所有乙方广告人都说过同一句话——甲方是傻逼。

现在我的体感是，能力比较强的乙方，很大一部分都去了甲方，尤其是互联网公司。我本人也是这种典型路线，本土广告——4A广告——互联网甲方。

当越来越多专业营销人都从乙方转到甲方，那么也意味着甲方越来越专业，傻逼程度越来越低。

而乙方随着人才流失，薪资竞争力减弱，以及最重要的传播环境变化，这些年乙方的话语权越来越弱，只有非常头部的几家乙方，或者掌握核心资源的乙方仍有话语权，卖创意服务的大部分乙方，生意越来越难。

这是我的颠覆三部曲第三篇——大甲方，颠覆大乙方。

大策略颠覆大创意，大传播颠覆大广告，大甲方颠覆大乙方，三件事同时在发生，所有的营销项目必须由甲方亲自下场，甲方提供策略，并创造传播型营销战役。

甩手掌柜式甲方，只会提建议的甲方，外行指导内行的甲方，已经是过去式。

我们谈谈，在新的传播环境与传播策略下，甲方与乙方的新协作关系。希望对你有启发。

以下、Enjoy：

一、甲方，请躬身入项目

20年前的4A盛世时，是真正的大乙方时代。

品牌会很谨慎的挑选Lead Agency，然后将整体的营销业务打包给这家机构合作数年，比如Nike与W+K，Apple与TBWA，这算是业界两对绝配。

以前一些大外企给4A的月费，我听说最高给过50万美元。我在甲方最高付过50万人民币的月费。

很多甲方人员（并不是所有）并不专业，面对专业乙方只会干两件事，一是写出半吊子brief对乙方说我们既要又要；二是面对广告内容只会说有点平，再提一版，不够犀利，再改改，用第一版吧……完全提不出专业建设性意见，乙方骂一句“甲方傻逼”算是客观评价。

现在，面对社交网络传播环境，面对算法化流量，原生化内容，品效合一，直播卖货，产品种草，O-5A全链路，快速迭代的达人生态……，乙方不能深度介入甲方组织构架，也无法协调内外部协作的情况下，必须由甲方市场部来操盘营销，躬身入局。

要明白一点是，在当下复杂环境下，“广告”对于营销的占比是越来越小的，4A会的那一套东西，在一次千万级以上品牌战役中，只占一小部分。

前面两篇讲了大策略与大传播，这两点必须由大甲方来操盘。甲方躬身入局至少应该做到两点：

第一点，内部的整合者。不管是消费品牌还是互联网产品，品牌内部组织从产品研发，到运营生产，到线上线下的渠道，甚至包括客服人员，都与营销相关。

谈大策略时我们讲到，将大创意内化到产品中，让产品成为大创意，那么这件事只能由甲方来做，由市场部与产品部门共创。

然后是渠道们，所有线下门店能否步调一致，线上渠道怎样集中爆发，以及如何用营销传播来为渠道做转化衔接，这些也需要市场部门来做。

第二点，策略输出者。所有甲方的brief，都应该成为清晰的品牌策略。甲方想清楚要做什么，乙方落实怎么做的问题。

举个例子，十年前淘宝想要年轻化，这是品牌大方向。错误的brief是，基于品牌年轻化这个课题来找9家大4A来提案，预算没有上限，方向保持开放，然后甲方开始有点平、再改改、不够犀利等指指点点，最后大概率会是个失败的营销，这就是我们看到的绝大多数甲方brief。

正确的brief是，市场团队充分了解品牌，决定做一个线下展览，将年轻创新的店铺搬到线下，展示淘宝的年轻化与潮流化，吸引年轻人对品牌的热爱。决定做这件事是策略，然后把这件事的策略思考交给乙方，最后乙方想出“造物节”这个名字，以及要怎么落地的创意。这就是很好的配合。

接下来我们再谈，在大甲方逻辑下，甲乙方的协作框架。

二、协作框架：综合甲方，细分乙方

甲方市场部的趋势是，越来越需要具备综合能力，成为八角形战士。而乙方的能力则更加细分，或者乙方机构的能力也更加细分。

基于此我们谈谈，大策略与大传播如何在大甲方的引领下，完成与细化分乙方的协作。

1、甲方作为操盘手

以前甲方是问题提出者，现在甲方必须是问题解决者。

甲方操盘手分成两个部分：一是对内的整合，二是对外的整合。

首先理解对内整合，对内要紧密的连接产品、运营、渠道、电商等部门，形成紧密配合，因为营销可能出现在任何一个环节。你的营销创意可能是产品大创意，也可能以运营为核心做营销，至于渠道与电商则是消费者的直接触点，承载营销创意的可能性更大。

所以我们发现，在当下的环境中，营销已经不是市场部这一个部门的事情，是全公司所有部门的事情，但不能所有部门各自做营销，市场部则起到一个连接与整合的作用，与其他部门进行跨部门横向协作。

但“跨部门横向协作”这件事很难，如果你们在大公司待过就能感同身受，每个部门都有自己的KPI，都想独立做项目，所以要完成这件事，还是需要更高层的意志，更顺畅的协作流程与KPI考核。

然后是对外整合，在“大传播”文章中我们讲到，“传播”这件事远比投放更复杂，更需要传播策略，需要即时调整。

那么甲方作为操盘手要做的事情就会更多，要协调不同职责的乙方，哪些是内容生产者，哪些是MCN，哪些是平台，或许有媒体，有线下落地方等等，包括不同维度的达人，这些要整合在一起，完成一件事。

以前的甲方有lead agency，现在不可能了，没有一家机构能够帮助甲方整合，必须由甲方亲自下场，亲自操盘整合。

2、乙方术业有专攻

再说乙方，乙方过去十几年的变化是巨大的。

一是4A成为落后生产力，每隔一段时间就看到两家4A整合成一家，我没记错的话现在应该有一家是5家4A整合在一起的。

二是本土创意热店的崛起。三是不同形态的乙方新生，包括大的内容生产者，包括MCN，包括更细分领域的专业机构等等。

四是平台的强势崛起，抖音、快手、小红书、B站，包括阿里和京东等，这些才是市场上最大的“广告公司”，大家都是给平台打工的。

经过这一系列的变化后，乙方要何以自处，我认为是：专、精、特、长。

现在已经呈现出基本的趋势来，活的比较好的乙方，都有自己的独特优势，我越来越少见到说，什么都能做，什么活都接的公司活的好。

有专门做活动的公司，已经承揽了各大互联网公司几乎全部的线下活动，活的很好。有些创意热店，形成了自己的内容风格，品牌就愿意来找他们。有些MCN有独家资源，有些头部达人内容公司，有独特的内容形态，这些专精特长乙方，都活的还不错。

从乙方竞争层面来说，一定是差异化。让自己形成差异化，并让品牌方接收到这种差异化。或者用更品牌化思维来理解，乙方也要有自己的“品牌”特色，专注解决什么样的品牌问题。

没有形成品牌特色的乙方，相当于白牌竞争，只能拼人力，拼低价，这不是个好生意。

3、找对乙方，做好营销

甲方如何找到对的乙方，这在以前不是问题，但现在显然问题越来越大。

身处行业一定有所感受，一场比稿中能碰到不同的牛鬼蛇神，输出不同的解决方案，最后则是拼价格定输赢，我认为这是极其不专业的甲方。

甲方最基础的能力，是充分了解营销生态中的不同角色，了解不同乙方的能力价值，更深入一些是了解不同平台与不同达人的营销角色。

甲方可以不是全能营销大师，但一定要有找对乙方的能力。

一个综合型大项目，往往会需要多家不同的乙方协作，比如要跟主传播平台的商业化部门合作，要有一家相对传统的广告公司提供主视觉品牌片，需要传播型乙方做传播策略或者资源中介，或许还需要传统媒体公司做传统投放，必不可少也有头部达人的深度共创等等。

所以，我一直觉得比稿已经是落后的形式，在解决商业贪腐的前提下，甲方应该找不同能力的乙方去相亲，去整合协作，可能需要5家不同乙方一起协作完成一个项目，而不是5家不同乙方来比稿一个项目。

我认为，未来很难再出现综合型的“大乙方”，不再需要lead agency 模式。

三、总结与展望

甲方与乙方，都需要重新理解自己的定位。

最后我们总结一下：甲方的角色重塑，乙方的专精特长，以及整合协作模式。

甲方做甩手掌柜的时代彻底结束了，现在需要弯下腰的甲方，躬身入局的甲方，解决问题的甲方。

首先应该是操盘手，一个好的项目经理，一定是个好的CEO，或者是个好的“制片人”，一个组局的整合者。要跟自己的领导提项目立项，要横向跨部门协作，要找到合适的外部供应商，可能同时好多家，要跟平台方做好对接，要监制包括广告公司与达人的内容输出。

其次是好的策略专家，在立项阶段就应该有明确的策略方向，知道要做什么事情，要达成怎样的品牌目的，然后才是找到不同的协作者来完成项目。包括前期的品牌策略与执行的传播策略。

乙方生态，现在处于大乱斗的环境，大家都说自己能做整合营销，但完全是不同的人，就像是不同玩法的牌手，坐到了同一张牌桌上。

我能给到乙方的建议是，找到自己的“专精特长”，然后尽可能外化，让甲方知道自己的优势，树立自己的营销品牌，不至于陷入混乱的牌局中。

最后是甲乙方的协作，现在最通用的仍然是比稿模式，包括很多大品牌或国企碍于流程限制没办法，但我仍觉得比稿已经是落后的筛选方式了。

找来几家能力与价值完全不同的广告公司一起比稿，是极其荒诞的，况且现在大一点的项目，都需要几家不同的乙方共同协作，每一家都比稿，只会显得更荒诞。

所以，接下来对甲方的能力要求更高，甲方市场部成为lead agency，而乙方则是更垂直细分，在自己专长领域内做到最好。

祝你成为更好的甲方。

祝你成为更好的乙方。