专访|前美团外卖大连锁总经理刘澍加盟每日优鲜便利购，如何打造直销铁军？

36氪获悉，继上周宣布获得A+B轮共2亿美元融资后，每日优鲜便利购今日宣布，前美团外卖大连锁部总经理刘澍已于近日加盟，担任合伙人兼CMO，负责每日优鲜便利购的整体市场工作，打造强执行力的销售铁军。

刘澍于2011年加入美团，近7年时间中轮岗8次，经历多种不同业务，是早期的大区负责人之一，为美团后期各业务线的发展培养了大量人才，也是原美团直销铁军的核心人物，具有丰富的大规模销售团队管理经验。

用刘澍自己的话说，他是个一直在打仗的人，过往在美团经历多个业务，带团队“攻下一个又一个山头”——

2014到2015年之间，在竞争尤其激烈的“团购三强争霸”时期，刘澍担任当时美团重要的京津战场大区负责人，用五个月时间让美团原本落后的市场份额超过竞对；在美团外卖进入白领市场的迅速扩张阶段，刘澍担任美团外卖大连锁部总经理，带领的团队把美团外卖的白领KA市场渗透率做到95%。

在办公室便利货架这个赛道里，每日优鲜便利购是相对特殊的一个，既非纯创业团队，也非巨头试水的业务线，而是C轮创业公司每日优鲜孵化的项目，并被拆分出来独立融资。从天时地利人和上看，一方面便利购比起纯创业公司，能依托主商城的生鲜供应链、物流优势来发展（同时反哺主商城）；另一方面相比巨头，仍是创业公司的每日优鲜有足够的动力和灵活性来重点发展便利购。

由于天然具有生鲜供应链和物流等基础设施，并且原本就有主商城业务可进行引流和联动，每日优鲜一向被认为非常适合发展无人货架。不过之前业内认为，相比美团、点评系团队，每日优鲜在地推方面缺乏经验。此次引入刘澍，表明每日优鲜在补齐地推方面可能存在的短板，同时也意味着接下来的两个月行业内将迎来更激烈的厮杀。

借此次正式对外宣布加入每日优鲜便利购，刘澍接受了36氪专访，以下根据采访内容摘编：

36氪：你是在什么时候加入每日优鲜便利购，吸引你加入的原因是什么？

我加入刚好一个月。每日优鲜便利购吸引我的原因主要有三点。首先，我认同徐正说的，以前是人找货，现在是货找人。我完整经历了餐饮行业O2O的时代变迁，也就是从人找餐到餐找人。也看到滴滴实现从人找车到车找人，现在我认为生鲜零售该实现从人找货到货找人了。无人货架有三个关键词，线下、无人、零售，我认为市场空间很大，这是我对行业的理解。

其次，每日优鲜的使命和我一直相信的使命一致——让每个人随时随地享受食物的美好。我在离开美团时发了一条朋友圈，说我是换了一个战场在实现同样的使命，让每个人eat better，live better。

第三，每日优鲜这个团队非常简单，特别像早期的美团，激情四射。包括徐正、李漾等在对话时都非常简单直接。

36氪：你在直销领域有丰富的经验，如何搭建直销铁军？

在直销训练体系上，最关键的不是你能挖多少人，而是要有一套直销管理的方法论，把一个即使没有直销经验的人，也能快速变成60分，然后再从60分变成80分。

1月份我们会达到3000人的直销团队，3月份预计能达到5000人。招人的时候，一定不是靠条件，而是靠公司理念吸引人；在管理上也一定注重打造团队氛围。有时候大家管理用西药，因为西药见效快，有时候则需要中药，速度慢，但通过不断做建设，能从根本上解决问题。比如我们想把团队打造得有理想主义色彩，肯定不是一朝一夕能做到的。

36氪：便利购2018年的目标是30万个点位，如何拆解并实现这个目标？

首先我要强调是30万个优质点位。我们从两个维度去拆解，一个是客户维度，一个是城市维度。

从客户维度看，假如把客户分成金字塔的四层，我们主做腰部以上（50人以上）以及头部、超级头部的客户，针对不同客户去做销售组织的建设。

比如我们梳理超级头部的公司，梳理出来 1100 多个，发现这块还没有完全被开发。同时我们也在逐步、谨慎地开发 30-50 人的点位，并且采用一些手段实时监控运营情况。

36氪：为什么超级头部的公司未被完全开发？

原因很简单，无人货架领域发展过程中，大部分直销团队从行动方向、激励机制上看都是自下向上去打，越往山顶人越少，山顶的风景没人看到。但我们现在采用的方式，你可以理解为山底下也有人、山腰也有、山顶也有，同步去打。其实行业发展到这个阶段，大家都意识到要打得更有章法，这时候就要比拼执行力了。

36氪：那么从城市维度上如何布局？

我们会对开拓的 60 个一、二、三线核心城市进行分级管理，比如北京上海就是S级，通过搭载前置仓冷链网络，给客户提供不同的商品品类服务。18年上半年我们会加快对前置仓的铺设，快速满足 60 个城市的日配交付需要。在这个过程中主商城和便利购会协同拓展。

36氪：李漾说拓展速度是死穴，后端运营是生穴，攻和守之间如何配合协同？

现代化的战争是一个立体战争，不是某一方面特别强就能胜出，需要协同。我们现在是物流、商品、市场推广三个业务互相协同，把KPI放出一定的权重，让三个业务团队有共同目标。举个简单的例子，市场的同事也需要背一定的物流妥投KPI，因为市场做的事情也会影响妥投。

这和我以前在美团外卖的经历有关系，如果没有接触过履约业务，就很难对这种协同有深刻的理解。

 36氪：无人货架现在的竞争非常激烈，如何应对对手？

这就像竞技体育一样讲究节奏，我们应该自己去带节奏，我们放招让对手去应对。当然我们有商业分析团队，也会实时关注对手的打法，以便我们及时调整，做策略输出。

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