连接愿景与价值的框架

连接愿景与价值的框架

服务设计在制造组织的应用中有“生产”和“使用”两方面，在这两个环境中都有充足的机会创造价值。面对这样的高度复杂性，该如何开始呢？

本文总结于一个跨国公司，来自持续多年的制造转型的服务设计见解：从首席执行官到个人贡献者，再到顾问，我们都有一个共同的愿望：确保我们的时间、精力和资源投资产生有意义的成果。我们的目标是对我们的组织及其服务的人们产生积极的影响。

简而言之，我们都想创造价值。但在一个越来越依赖跨国公司、复杂系统和快速发展技术的世界中，识别（更不用说影响）真正的价值来源可能是一个重大挑战。

现代互联服务生态系统的核心设备——例如手机、可穿戴设备和汽车——都是在装配线上诞生的。这些装配线依赖于自己的生态系统：来自世界各地的组件、工厂和云端的技术和数据、一线和幕后的人员、政府政策等等。

本质上，装配线本身就是服务。与其他服务一样，它们必须不间断地运行；停机成本高昂。

从这个角度来看，服务设计在制造组织中的应用有两个方面：第一，改进物理产品的生产流程；第二，优化这些产品到达客户手中后的使用方式。

在“生产”和“使用”环境中都有充足的机会创造价值。但面对如此高度的复杂性，我们该如何开始呢？

一、一个关键的支点

Slalom 是一家全球制造公司大规模转型计划的一部分。目标是实现一些直接（尽管难以实现）的业务成果，例如降低成本和提高质量。风险非常高，潜在影响估计达数亿美元。不可否认，这令人兴奋——但我们几乎失去了参与其中的机会。

由于客户优先事项的变化，该领域最初的以技术为重点的项目在开始几个月后就突然停止。为了扭转该项目，技术团队停止了工作。他们被一名服务设计师取代，他的预算有限，但任务紧迫：在 30 天内发现新机会，否则就会失去客户。

服务设计师比大多数人更适合应对此类挑战。但传统方法在这些条件下是不可行的——巨大的制造生态系统和最少的时间和资源。相反，我们转向了我们一直在开发的新方法。一种植根于服务设计，但专门针对业务利益相关者的需求量身定制的服务。我们称之为“商业价值框架”，它旨在帮助我们做每个人都想做的事情：识别有意义的机会来创造真正的价值。

二、商业价值框架（BVF）

Slalom 的商业价值框架将商业、经验和技术的概念集成到一个有凝聚力、易于理解的视觉模型中。正如服务蓝图说明了服务体验如何支持客户或员工目标一样，BVF 说明了特定体验、机会领域和解决方案如何与特定业务价值相关。BVF 的核心是连接信息的地图。虽然它与其他绘图技术（例如思维导图、影响图和机会解决方案树）有一些相似之处，但 BVF 更加结构化，并且根据其寻求回答的业务问题进行组织。

该框架的当前迭代包含八个主要方面：

1. 愿景：企业寻求创造什么样的未来？
2. 商业价值：我们必须创造什么价值来支持这一愿景？
3. 背景：我们可以在哪里寻找机会来推动这一价值？
4. 机遇：哪些问题解决后将释放最大价值？
5. 解决方案：哪些解决方案最能抓住我们最有价值的机会？
6. 验证：这些解决方案是否满足实际的业务和人员需求？
7. 实施：释放期望价值的有效途径是什么？
8. 价值实现：我们的解决方案是否创造了我们预期的价值？

将这些问题的答案联系起来自然会创建一个引人入胜的故事，团队成员和利益相关者很容易理解。当我们的客户询问我们打算如何在他们最具挑战性的问题上取得进展时，我们向他们介绍了该框架。我们询问了该计划最重要的价值形式和最重大的风险。我们展示了如何从映射与该业务价值相关的上下文开始，然后开始识别该上下文中未解决的需求和痛点。关键是根据期望值来构建一切。

即使在早期阶段，逐层讲故事也足以让人们相信这种方法是可行的。它为我们赢得了继续我们的发现并多次扩大团队规模的权利。现在，两年多过去了，我们的团队有十几个人，仍然很强大。我们正在构建真正的软件，对生态系统产生积极影响，并且仍在使用 BVF 来指导我们的工作。我们可以自信地说，它带来了更有效的环境设置、改进的团队和利益相关者的协调、更清晰地确定要解决的问题的优先级， 以及围绕要追求的解决方案做出更果断的决策。图 1 显示了该框架及其关键要素的概述。图 2 举例说明了 BVF 如何应用于寻求降低成本的智能手机制造商。

三、使用持续的服务设计方验证 BVF

虽然从上到下线性填写 BVF 会很简单，但生活往往比这更复杂。在我们的案例中，团队需要一种方法来回答 BVF 提出的问题，并展示在高度复杂、相互依赖和频繁变化的环境中实现客户所需业务价值的进展。服务设计方法提供了理解这种环境的工具。尽管如此，我们的时间表要求我们立即开始构建和测试其他工作流的可行性。由于不可能预先发现并绘制所有内容，因此我们必须使我们的方法更加灵活。

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为了应对这一挑战，我们将服务设计方法与持续的“持续发现”和“持续交付”相结合，与敏捷软件开发节奏和整体项目里程碑保持一致。通过这种方式，我们根据用户和利益相关者的反馈以及其他工作流程的进步（或支点）来迭代我们的理解和输出。对于BVF来说，持续发现和持续交付帮助我们回答了框架不同层对应的具体业务问题。

四、“持续发现”——从商业价值到解决方案验证

在《持续发现习惯》中，Teresa Torres 将“持续发现”定义为：“产品构建团队每周与客户接触一次，他们进行小型研究活动以追求期望的结果。”

因此，我们将来自设计、开发和产品的团队成员纳入所有关键的发现活动中，以确保跨职能的观点得到体现，并且每个人都能同时听到相同的信息。这种包容性的发现方法在我们的团队内部建立了共识，与最终用户建立了信任和互动，并得到了客户利益相关者的认可。它是我们定期捕获填充 BVF 上层所需的信息和见解的手段。

我们不是在传统的幻灯片中记录我们的发现和想法，而是作为 BVF 地图上的节点。这使得研究成果保持轻量化，并创建团队进展的可视化记录。这特别有用，因为团队经常处理地图上不同层的多个分支。

节点通常链接到支持内容，例如：

• 商业价值——目标和措施帮助团队专注于我们的努力应该支持的价值。具体方法包括目标和关键结果、关键绩效指标或业务价值杠杆。
• 背景 — 生成研究、生态系统地图、角色、待完成的工作、旅程地图和服务蓝图帮助团队了解产生所需价值的相关人员、流程和技术，并提供识别机会领域的背景 。
• 机会 — 问题陈述、痛点、关键见解、亲和力图和其他意义构建方法可帮助团队了解我们的背景中存在哪些机会，并考虑到我们的价值指标，哪些机会最值得解决。
• 解决方案 — 解决方案概念卡、流程图、草图和可点击原型可帮助团队以各种格式和保真度级别向用户和利益相关者传达解决方案想法。
• 验证 — 评估性研究，例如用户测试、Miro 异步反馈、技术测试、业务案例分析、冲刺演示和利益相关者评审，帮助团队了解哪些解决方案想法是可取的、可行的。
• 实施——跨工作流产品增量规划、路线图、里程碑、用户故事地图等帮助我们翻译
• 我们将经过验证的解决方案转化为敏捷待办事项中可操作的用户故事。
• 价值实现——当实施新功能或流程时，我们使用价值指标来跟踪其影响。

鉴于我们的发现方法的高度协作性质，我们成功地将我们的发现实践与两周的敏捷冲刺节奏保持一致（见图 3）。在每个冲刺结束时，我们都会召开一次全团队会议，以审查冲刺的研究结果，讨论新的机会和解决方案，并确定下一个冲刺的发现、设计和开发工作的优先顺序。BVF 为对话奠定了基础，让我们能够实时记录我们的决定。当我们了解到不支持我们期望的商业价值的环境或机会时，我们会创建新的分支机构以供以后使用并继续前进。

五、“持续交付”——从实施到价值实现

虽然不断的发现有助于团队达成理想、可行和可行的解决方案来支持我们期望的结果，但只有在这些解决方案在现实世界中实施和测试后才能创造价值。

正如 Jez Humble 和 Dave Farley 所描述的，“持续交付”概述了如何快速、安全地将新产品送到用户手中。一旦解决方案得到验证，我们的技术团队就会在冲刺节奏中一点一点地构建它。这使得团队能够快速开始实施，同时为我们不断学习新的和更新的信息留出迭代的空间。从早期概念阶段就与开发人员合作，可确保全面了解设计解决方案的运作方式，并减少技术研究所需的时间。其结果是持续不断的软件更新，并得到用户和利益相关者的验证，以支持所需业务价值的方式解决有价值的问题。随之而来的是团队和客户共同构思的大量积压的开发就绪故事。

六、衡量业务影响

虽然我们的制造转型工作正在进行中，尚未大规模部署，但我们已经看到了有希望的早期迹象，表明可以节省大量时间和成本，减少对第三方的依赖，并改善整个制造生态系统中各种工作类型的体验。我们将继续使用 BVF 来跟踪未来每项改进的影响。

在一个越来越依赖复杂的服务生态系统的世界中，在给定的计划及其创造的价值之间绘制清晰的路径可能具有挑战性。Slalom 的商业价值框架旨在应对这一挑战。在过去的两年里，我们将其与服务设计方法、持续发现和持续交付结合起来，在复杂的制造生态系统中创造价值，并向我们的客户介绍新的思维和工作方式。

与此同时，Slalom 中的其他人也将这种方法用于各种其他客户和行业。从快速识别系统工程中生成式人工智能应用的概念验证机会，到发现公用事业干预措施的最大投资回报率领域，再到为消费品品牌构建业务案例等，BVF 在推动围绕业务价值的对话方面可靠且有效。BVF 也是 Slalom 内部“服务设计大师班”的支柱，迄今为止已为 200 多名学生授课。

该框架的简单性和灵活性可以针对各种场景进行定制，从短期研讨会到长期计划。我们邀请读者根据自己的需求对其进行定制，并欢迎提出改进意见。我们希望本文能够启发其他人考虑如何将服务设计方法应用于业务环境，以促进端到端的“愿景到价值”思维。这样做可能有助于服务设计师获得业务利益相关者的更多关注，赢得处理更大、更有意义的项目的权利，并最终在世界上创造更多真正的价值。

原文标题：A Framework for Connecting Vision to Value: Service design insights from an on-going, multi-year manufacturing transformation

原文作者：John Sexton, Julia Dinoto, Naman Mandhan