位”等诸多理论失去用武之地，数据能力强的巨头们可以给自己用户贴标签、直推。据易观发布的《2018中国互联网广告市场年度综合分析》，2017年中国互联网广告市场中，BAT三家的市场份额总和超过70%，其中，阿里巴巴一家就占到了33.12%。

在这种情况下，蓝标自然会产生对用户数据的强烈饥渴感，进而在研发方面不断发力。

报告同时指出，目前的互联网广告市场马太效应明显，大型互联网集团凭借媒体流量优势不断抢占市场份额。而随着流量红利逐渐消失、增长见顶，广告投放的成本也不断上升，对中小广告公司形成巨大压力。

对于这点，上述前员工认为，互联网巨头们解决的是渠道问题，但没有解决营销最核心、也最值钱的内容问题。他说：“未来营销公司的生存空间一定是有的，但是你要良好地和互联网公司合作。”

熊剑则表示，BAT等公司习惯了做适用于所有公司的平台与产品，不会放低身段去为某个具体的甲方客户做定制化服务；此外，互联网巨头所拥有的数据均是割裂的，而只有作为第三方服务商的蓝标，才能串联起甲方的销售数据、电商平台的采购数据、社交平台的社交数据等等。

但是这种串联，亦需要强大的数据能力。 “过去你只要会创意策略就能干的事儿，现在同样是这笔钱，客户不会愿意再付你更多的钱，但你要具备数据能力才能干这个事儿，这是我们感觉到的痛苦之处。”熊剑说。

一边是手握用户、流量和数据的BAT，他们化身更强势的媒体平台，另一边是在媒介飞速变迁趋势下对营销公司要求越来越高的甲方，蓝标被夹在其中，艰难地为自己搏一点空间。

蓝标这座桥，沟通起河水两岸，亦被两岸挤压。

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