背靠阿里又远离阿里，钉钉如何成了马云口中的"惊喜"

编者按：本文来自微信公众号“财经杂志”（ID：i-caijing），作者房宫一柳，编辑宋玮，36氪经授权发布。

“要成为伟大的企业，就要解决伟大的问题。”这是阿里巴巴集团董事长马云在10月11日阿里云栖大会的发言。他提出，未来阿里的利润将来自技术，而非规模。而未来的规模不是靠预算，而是靠创新。

阿里是不是一家具备充满产品创新能力的巨头？在互联网行业内，这是一个具有争议性的话题。长期以来，阿里被认为是一家战略驱动、文化强权的公司。一些评论者认为阿里不擅社交，不擅长做自下而上的产品创新，不擅长垂直领域的创新。这些质疑声随着2014年阿里移动社交产品来往的失败达到了顶峰。

但钉钉的出现和成功，某种程度上打破了上述质疑，它的诞生和成长回答了一个问题—— 一个小团队该如何在大公司内生存？

钉钉成立于2014年，正是来往被阿里内部认为已失败之时，其定位于企业移动服务平台。三年时间，已成长为全球用户量第一的企业移动服务平台，服务企业数量突破500万家，面对的市场将在2020年达到百亿元规模。钉钉将在10月发布4.0版本，推硬件、升级软件,走从工具到平台之路。

在以自上而下创新为主的阿里，钉钉是一个罕见的自下而上成立的事业部。在阿里以平台型产品为主的创新成功案例中，钉钉起步于垂直和社交——两个阿里并不擅长的领域。

钉钉的成长，证明了阿里内部创新的另一种可能，一种微信式的创新——既依靠总部资源，又与总部保持距离。同时，一切围绕产品，追求完善的产品体验，对产品调整较克制。这对于宣称要将未来押注创新的阿里而言，或是一个很好的借鉴案例。

背靠阿里、远离阿里

阿里战略思想基于“履带战略”，创新也正是基于此思想的排兵布阵。

马云希望阿里成为跨过三个世纪，生命力达102年的公司。但任何一个业务鼎盛不过三年。转衰之际，其他业务要接棒，拉动公司滚滚向前。这是阿里在2008年左右定下的战略思想，称为“履带战略”。在这样的战略指导之下，阿里业务创新多是自上而下，战略驱动的——马云及阿里管理层基于5年-10年后的未来，给集团制定前进方向，随后举集团之力将其实现。

2014年社交产品“来往”的失败给阿里上了生动一课。来往前身是20人的“湖畔”团队，2014年被定为“CEO工程”后迅速扩张到上百人，最终恰恰因为其“富营养化”——关注太多、资源太多、期望太高而失败。

时任来往产品线负责人，现钉钉负责人陈航（花名：无招）告诉《财经》记者，来往之后，阿里高层反思——即使集结最丰富的资源，阿里也不是想干什么就能干什么，而马云也认识到，空间对于初创项目的重要性。

钉钉诞生于来往之后，由无招带领来往原来的队伍组建。它的诞生来之不易，因为按照惯例，阿里创新失败的业务将被慢慢停掉，从停止扩招、维持运营，到人员和业务在内部逐渐分流。

“在大公司内部创业其实非常残酷，一个产品最终没有成功，这个团队付出的所有努力都是白费。团队会解散，资源被重组。”无招说。

2014年春节，团队开始寻找出路。这批曾被视为精英部队调岗来往的人仍心怀不甘。此时，企业社交“工作圈”的想法诞生。

2014年5月他们在阿里创业圣地湖畔花园开工。由一个中层员工、P8级的无招带领的六名基层员工组成。2015年1月，这款企业通讯工具正式以“钉钉”为名，悄然发布了1.0版本，支持IM即时通讯与电话功能打通。

相比来往，钉钉是另一个极端，一开始就不宣传、不推广，1.0版本发布时，即使在阿里内部也鲜为人知。成立一年多来，钉钉是来往下的虚拟团队，钱和人的问题分别靠时任CEO陆兆禧的“总裁特别经费”，和从来往团队拉人解决。

无招说：“做钉钉的这帮人很多都是有理想的，但在来往的时候是没有使命感的。”“以前在来往是茫然的，需求变来变去，不知道做给谁。” 钉钉产品线负责人吴振昊（么么茶）对《财经》记者说。转身后钉钉成了阿里内部最拼最累的团队。

浮出水面的钉钉，服务的企业组织数量半年内即突破50万家，由无招带领的50人的团队从湖畔花园搬到了离阿里园区不远的龙章大厦。

阿里吸取教训，给予了钉钉“特区”身份。钉钉依次在阿里集团年终评分中拿到了4.0和3.75，均是当年的最高分；同时集团又给钉钉留有足够空间。管理层为钉钉设出“战略管理委员会”，作为决策绿色通道。2017年9月，逍遥子慰问钉钉员工时，直言：“我对钉钉的态度只有一个：不打扰。”

对于一家已经在电商领域取得优势地位的超大型公司，最难的不是在关联领域持续领先，而是在一个完全不相关的领域支持一个不同文化的团队成功。

钉钉文化非常鲜明——狼性、使命感、高举高打。去钉钉应聘的人通常要带上疯狂传播钉钉的“投名状”，还将被告知，加入钉钉就是投身创业，没有退路，要“先跟家里人商量”。无招要求钉钉员工“又是书生又是土匪”——思考理性、做事疯狂。

无招被钉钉员工认为是个“理想主义的疯子”，脾气暴躁，对产品要求极为严苛，他逢人便推荐钉钉——包子摊老板、幼儿园家长、记者等。

一位接近钉钉的来往高层人士对《财经》记者说，客观来说钉钉产品水准是高于初创团队实力的，正是这样的团队才能拔苗助长式上去，阿里也包容这样的团队文化。

作为阿里集团的部门，鲜明的团队风格意味着排他性。钉钉是阿里各事业部中面试通过率最低、也是流失率最低的团队。中高层绝大多数是从初创团队中培养起来的。上述高层人士透露，钉钉曾有意招揽中高层人才，后因在文化上难以融入而未果。“沟通直来直去，说话有时不好听。直线目标以外的事不做。”接近钉钉的阿里员工告诉《财经》记者。

钉钉是创业团队，又是阿里的事业部。自下而上的创立路径意味着团队极强的原生文化和危机感，但同时，创业公司风格的文化和打法需要不断试探集团的边界。2016年上半年，钉钉曾在地铁和深圳报纸上大面积打广告，隔空挑衅腾讯和微信，事后又因“马云很生气”公开致歉。

与阿里的一样和不一样

“阿里式”创新另一个突出特点，就是往往人为赋予产品极强的社会责任感和使命感。一位从阿里离职的高层人士评价，阿里的心态某种程度上是救世主心态，改造一切，领导一切。

钉钉延续了这一点。无招说，钉钉和腾讯的主要区别在于，“他们是做产品的，而我们是实现使命的。”钉钉不仅是一个工具、一个平台，是从技术输出到思想输出，而思想的输出就是互联网管理思想的输出，要服务中小企业——这是极具阿里特色的团队使命，与阿里“让天下没有难做的生意”一脉相承。

一位接近腾讯企业微信的人士告诉《财经》记者，在完善产品之前就先赋予其过大的使命是阿里的一贯特点。他们对此不以为然。

钉钉身上的另一个突出特点，产品为主，运营为辅。这也有别于多数阿里系产品。如来往，从拉新到活动，运营为主、产品为辅。然而在社交产品上，单靠运营很难沉淀真用户。于是钉钉一成立就决意把产品放在第一位，才有了时任产品负责人的无招牵头。

“共创”被视为钉钉产品能力的核心，共创要求员工深入真实办公场景，挖掘痛点，再去场景验证解决方案，最终真正解决需求。基于用户口头提的要求和建议设计产品，会被无招视为“意淫”。

共创逐渐从产品习惯成为了制度——钉钉所有业务线员工，每周致电或上门拜访至少三家用户。“钉钉会在每个场景里死抠产品细节，这也是他们的核心竞争力。” 学习钉钉共创制度，与钉钉上的企业共创数月的法律服务平台无讼CEO蒋友毅对《财经》记者说。

同时，钉钉作为产品具有强势的引导性。许多钉钉视为提升效率的功能，被各路网友讨伐为“不人性”。比如，对方是否阅读消息会明确显示“已读或未读”，如果事情较急，用户可以用“DING”功能直接短信或电话告知对方。无招认为，争议的根本在于，仅凭一个软件无法实现工作效率质的飞跃，本质上是要通过钉钉向中小企业输出互联网管理思想，进而去升级其工作方式。

“不人性”的背后是将工作和沟通流程规则透明，促使员工将工作和生活分开、实现专注、信任和不装死——这也是企业的管理痛点所在。“一个企业要成功都要来自这个企业本身想创造的价值，不是找一群想工作的人把时间耗在这里。”无招说。

于是，外界认为钉钉带有强制性和集体主义，但在无招眼里，这都是为企业效率服务、科学的管理方式。“中国99%的企业、美国IT化的企业都把员工当机器。”无招说，人性某部分一定会被集体压抑，这就是集体。无招想在钉钉中实现他的管理文化——产品功能犀利，是因为他本身就是犀利的管理者；他认为的恶习在团队不许存在，也要通过产品和思想输出给其他千千万万的企业。

尽管富有争议，但这些确实让钉钉成功了。2017年10月，钉钉即将发布4.0版本，服务的企业数量已突破500万家，已是全世界最大的企业移动服务平台。

一位曾在阿里和腾讯都就职过的人士评价，在阿里，平台型产品更易通过内部创新成功，而在腾讯，垂直型产品更易成功。而钉钉是个特例。钉钉从垂直领域和社交出发——两个阿里并不擅长的领域。目前，钉钉正试图以通讯工具为核心，延展成为一个向第三方开放、提供超10万款企业应用的平台。

三岁的烦恼

根据CNNIC数据，中国移动办公平台近三年市场规模增长迅速，2016年达到35.7亿元，增长超过70%，预计2020年规模将达120亿元。

目前市场局面已初显——钉钉领跑，微信追赶，后者未公布数据，但接受《财经》记者采访的多家市场研究机构表示，用户数据上微信企业版与钉钉有不小差距。而企业通讯工具迁移成本高，用户黏性大，短期内钉钉很难被超越。

无招认为，腾讯系做用户型产品，从用户体验角度出发，以选择公认风口为主；阿里系做平台型产品，从解决问题出发，多使命驱动。“他们做产品可能专业一点，我们在眼光和商业布局上更远一点。”

从工具转向平台的过程，注定是一场资源消耗战。“企业服务产品的决策成本高、决策流程长，起量非常慢。”纷享销客副总裁黄海钧对《财经》记者说。纷享销客曾在2015年与钉钉正面竞争，两方都投入了数亿元广告费用。“投入产出比非常低，只能巨头来做。”黄海钧说。因此，纷享销客于2016年退出此赛道。 

钉钉的挑战在于，如何持续创造出自带口碑的爆款功能——企业级产品通常配备的庞大销售团队，钉钉没有；企业微信有巨大的流量池，钉钉也没有；而对所谓阿里强大的企业资源脉络，钉钉非常谨慎。80%的钉钉用户来自口碑传播、自然增长。未来钉钉需探索出一条能轻量触及4300万中小企业的市场路径。

一位接近钉钉的企业服务市场专家对《财经》记者分析，钉钉走到了从0到1的末尾，作为工具产品，钉钉集成太多功能，略显臃肿；但体量和企业服务的深度、厚度又够不上平台的定义。同时，钉钉目前是亏损的，收入很少，可以忽略不计，主要来自于用户对某些权益付费，比如免费通话小时用完了，网盘容量满了等。对此无招说，成为平台之后赚钱是自然而然的事情，但是会对中小企业永久免费。

钉钉更大野心是做企业服务入口，面对的是整个服务市场——美国超百亿美元市值的服务企业有100多家，全球范围内，甲骨文、SAP、Salesforce三大公司总市值达3500亿美元。相比之下，中国企业服务产品远未成熟。

对于现阶段的钉钉，其体现出的更多是社会价值，而非商业价值，对于这个三岁的应用来说，前方还有很长的路要走。

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