深网 | 温柔的携程：鲨鱼变海豚，如何应对狼烟四起？

[ 摘要 ]过去两年，携程接连因为亲子园事件、“机票捆绑”事件陷入社会舆论危机中，关于商业价值、社会价值以及用户价值如何权衡的拷问被摆到了台上。这种拷问带来的直接影响是，携程品牌和口碑正在面临减损。

作者：相欣

编辑：康晓

12月11日上午，梁建章以携程联合创始人、董事局主席的身份出现在携程全球合作伙伴峰会上。过去很长一段时间，梁建章虽多次在公众前露面，但仅仅是以人口学家的身份。

这一场峰会的前一天晚上十点半，梁建章与携程CEO孙洁共同在上海浦东香格里拉酒店的现场远程敲响了纳斯达克开始钟。

距离2003年12月9日携程在美国纳斯达克上市，已经整整过去十五年。

十五年间，这个在国内在线旅游行业快速发展壮大的巨头总共四次受邀敲响开市钟。根据可查资料，携程也是中概股中唯一四次敲响纳斯达克开市钟的企业。

“这个日子是伟大的里程碑，也很高兴看到携程的事业蓬勃发展，不断取得新突破。”纳斯达克CEO阿德娜·弗里德曼（Adena Friedma）在台上说道。

对于在2016年时接管公司大权的孙洁来说，这次敲钟意味深刻，这是她第一次以CEO的身份参加敲钟仪式。在她看来，敲钟仪式是“对携程通过服务为消费者带来的价值作出的肯定”。

从2003年上市到2018年的十五年里，无论是对旅游行业的重新塑造，还是对用户旅游行为的改变，抑或投资人的投资回报，携程均给出了令市场满意的答案。

携程的Logo是海豚，但在竞争激烈的旅游市场，攻击性和战斗力十足的它更像一头鲨鱼。

成立20年来，携程以“鼠标+水泥“的商业模式在在线旅游行业中站稳脚跟、跻身前列：仅用五年就完成上市，大刀阔斧改革，在和去哪儿网、艺龙的大战中毫不手软笑到最后，成功缔造了国内在线旅游帝国。

但一个不可否认的事实正横亘在携程所在的快车道。

过去两年，携程接连因为亲子园事件、“机票捆绑”事件陷入社会舆论危机中，关于商业价值、社会价值以及用户价值如何权衡的拷问被摆到了台上。这种拷问带来的直接影响是，携程品牌和口碑正在面临减损。

这家与移动互联网红利共同成长，见证了国内在线旅游发展整整一个时代的巨头公司，凭借狼性文化收割市场，如今在经历数次舆论危机后小心翼翼，变得温柔起来。

收起锋利的牙齿，鲨鱼正在变回海豚。但市场并不平静，携程接下来面对的，是来势汹汹的美团、阿里等新的对手。

二次“回归”

在微博上，梁建章注册了两个账号。一个是“携程梁建章”，另一个是“梁建章-关注人口问题”。在后者的简介中，梁建章对自己的角色定位是“关心推进人口政策改革的人”，在这里他关注国家创新能力与人口年龄和人口基数的关系，也关注人口和旅行对创新力的正向作用。

在携程员工眼中，梁建章已经很少因为公司业务出现在公众场合或媒体上。在互联网圈子里，甚至有人善意地调侃他是“被携程耽误的人口学家”。

国内在线旅游发展史上，携程注定留下了浓墨重彩的一笔，而灵魂人物梁建章的几次隐退与回归在一定程度上为这家企业的发展阶段做出了里程碑式的标注。

1999年包括梁建章在内的“携程四君子”带领携程快速发展，超越当时几乎同时起步的艺龙网，以“鼠标+水泥”战略，将传统酒店和机票订票业务作为切入点，快速攻城略地。

很快，携程在2003年底迎来了它的高光时刻，完成上市。随后梁辞去CEO的职务，退居二线，前往斯坦福大学主攻经济学，专心致志地研究起感兴趣的人口学，甚至在两会上提交了有关人口教育改革的政策。

上市后的携程并没有一帆风顺，互联网战场中也从不缺少强劲对手的出现。作为携程创始人和灵魂人物，梁建章几次将携程从泥沼中拉出。

携程的第一次重大危机发生在2012年。当时其主要竞争对手艺龙、去哪儿等通过价格战不断抢占份额，而携程则遭遇了股价下滑、增长速度放缓以及利润降低的窘境。行业龙头地位遭遇严重挑战时，已经辞任CEO的梁建章在2013年初重新回归，主导起携程的二次创业，并加入价格战向竞争对手亮出了杀手锏。

2014年到2015年通过资本手段，携程入股同程，随后与百度携手完成与去哪儿的合并，内忧外患均已消解。2016年底，梁建章再次把交接棒递出，这一次接过权杖的是与梁共事多年的孙洁，后者成为国内在线旅游行业中唯一的女性CEO。梁建章再次选择隐退。

2017年，携程在步入成人礼的这一年，却因为捆绑销售引发的信任危机和随后爆发的亲子园老师虐童事件，被裹挟至舆论暴风眼。

庞大体量下对商业价值的追求，与用户价值直接产生冲突，这让携程在过去一年多时间里频繁受到来自公众和媒体的拷问。

2017年5月，梁建章与孙洁联合发表了一封5000字的公开信。在公开信中，从携程核心价值观、旅游生态系统、全球化和发展可持续旅游四个角度，梁建章和孙洁表示，旅游市场是非常分散和复杂的，携程也面临着并将持续面对众多挑战。

“作为一家刚满18岁的公司，我们面临着更多的责任。我们感谢过去一年里听到的所有不同的声音。”

新的挑战

危机并没有就此结束。相对于来自舆论的压力，业务上的增速减缓以数字的方式更直接地显示在财报中。

2016年，携程在收购艺龙、合并去哪儿后，营收曾大幅增长76%。但到了2017年，增速却跌至41%。增速仍在下降，2018年前三季度营收234.05亿元，相较去年同期也仅仅增长了15%。

人们突然发现，这家在危机中屡屡翻盘成功的OTA巨头再次遇到发展瓶颈。

增速下滑与携程通过并购来扩张规模的方式有着非常紧密的联系。这种模式大概是从2000年开始的，当时携程收购了现代运通、海安航空等公司，一时间在全球投资并购的公司数量达到数十家；投资艺龙、合并去哪儿之后，携程再次出手与同程艺龙、途牛等在线旅游的重要玩家发生联系；在基本通吃国内在线旅游市场后，携程未曾停歇脚步，将触手伸向了天巡、trip.com等海外公司。

并购虽然帮助携程在短时间内拓展了更广阔的市场空间，但潜在的负面影响也逐渐显露出来，即携程需要以更高的成本去投资或并购那些对他来说更重要的竞争对手。

今年11月7日携程发布的第三季度财报中，出现了自2016年第二季度以来的首次亏损：携程营收同比增长15%，为94亿元，亏损11亿元。

财报发布后，携程股价一度下跌超过19%，截至收盘股价27.8美元，成为近一年以来股价最低值。市值则直接蒸发35亿美元至市值151亿美元，此前一交易日的市值约为186亿美元，比今年市值最高时接近腰斩。

财报中关于本季度亏损原因的解释是，权益类可供出售金融资产的公允价值变动带来的亏损。

财报中透露的另一则重要讯息是，作为携程的主营业务之一，交通票务的营收仅同比增长了6%，低于其他所有的主营业务增速。

在面对媒体的提问时，梁建章毫不避讳这个问题。他认为“是由于单张机票的收入或佣金收入下降导致的。”

不过梁建章仍然表现出对未来充满信心和肯定的态度。

“整体的交易量、机票张数，以及酒店交易量都还是快速增长，尤其是出境，非中国人也有快速的增长。未来只要我们能够保持业务量的增长，维持现在的单笔交易的佣金数的话，（对前景）还是非常看好的。”梁建章对腾讯《深网》等媒体表示。

关于佣金部分的收入，2016年是携程面临巨大震动的一年。彼时根据民航局该年发布的票务代理新政策，国内机票代理费的“前后返”政策被取消，机票代理费用进入“零佣金”时代，新政策改变了航空公司票务管理的销售渠道和利润分配方式，票务代理的利润空间进一步缩小。

随后一年，携程为了消除在机票预订流程中发生的“捆绑销售”风波，不得不取消了这种默认搭售各类其他产品的行为。在此之前，这种销售方式曾帮助携程在上述“零佣金”时代获得更多的其他收入。

互联网版图割据战没有永远的安全地带，竞争才是是常态。

一方面是携程内部对于有争议业务大刀阔斧的处理，另一方面，携程又要应对美团酒旅与飞猪等后入局者的追赶。

与携程定位于高星酒店不同，美团酒旅以中低端酒店切入，逐渐站稳携程体系之外的另一片阵地。在而在中低端酒店确立地位后，美团点评酒旅事业群开始向高星酒店及休闲度假领域进攻，平台效应向酒旅业务释放出巨大势能。

美团CFO陈少晖曾称，美团从行业传统公司手中抢占酒店订单的方式是，利用来自高频餐饮服务的流量，在酒店预订领域进行交叉销售，此举极大降低了运营成本。

从财报上来看，美团酒旅业务已经为公司总营收贡献了23.3%的收入。一个来自Trustdata、在业界多次被拿来与携程作比较的数字是：2018年3月，美团酒店以2270万的单月间夜量首次超过携程、去哪儿、同程艺龙的总和；2018年第一季度，美团酒店以5770万的订单总量，位居行业第一名。

而携程已不再披露酒店预订间夜数，这被外界解读为某种“刻意的回避”。

当然，此前美团酒店业务更多在中低端市场，携程在利润更高的中高端市场依然足够的领先优势——这是携程必须守住的阵地。

平台赋能

在12月11日携程的整场峰会中，“创新”是众高管在演讲中最多提及的词汇。自携程成立以来，“创新”二字也一直受到公司内部的高度重视。而恰恰是这种由内部发起的革新机制，帮助携程在过去几年安全度过了数次危机。

2013年，重回携程CEO席位的梁建章提出了内部创业的想法，当时还担任COO的孙洁成为这一想法的坚定支持者，并帮助梁建章在公司体系内逐一落地。

BU（业务单元）制度与代号为“Baby Tiger”（小老虎）的计划成为此次革新的重要举措之一。如今，回看那次改革结果对于后来的影响，孙洁对腾讯《深网》表示，“虽然有成功有失败，但是成功的可能性要远远比自己出去拉一个团队融资自己去做（更高），这是我们几年来的心得。”

孙洁在2005年加入携程，先后担任过CFO、COO、联合总裁，2016年底成为携程CEO。孙洁对腾讯《深网》表示，在公司多年让她深刻认识到，携程非常勇于挑战自我。

她把携程的演变过程大致分成了以下几个阶段，第一阶段是成立者的文化；第二阶段是成立者来决定“（公司）是什么”。

第三阶段，随着公司体量逐渐长大，效益有所下降，BU制度使得每个业务单元内都有自己的CEO、CTO、CFO，团队规模在二三十人，决策速度快，也不需要去跟其他部门协调太多东西，人事、资源投入等方面也拥有很大自主权，这与携程此前的架构非常不一样。

孙洁称，这让携程在过去很长一段时间“打仗打得非常快”。

到了第四阶段，BU制度的运行时间如果过程，很容易忽略掉其他BU在做什么，BU之间的学习和交流变得重要起来，使得各个业务单元之间在不牺牲效率的前提下保证公司整体的发展速度，以及各部门在思想上保持统一。

在众高管强调“创新”的同时，难得出现一次的梁建章同时释放了一个重要行业信号：“携程要实现客户和所有旅游企业的精准高效对接，打造全球最佳旅行平台”。

于是，携程正式提出了“平台赋能战略”，这意味着，携程正在积极的对外展示其欲与全行业伙伴在协同发展、资源连接的开放态度。所谓平台赋能，从经济学的角度出发，强化了网络聚集效应，连接起大量需求和资源方，形成了正反馈循环，随着边际收益递增，从而增加参与者竞争优势。

梁建章说，携程有能力实现客户和所有旅游企业的精准高效对接，针对航空公司、酒店、目的地政府、旅行社、加盟门店等等旅游业态上的生态链参与者，携程将加大平台优势，强化赋能动作，发挥网络平台效应。

他透露，未来携程会从服务、金融、 技术数据产品、定价以及流量等方面入手赋能，为合作伙伴和中小旅游企业带来更多的增长机会。

在这个重要时间节点上，作为在线旅游行业的资源集结平台，携程向合作伙伴们伸出了实现共赢的“橄榄枝”。毕竟这条巨轮若想继续快速前行，还需要产业上下游的玩家共同供给能量。

从狼性竞争到平台赋能，携程正在寻找自己新的前行动力，但市场格局从不会真正安定，新的对手将会继续寻找这家巨头的缝隙。温柔的携程，接下来会如何应对狼烟四起？