关于全面预算的思考

‍本文阐述了全面预算概念出处，及其三大支柱：预算编制、预算管控、预算分析。想了解全面预算的同学，不妨来看看作者的阐述和思考。

著名管理学家戴维·奥利所说，全面预算是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。从企业管理的角度来说,全面预算管理的管理地位是高于ERP的，自成一套体系。全面预算管理从企业战略目标出发，对企业的资源（财务资源和非财务资源）进行统一调配和考核，管理者通过这样的方法对目标的达成进行分析和预判，以最大限度地完成企业战略目标。

全面预算由三大支柱构成：预算编制、预算管控、预算分析。

一、预算编制

编制有很多方法论可供我们参考，例如增量预算法、杠杆预算法、零基预算法等。针对利润、成本、费用、投资，采用不同的编制方法。除了考虑外部市场整体增长外，还需要考虑竞争对手、边际效益等因素。

编制预算的过程涉及对全局的分析，是目标设定的过程。目标设置得太高或者太低都不是有效的管理，按照笔者对目标设定的理解，有80%的信心可完成的目标是“基本目标”，剩下的20%是挑战。只有目标设置合理，才能达到激发人员主动性的积极性的目的，管理才是有效的。

什么是B端产品经理？和C端产品经理有什么区别？

B端产品经理中的B是Business，商业的意思，B端产品经理首先就要理解这个职位的重要性，要设计出更适合这个项目需求的产品方案，B最终产品经理在日常工作中...

查看详情 >

年度预算是编制过程的产物，目标是要持续带入后续环节的。有了目标和方法，执行过程中才能有所衡量，管控的过程就是对目标的分解和执行，以确保目标能够达成。因此在平台设计中，编制板块重点考虑的能力包含以下几个方面。

编制工具：在很多企业中在还没上线预算系统时，都会用Excel做预算的编制。这也是Excel神奇魅力所在，难怪许多人把财务人称呼为“表哥”、“表姐”。除此外，预算的编制在技术上还有很多解决方案，国内某友系、蝶系的ERP都有预算编制模块；海外O记、SAP则将预算功能打包在绩效模块，或叫EPM。

目标管理：一切都是为了目标能够达成，因此要对目标做好管理。无论是预算执行还是预算分析，都需要和编制的目标保持一致。目标可以层层分解，但是在整个过程中，管理人员都需要知道目标现在的完成度。所谓好钢要用在刀刃上，如果连刀刃在哪都不知道，那还谈什么呢？

结果反馈：花钱的进度，目标的达成度，资源的消耗程度，风险是否出现，执行是否出现偏差，都是结果反馈。编制仅仅是计划，现在要看实际与计划的匹配程度，不能也不应该排除超出计划外的情况发生，在出现偏差时能够及时感知并做出判断才不至于让错误遗留下来。

二、预算控制

管控根据企业自身业务的特性和管理诉求来确定管理的方式。强管控、弱管控、年控、月控都是可以的，也可以上半年强管控下半年弱管控。

管控的核心是对执行过程的实施和跟踪。预算是基于目标制定的，预算执行是为了达成目标，谁都无法保证编制时考虑到了所有的情况，也无法保证实际情况一定与计划匹配。当出现变化的场景时，管控要有调控的手段。

举个例子，2021年的业绩目标是销售5000万，但是却遇到了不可抗力，这种时候难道要放弃目标吗？显然不是，目标不能因这样的客观因素而改变，如果目标就这样轻易改变，那管理也就是空谈了，因为每年都会有这样或那样的客观因素出现，这时就可以考虑将已经划拨的部分线下预算转为线上预算，促进线上销售份额的增长。所以在出现偏差时，管控手段跟上才是我们应该考虑的问题。

抛开业务特性部分，管控板块通用的能力包含以下几个方面。

预算下达：目标拆解到具体的部门，预算自然也会拆解到部门头上。但一个部门负责的业务往往不是单一的，在有很多业务的情况下，具体每个业务可以用多少预算还需要有个拆解的过程，也就形成专款专用，这样可以避免抢预算的情况。预算下达的目的是明确细化目标和对应的可用预算。

预算申请：根据各公司的情况来看，不同种类的业务在申请环节也是不一样的，甚至某些业务没有预算申请这个动作，申请不能超过下达的范围，这个原则保证不会超预算。但是也有特殊情况需要考虑。

例如某些业务是跨年的，但是预算的编制往往都是本年编制，这个时候怎么处理?第二年的预算只能预支，申请和编制就需要联动，预支的部分在第二年编制的时候需要考虑进去。

由于业务复杂度不同，多部门协同出资共同完成一个目标时，预算来自各个部门，每个部门出多少，最终分摊多少都需要在申请板块中考虑。

还有税的问题，预算是含税的，最终花的时候按照不含税花出去，特别是营销类活动。这个时候申请模块还需要考虑本税分离、税差等问题。如果是国际业务，还要考虑跨币种等问题。

预算调整：预算调整是无法避免的。预算怎么调，是部门内部业务之间调整，还是跨部门调，是追加还是减少，这些都是必备的基础能力，更要清楚一点：没有无缘无故的调整。前面已经说过了，预算是基于目标来的，落到你头上的细化目标出现了变化才会有你手上的预算能变化。

实时消耗：掌握实时消耗对于管控来说也是重点能力，能够跟踪实时进度、掌握每笔钱花出去的情况。在平台能力上，这块强依赖业务平台和财务平台，毕竟业务平台才是业务活动的实际载体。获取实时数据也依赖业财一体的整体架构，财务消耗找财务要，业务消耗找业务要。

三、预算分析

这里的分析是一个宽泛的分析，可以是对某一个业务活动的预算分析，也可以是对某个部门的预算分析，还可以是月度的预实分析。通过财务人员和业务人员的专家经验，对分析对象的预算情况进行剖析，判断是否有目标达成风险、业务策略是否需要调整等分析活动会伴随着整个财年的管理流程。平台能力上可以考虑包含以下几个方面。

报表能力：财务管理模块中，财务报表是比较成熟的部分，这里不再展开。预算相关的报表平台的各种上卷、下钻等分析能力是必备的功能。

风险管理：风险管理是将专家经验固化下来的过程，涉及如何定义风险如何识别风险，以及风险的处置。预算执行过程中，提前识别风险、提前防范能够帮助我们确保目标的达成，以往这种事情都是交给专业的分析人员。对风险进行定义和识别并将专家经验转化为可日常自动执行的平台能力，将能够较大地提升分析人员发现问题的效率。处置不能一概而论，是预警还是重点关注，还是要熔断业务，不同的事件处置力度不同，但最终都可以通过平台能力形成风险库，给后续作业提供数据支持。

预测能力：随着预测模型和算法技术的不断进步，对预算执行进度的预测、预期结果达成的预测都是可以尝试的领域。预算开始执行收到实际数据的第一天，就可以开始进行预测，预测预算何时消耗完，预测目标何时可以达到。随着每天实际数据不断新增，预测数据也会趋于准确，无论是对管控还是分析都有巨大帮助，这就是计算机技术带来的革新。