1号店9年挣扎的3个祸根：缺钱、丢控制权、错过好时机

文 | 万德乾

编辑 | 房煜

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

核心导读：

1.创业至今9年，1号店为什么会三易其主？

2.鲜为人知的是，1号店和大润发曾经擦肩而过。

3.京东接盘1号店除了输血，是否还获得好处？

或许你还记得，不久前，一条知名电商品牌1号店即将在十一后关闭的消息曾传得沸沸扬扬。当然，这是一条“误传”。不过，如果不是这条“假新闻”，1号店似乎已经有好久没有单独上过“头条”了。

这种上头条的方式，当然不是1号店所希望看到的。1号店是中国电商行业的老兵，一条不准确的消息被广泛传播，不如说是它暗和了人们内心的某种假设和预期。1号店怎么了？1号店怎么样了？可能是很多人想到它时，心中的疑问。

但是，如果深入梳理1号店这9年来的发展过程，你会惊奇1号店居然还活下来了，反倒比疑问“好端端的1号店怎么了”，更加接近事情的真相。《零售老板内参》APP无意说这是一个悲情的故事，但是这绝对是一个让你久久回味的故事。

一家最早进入超市快消类赛道的公司，它押对了消费趋势（消费升级与品质生活），算是行业半个黄埔军校（为行业培养了人才），行业龙头轮番出手（比如和大润发的隐秘故事），却似乎最终还是错过了这个时代。这是一个中国电商平台曲折求生的典型样本。怎一句“生不逢时”可以概括！

“嫁给”京东一年来的1号店

9月12日，许久未曾占据科技版头条的1号店，突然爆出消息。当天下午，1号店POP和自营平台商家分别收到官方站内通知，告知1号店将与京东实现联合采购，并在10月8日全平台停止服务协议。

9月18日，在1号店交易平台通知商家全面迁店至京东，且POP商家不再续约之后，1号店又发出一则针对云平台入驻商家的通知，作为提前解除合同的正式提醒。

两则消息一出，让“1号店要关闭、1号店终究步入易迅、拍拍后尘”等自开天眼的言论，再次充斥于全网各大社交平台。

然而，《零售老板内参》APP 通过1号店内部员工了解到的独家消息显示，没有任何迹象表现京东要关闭1号店，也不会逐渐收缩1号店的运营，“至少，现在没看到京东派人到上海来跟人力资源部门沟通什么！”该内部员工称到。 

该名员工表示到，京东一年来对1号店还不错，有什么运营活动都会带上1号店。比如9月23日刚刚在苏州阳澄湖大闸蟹开湖捕捞的活动现场，京东就是和1号店一起联合搭建的展台。

“是1号店的人自己没玩好！”该名员工表示，2016年7月，京东正式接手1号店开始，京东仅就市场推广，就给了1号店1亿元资金预算。只是因为1号店自身原因，这一年来，1号店除了去年收购最初，响应京东超市对标天猫超市声势，也对外有所发声外。

其后至今的时间，1号店的品牌声音迅速从全网消失。2017年1号店的711周年庆，除了上海地铁站内照例上架促销KV广告，别无他响。

“很多部门现在就是干活交差，部门应付主管，主管应付上头，怎么可能认真做活动？”不同于外界的印象，该名员工反倒对1号店现在内部的碌碌无为，感到无奈。一年来的不声不响，换来今年1个亿的市场推广预算，也被京东取消了。

而在9月1日上海某个酒店里，京东现场宣布，经过一年来的角力，京东超市已经成为中国线上线下最大超市。仅在618当天，就售出2400万升食用油（按均量5升一桶，接近500万桶食用油）。

时间倒退回一年前的6月下旬，京东高调宣布，将投资1号店10亿元，用于在华东（江浙沪）狙击天猫线上超市业务。一年后的今天，京东在上海单方面宣布夺得此轮竞争的胜利，却丝毫没带上1号店。 

“好端端的1号店怎么了？”成为各大社交平台，讨论有关1号店命运多舛的主要话题。

如本文开头所言，如果把1号店的历史从过去一年，拉长到过去九年。有关“好端端的1号店怎么了”的疑问，远不如“1号店居然还能活到现在”更贴近事实的真相。

1号店“三易其主”和京东的背影

2008年于刚和刘峻岭带着在戴尔和亚马逊积累的供应链经验，成立了1号店。成立之初的1号店，就专注线上超市B2C电商业务，提供食品、家清、母婴、杂货等家庭快消用品。尤其是进口食品，是1号店最为消费者称道的王牌品类。

彼时的电商环境，京东还是个域名为360buy的京东商城，是一个名不见经传的新晋3C数码购物网站。还在苦恼于输血式融资，以及要不要继续从中关村拿货，还是自建直通厂商的供应链而犹豫不决。

那时的电商市场，是当当、卓越亚马逊领头，京东和新蛋猛追。1号店辅一出来，专注精品快消品牌的商品组合，非常俘获都市上班族的心智，颇有今天消费者在小确幸生活品质构建上对网易严选的依赖感。

在那个时代，集市去淘宝，买书去当当和卓越，买数码去京东和新蛋，买生活用品去1号店，成为消费者深感理想的线上购物环境。1号店很好满足日常高频刚需的牛奶、麦片、方便面、洗发水等的选购。 

严格来说，“网上超市”概念的兴起，首先还是要归功于1号店。2008年的1号店，可以说，在全网是找不到同类竞争对手的。

只是，B2C电商，尤其是垂直于快消品的天然的重投入，还是逐渐让1号店尝试了电商江湖的残酷血腥。

2008年的全球金融危机，导致刚出生的1号店在A轮融资上，就遭遇威胁生死的不利。到处找钱的于刚，转了一圈之后，最后在一个高尔夫球场，于刚说服了中国平安，在2010年5月，以8000万元，取得1号店80%股权。于刚及其创始团队，彻底丧失对这个不到两岁新生儿的控制权，除了“壹药网”这个最后从1号店剥离的种子。 

第一次易主的结果，失去了控制权。 

与此同时，京东已经开始在融资规模、品类拓展以及仓储建设上，开始其火箭般的扩张发展。并在随后的两年，在图书、家电、服饰品类上，向当当、苏宁和淘宝发起猛攻。并在2012年8月12日这天，和苏宁打起一场经典的家电降价战，京东百度指数一天蹿升3倍，一举打响京东在B2C业态上的强势话语权。

京东发力狂奔的两年中，1号店还在为快消品流量难、话题弱、低毛利、短半径物流、配送成本高而困扰。兜兜转转的两年中间，2011年5月，平安将部分股份转让给沃尔玛，得到商务部批准后，沃尔玛获得1号店17.7%股权。2012年8月，沃尔玛获得控股权，股权增持到51.3%。

值得注意的是，握有1号店股权的沃尔玛，而美国沃尔玛电商部门，而非沃尔玛大中华区，这也为后来1号店未能从沃尔玛中国大卖场获得线上线下一体化优势，埋下伏笔。

第二次易主的结果，公司战略偏离创始人初衷，开始服从于一家世界500强企业。

同一时间的京东和天猫，都开始调转重点，开始注意发展线上超市业务板块。

于刚试着努力过，2013年上半年，一则堪称中国电商圈经典策划的“不二之选”，让1号店一炮打响全网，终于为消费者认可为可与阿里、京东、苏宁易购之后的业界第三、四名位置。

得益于奥美中国为1号店精心打造的一套全案品牌策划，2013年上半年，一组恶搞消费者在传统超市购物“排队难、退货难、搬货难”等广告，投放于北京、上海等一线城市地铁站。广告中一针见血嘲弄传统超市购物不便的弊端，触动很多消费者的心智共鸣。

2013年那个时间，也是全网各大电商共享瓜分人口红利的高峰时期。2013年7月11日，1号店的店庆日上，1号店宣布单日流量突破1000万，成功晋身中国电商前三甲。当年，1号店取得115.4亿元交易额的成绩。

此时的1号店与京东一样，依然面临账面上的巨大亏损，却没有京东持续拿到海内外巨额风险投资的好运。 

而且自此以后，随着京东和阿里集团陆续在美上市，以及国内电商格局快速聚拢重组洗牌，1号店在2013年，迎来成立以来的重大拐点。可惜的是，这个拐点的方向，是朝下的。

促使这个拐点到来的一部分原因，毫无疑问与平安向沃尔玛移交股权有关。平安入股1号店，是一个非常匪夷所思的投资行为。平安在当时既不是一个单纯财务投资方，也不是寄希望借此入局互联网电商行业的战略投资方。

而是打算借手1号店，完成对其旗下医药平台整合的需要。然后，失败的整合效果，让平安快速在沃尔玛的胃口下，成功脱手变现。 

平安的脱手变现，几乎是百倍的溢价，堪称中国电商史上最成功投资案例之一。在包括京东在内的众多议价方中，出价最高的沃尔玛，成为平安的签约对象。 

而沃尔玛之所以愿意溢出高价拿下1号店，还是于京东有间接关系。 

沃尔玛理想的投资标的，其实是京东。或者说，沃尔玛接盘1号店，为的就是拿1号店去撬动京东股权。 

出于对亚马逊模式的羡慕和认可，沃尔玛对一直被成为中国亚马逊的京东，颇感兴趣。然多次“求婚”京东未果的沃尔玛，退而求其次，选择与模式及市场占有率上紧随京东的1号店。 

拿下1号店之后，沃尔玛与1号店的对赌协议，导致2014年，沃尔玛彻底全资控制1号店。

从这时候开始，沃尔玛对1号店从包括人事、财务在内的地毯式人员调整，标志这由于刚、刘峻岭打造的1号店创始基因，要在很短时间内，被沃尔玛彻底抛弃。

据多个离开1号店的创始团队成员反应，2014年开始，沃尔玛要求1号店管理层在业绩考核指标、厂商管理、商品毛利以及市场推广上，全方位接受沃尔玛大卖场式的业绩考核。而曾经被线下大卖场津津乐道的利润得从厂商进场费、拖延厂商账期等手段中挖掘的习惯，也一并带到1号店。 

而这，是那些来自带着一点理性主义情怀的1号店创始团队，非常不能接受的。 

大批1号店创始团队高管，陆续开始离职。敏感的业界及各大媒体，也纷纷以“1号店高管轮番离职”等主题，注意到1号店这轮的人事变动。 

业界尤其猜测，身为董事长的于刚，会不会离职？什么时候离职？ 

答案在2015年7月14日揭晓。 

当日晚间，1号店官方宣布1号店创始人兼董事长于刚、以及联合创始人兼首席执行官刘峻岭正式离职，接手于刚、刘峻岭职位的，则是沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁王路。

对于很多1号店创始团队而言，1号店的变味，不是于刚的离职，而是2014年沃尔玛大规模派驻团队。而那时的沃尔玛，刚好经历内部大裁员，许多被裁员的冗余人力，自动分流到1号店。

全面接手后的沃尔玛，也并未带给1号店任何改观。在深圳沃尔玛总部，沃尔玛还在投入重金打造自己的线上购物APP“速购”。 

貌合神离的接管和内耗，让外界开始都不愿谈论1号店。

直到2016年京东618，为了刺激去年并不热闹的618大促。京东在6月17日晚间，给业界扔出一个“京东+沃尔玛+1号店”的大炸弹。或者说，是沃尔玛入股京东，拉来1号店陪嫁。就像2015年美国雅虎入股阿里巴巴，以雅虎中国资产做陪嫁一样。 

1号店三易其主的最后一次变卖，还不到100亿元。全行业的唏嘘之声，远比京东誓言要运营好1号店，实现华东狙击天猫超市战略定位更为人关注。 

有趣的是，据《零售老板内参》APP 从多方获得的可靠信息得知，天猫超市和盒马鲜生不少中层骨干人员，或多或少有1号店从业背景。这些在1号店壮志未酬的骨干成员，将很多线上大快消的运营策略，运用于天猫超市及盒马鲜生。 

第三次易主的结果，可以说1号店距离创业之初的1号店，已是另一家公司，面目全非。 

从2008创业开始，1号店在国内最早开辟了一个新赛道，但是随着强势玩家的介入以及时运的不济，一号店从曾经的“种子选手”变成了一盘大棋中的棋子，一颗有份量的棋子而已。

一段秘闻：本来可以改变战局的好姻缘

本来，这个曾经被人看好的种子选手，还有个不为业界所知的插曲，或许是足以改变1号店命运的一个不起眼的契机。

坊间传言，成立之初的1号店，于刚曾带领高管团队前往同在上海的大润发总部，拜访过包括黄明端在内的大润发高管，希望获得大润发在商品方面的供应。 

其结果是，黄明端拒绝了于刚的合作提议。

那个时间，经过12年在内地市场磨合的大润发，一举超过沃尔玛和家乐福，在国内大卖场业界称王。并一举夺得中国零售业三个第一指标：最受消费者喜爱、最受供应商欢迎、单店业绩最高的大卖场。 

夺得三个第一指标后，大润发还仅仅开出100余家门店。黄明端急需巩固在大卖场的领先份额，加速开店卡位全国市场，尤其是华东及华南市场。实在无暇多于的精力，去对接在黄明端看来的不起眼的新业务。

确实，那时的1号店，刚开始的8亿营业额，在黄明端看来，自己抢时间多开3家大润发门店，就赚回来。而大润发IT后台系统、DC大仓运转作业流程，又很难或不值当去修改匹配1号店的电商系统。 

更重要的是，在黄明端的思考中，并不愿意将大润发的商品和价格数据，公开给任何第三方，这是大润发崛起的基本命脉之一。

可是，风水轮流转。2013年，在黄明端的主导下，大润发背后的高鑫零售，也开始自建“网上超市”电商业务，大润发网上商城飞牛网横空出世。 

令人大跌眼镜的是，2013年成立之处的飞牛网，对外喊出对标的是京东，而在公司内部真正重视对标的就是1号店，并从1号店挖来很多运营人才。

造化弄人！

如果2010年前后，黄明端接受了于刚的合作邀请，甚至带着互联网思维，提出投资入股1号店的要求，想必当时急于融资的于刚，是非常乐于答应的。 

要知道平安用8000万元就换来1号店80%的股权，可见那时的1号店，估值仅值1个亿。以大润发在银行充沛的现金储备，几乎可以全资拿下1号店。

拿下了1号店，抢在苏宁前面，获得线上发力的先发优势。不仅不会有后来飞牛网什么事，或许大润发在中国线上零售江湖，早就不是今天这个格局。

于刚创立的1号店，也不会是现在这个1号店。

然而，历史不能假设，一切都随流了时代的大趋势。

何去何从的1号店

历经多次转手和人员换血折腾的1号店，能够最终作价卖身京东，反而不得不令人感叹，1号店能活下来，实属不易。

“京东接盘1号店之后，开始实行严格的上下班考勤打卡，以及日会、周会、月会等严格管理制度。受不了这些管理文化的1号店老员工，已经全走光了。”上文提到的1号店内部员工表示，1号店还会继续做下去。在华东固有市场会以维护老客户为主，而在武汉及成都地区，1号店还会加大拓展力度。

有市场传言称，其实从2010年中国平安控制1号店开始，于刚等创始团队早已身在曹营心在汉，无力运营1号店，把精力全忙着于刚上文提到的伏笔之作——“壹药网”。 

1号店后来的没落，也与于刚有分不开关系。当然，此说法无法得到任何来自1号店方面的确认。而且就是壹药网自己，经过两年来的格局演变，也并未得到太大发展。 

9月12日1号店POP和自营平台商家迁移京东的消息爆出，只是将隔一阵子冒出消息的1号店，再次推向是否步入“易迅、腾讯拍拍”的后尘，被京东彻底关掉。

易迅、腾讯拍拍，都是被京东兼并后，很快消失甚至关闭的两个电商品牌。业界很自然认为，1号店这个与京东用户会员重合、商品重合，流量和资金都指望着京东，战斗力又无法与京东媲美的购物网站，并入京东后，京东也确实没有理由继续追加投资。 

但从上文1号店该名员工的表述中，至少京东确实并无明确关掉迹象。其实，京东收购1号店以来，并非如外界简单所想的那样，纯粹为1号店做无谓的输血，换来并不成功的华东聚集天猫超市。

京东获得1号店之后，在进口品类供应链上，得益于1号店极大的资源嫁接。当年动不动来个进口牛奶“吉尼斯”记录的1号店，在进口快消品的供应链，得到极大的资源补充，令京东在过去一年的线上超市竞争上，尤其是在跨境及进口贸易上，获得供应链端极快的复合型增长。

从1号店身上获得进口品类供应链端复合增长的京东，对后续1号店的发展规划，是否最终真会步入“易迅、腾讯拍拍”的后尘，虽然无法做任何假象推测，但也是包括不少1号店离职员工在内共同的认知。

单一网上超市业务板块，并不能在中国互联网独立存活。这既是1号店这个业态从成立一开始，就为今后命运埋下的必然种子；也是1号店在多次易手之后，注定最终委身于更大平台的“不二之选”。 

在赢家通吃的线上市场，多品牌运作存在太明显的不必要性。资源重复投入的京东，对1号店最终命运作何安排，想必很快就有答案揭晓。

到那时，估计很多人会在自己的心里，留下一个无声的叹息。

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