最先消失的一批无人货架

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当无人货架在一线城市快速占领写字楼的时候，二三线城市的生意人对于这波机会其实早已嗅觉，并做出了很多大胆尝试。尽管有移动支付和补货手段趋于成熟，但中小运营商仍然扛不住货损，其中大部分折戟，成为无人货架最早的一批先烈。

在最近举办的野草新消费第二期论坛上，围绕“无人货架背后是门什么样的生意”这个主题，便利客创始人孙亮分享了作为一个地方零售运营商的独特经历与感悟。

孙亮在分享中主要提到了以下三点：

1） 新业态的无人货架是消费者需求转变、竞争环境加剧的必然结果。

2） 自助售货机模式重，但能保证缓慢的持续盈利；无人货架模式轻，但盈利需要严格的货损管控，中小运营商不要轻易涉入。

3） 巨头在无人货架领域无法完全吞并区域性小零售商，进入二三线城市最好的形式是合作。

口述 | 孙亮

整理 | 七月

最先消失的一批无人货架

我们是山东济南本地一个自动售货机的运营商。从传统意义上来讲，就类似于大街小巷的夫妻店。因为我本人早期就想加盟友宝，我自己从事了十年零售，从大卖场、便利店到电商我都做过，觉得售货机业态在中国具备一个很好的生存发展空间，两年前就做了售货机。

差不多一年多以前，我们开始尝试无人货架。因为售货机的同行，之前就是以很低的场租，很低的运营成本，投放到火车站、医院、学校等地方挣钱。去年7月份，很多售货机群里的老板就说，我们干嘛要用售货机呢？在企业里摆个架子就行，现在大家都用微信、支付宝自己付费。

我们开始做办公室货架也是因为，一方面，它跟传统零售一样，学校、医院、车站等人流密集的地方都抢光了，于是就寻求新的场景、突破点。

另一方面，货架从某种意义上来说，可能就是便利店里更高黏性、更集中的一部分产品。为了买这个产品我不值得下一趟楼，货架就在办公室里满足需求。这个逻辑必然催生了货架商业形态的出现。

往回看，便利店的发展也是这样。最早大家觉得，“一个商超3万多种商品多好。商超一天日商60万到80万，便利店一天日商做到3万就很好了，为什么要做便利店？要做就做商超！”

但是做大商超的黄金地段并没有那么多，这些地段都没有了之后，应该怎么做？便利店其实就是把大商超里700-3000种SKU优化出来，方便不会为了买一瓶水就跑到大商超的消费者。很多即时性的需求不断增长，催生了便利店。

所以最早很多售货机运营商为扩展新的消费场景，就开始自己尝试无人货架。因为我们是自己私底下试，其实算是最早做货架的，但是很遗憾，我们运气可能比较差，接触的近500个自动售货机运营商里面，去年开始和我们一块做货架的，现在基本上都没有。所以我们现在也是撤回来坚守做售货机。

这次沙龙给我的主题是做轻还是做重？我也在思考，什么叫轻什么叫重？

售货机看起来是一个比较重的模式。售货机的机器昂贵，一台一两万块，投入后很难收回来。第二，除了机器昂贵，做售货机还需要很重的运营。为了赚钱就需要跟传统零售一样，做很多调查选址，要靠人脉关系以低场租、低运营成本投放到人流密集的地方，自凡投入进去它就得能收回来。

售货机一开始投入确实很重，但是售货机的好处是只要持续做下去，早晚能收回这部分投资。从我们作为一个小生意的角度上来说，还要核算成本，运营从一开始就讲求盈利。

而相比起来，无人货架从设备到运营都是更轻的模式。无人货架确实一开始赚钱，但是在很多竞争者涌入后，我相信办公室这个场景很快也会像其他场景一样，进入竞争非常激烈的环节。这时它最初低运营成本、零场租、零电费、没有其他成本的优势很快也就不存在了。如果不能有效地控制无人货架的损耗，那无人货架就是持续地赔钱。

所以尽管无人货架今年这么火，我们作为地方性小运营商还是选择做售货机，让售货机留在人流密集的地方，不进驻新的场景。至于这种中庸的策略会不会失去效率和竞争优势？

根据我们的经验，一个区域内摆放几十台售货机，一个城市达到200台左右，净利润差不多在8个点，相当于开便利店。并且和无人货架相比，至少售货机中的货品不会丢失，这一点上货损的风险是可控的。

一场将与传统零售发生的博弈

做无人货架，想要做成大品牌的运营商，必须要有强大融资能力，补贴办公室场景，成规模的发展。

但我个人认为，前期的市场扩张未必是关键。再强大的融资能力，当它最终回归到市场本质的时候，都会面临同样的问题，就是像我们这样的本地化小运营商，全国成千上万个，友宝当年也没有把我们全都灭杀掉。

中国零售一半以上是小型的夫妻店，为什么？因为房子是自己买的，里边的营业员就是两口子，一年就挣五万、八万块就够。我们每天从早上8点开门工作到晚上11点，开工资雇人正常经营，你所有的这些是打不过它的。包括过去，不管是日系便利店还是其他成体系的便利店，都打不过满大街的夫妻店。

所以当无人货架影响力越来越大，如果不向更庞大的体系升级，只做低门槛、70-100SKU的标品，那么无人货架最后一定是人民战争的汪洋。比如说我是农行物业的一个亲戚，我发现农行的货架全都很赚钱、丢货率很低。那么我可以把其他货架全撵走，我来放置。

我们公司楼下物业最近发生了一件事。物业公司拒绝配送员往楼上送货，因为楼上放了货架后极大影响了楼下便利店的生意，两个便利店老板就向物业抗议了。还有另一种情况，假如没有抗议的便利店老板，假如是物业的亲戚看上了这门生意，觉得这里货架丢货率很低很赚钱，他可以把你撵走照抄，只赚这15个点的毛利。 

这种博弈，我认为未来一定会发生。

从这个角度上来说，我觉得与其现在去考虑做货架的轻与重，不如从企业本身的诉求出发。如果战略目的上要快速发展，那么前期就应该做轻，在不考虑丢货的情况下快速铺满点位。

但是如果把这当做长期的项目，我觉得应该从运营的角度出发，把关键因素技术做好，形成高效率、低成本的运营。后期再与当地的割据势力形成合作关系，一方利用强技术、资金、供应链专心做前端市场，另一方由小型地方项目把控后端资源。

零售的本质是运营，零售业务之间的比拼还是看谁的运营效率高。目前看来无人货架在往保质期短的生鲜，甚至繁琐的冷链方向发展，而这块的发展一定需要技术支撑运作。

所以在我看来，货架可能是一个开始轻，后续逐渐做重的过程。未来大家把货架都撤了，换成虚拟货架或某种新型售货机都是有可能的。

尤其是无人货架的下一步可能就是比拼谁有钱？谁能给企业员工补贴的福利高，或者谁的便宜一些？所以，从现在来看，如果是地方性的小运营商，最好还是守好自己一亩三分地，不要掺和货架，就做售货机。因为坦白讲，售货机它不丢货。

第二个，如果现在要去做货架生意，个人认为还是要集中在一些一线城市，二三线城市能不能做的比较优质，还值得探讨。因为零售行业地方割据势力很强，你与其去把它杀死，不如跟它合作。所以对于二三线城市的扩展，由于地方的零售运营商已经把前面的市场做好了，采取合作的策略比较适合，这样的话也能符合像我们这类地方项目的需求。

*本文为野草新消费原创，作者七月，编辑长歌。加入消费升级VIP群，请加野草君微信（djsl831）。