在中小厂做用户研究的真实现状与破局思路

大部分企业都已经建立起自己的用户研究团队，但不同公司间团队产出的效果却是天差地别。本文分析了中小企业在建立用户研究团队时常见的误区和受限的关键，快来看看吧。

用户研究行业观察系列

继上次写了一篇大厂是如何做用户研究的，反响还不错。但是在中国，行业头部的大厂就那么几家，99%都是中小企业，所以这次就结合我自己的经验来聊一聊在中小厂做用户研究的真实情况以及解决方案。

01 中小厂用户研究团队大多都是草台班子

市场与用户研究行业在中国发展了也有大约30年的历史了，用户研究作为企业了解用户、洞察用户需求、提升用户体验的重要工具得到重视，并且在最近的十年里兴起了一波自建用户研究团队的高潮。

用户研究团队不再是行业头部企业的奢配，而是和产品、运营、设计等团队一样，开始成为中小企业内部业务运行不可或缺的一部分。

这是一件值得高兴的事情。

但是，中小企业在搭建用户研究团队时过于草率了。

很多中小企业会让原有部门的一个负责人来组一个用户研究团队，这个负责人可能是品牌部门的，也可能是设计部门的，也有可能是市场部门的，但就是没有专业的用户研究背景。

让这样一个不懂用户研究的人来组建团队，那是典型的外行领导内行。

除此外，在用户研究团队的搭建方面，也不招资深的用户研究专家来担任团队的技术骨干，而是招一批从业年限不长的新人，搭一个草台班子。

我能理解，因为中小企业没钱，但是我认为造成这种情况，从根本上来说还是他们有一个误区，那就是觉得市场调研也好，用户研究也好，是一个技术含量很低的职业，是一个门槛很低的职业。

在他们的认知中，做用户研究就是发发问卷，搞搞访谈、座谈会，招几个新人训练训练很快就能上手做。

他们不知道的是，用户研究是社会科学研究的一种，一个用户研究项目可以拆解成数十个环节，每一个环节都有其技术难点和专业标准。

例如，问卷设计是一个对专业度和经验要求极高的环节，问卷设计的大框架要有逻辑，大框架下的每个问题、选项设计要遵循MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，相互独立，完全穷尽）原则，要考虑问卷的易理解性、可接受性、客观性、隐私和保密等，要考虑问卷的回收率、填答质量等，问卷设计的好坏直接影响研究结果的可靠性和有效性。

我们有时会收到一些调研的问卷链接，作为业内人士，我只能表示里面有太多设计不专业的问卷了，我都很难想象问卷回收后的数据和研究结果质量。

又例如，问卷设计好后是需要在问卷平台编程的，用户的甄别、题目的显示与跳转都需要在后台设置相应的逻辑，一些简单的逻辑还好，涉及复杂的逻辑就只能使用编程语言，乙方市场研究公司都有专门的问卷编程人员。

又例如，调研数据回收后的清洗、分析出表、开放题的Coding编码，要求懂统计学、会用SPSS这类数据处理软件；更别提一些高级的建模分析，例如结构方程，CBC联合分析等，对此乙方市场研究公司也是有专业的数据DP（Data Processing）人员。

又例如，做访谈、座谈会属于定性研究的范畴，乙方市场研究公司都有专门设置定性研究团队，里面是懂研究的专业主持人，不是随随便便一个人就能上去访问、开组的，而且定性研究有很多专业的测探技术，也有模型（比如人群细分模型）。

乙方公司里这么多细分、专业的角色，到了企业内部就融合变成了一个职业，那就是用户研究员。

也就是说一个用户研究员既要做定量研究又要能做定性研究；既要能设计问卷、访谈大纲，又要能问卷编程、做数据处理、分析、甚至建模。

可想而知，这对于一个用户研究员是多大的挑战，需要多少复合的能力，需要多优秀才能胜任。

但现实情况是，大多数中小企业的用户研究团队，不仅没有领导专业上的引领，也没有资深用户研究专家技术上的支撑，只有一些嗷嗷待哺的、资历尚浅的行业新人。

一个这样不专业、不成熟的团队，你怎么能指望它拿出多么亮眼的成绩呢？

用户研究属于专业服务业，是智力密集型的代表，是商业咨询的范畴（用户研究在国内早已咨询化，仅提供数据结果是会被鄙视的），不是一个执行的角色，也不是“用户的传声筒”。

用户研究团队不是一个简单的收集用户声音、收集用户数据然后进行传达的团队，他是一个分析团队，和商业分析、战略分析一样，是智囊团的一部分。

最好就要用搭建商业分析、战略分析团队的标准去搭建用户研究团队，商业分析团队的人都是什么要求，战略分析的人都是什么样的要求，用户研究人员也应该是同样的要求。

不然，还不如不建用户研究团队。

当然，我们不能像战略团队那样，要么知名咨询公司资深咨询顾问要么清北顶级名校，但用户研究团队的人员背景也不能太差，你可以去看看现在大厂的用户研究人员背景，硕士学历起步，还都是985名校居多。

中小企业会说，我没那么多钱啊。

也有解决办法，那就是至少要确保团队里有1-2个资深的用户研究人员，不用找大厂的、带过团队的用户研究负责人，他们很多人因为做管理丢了项目操作的基本功，只需要有大厂背书的高级大头兵就行，性价比高。

再或者可以搭建“小而精”的用户研究团队，团队人数不用多，初期3-4个或者5-6个就行，每一个都是相对资深而且专业的用户研究人员，配合实习生，这样能最大化控制成本同时又能保证价值产出。

实在不行还有最后一种省钱的办法，就是请外援，请外部的用户研究专家来做专业指导，具体内容包括：团队用户研究体系的重新梳理和搭建，项目流程的重新梳理和标准化制定，专项研究的实操演示、研究项目的外包等等。

总之，用户研究团队的专业性要保证，这个是基础是前提，否则又得提“用研无用”论了。

02 中小厂用户研究受限太多，价值产出薄弱

以我的前东家为例，当时的用户研究团队做一个项目的周期短的两三天，长的一周到两周的时间，讲究个短平快；研究资源方面，内部渠道调研基本不花钱，外部渠道调研靠自己找大学生兼职打电话，也没有外部供应商；研究项目类型方面，涵盖从市场进入可行性研究、到产品上市后验证等全生命周期；研究成果产出方面，就那么一两个项目得到了业务方老板的认可，其他的项目没有溅起一点水花。

有限的研究资源，紧张的时间排期，不专业的团队，没有重点和聚焦的研究方向，结果只可能是低质量研究产出，然后这种低价值产出又导致公司对用户研究价值的质疑，然后进一步压缩资源和排期，控制用户研究团队成本，从而恶性循环。

最差的情况就是最后整个用户研究团队被一锅端裁员，而且这种情况不少。

这种情况的产生，一方面是中小企业（尤其是带队的领导）没见过用户研究的正规军是怎么做研究的，正儿八经的用户研究成果产出是怎样的，没有成熟而先进的行业经验/解决方案作为标杆和参考，所以凭借主观判断认为那点调研预算，那点排期，那点不专业的人力就可以做好一个用户调研项目。

另一方面，是不专业不成熟的用户研究团队自己“作”的。

例如，研究资源是可以争取的。

通常一个外部渠道的用户调研（涉及到竞品用户，所以无法通过内部渠道来调研），本品加上竞品一般也得5个以上产品品牌，每个产品品牌样本200-300个来算（再少就无法做很细的拆分维度分析，挖得不深又得怪用研无用了），这么算下来，总样本得1000个以上，一般2000+。

样本库的选择非常关键，一般第三方问卷平台自带的样本库或者其他第三方自建样本库量级通常在百万级别，两三百万就不错了，他们的样本价格便宜，平均10元上下，例如腾讯问卷，推送的人群标签越多越贵，题目数量越多越贵，但这样的样本库回收的数据质量谁也说不好。

现在大厂普遍开始使用基于全网真实活跃用户精准触达的样本库，样本库量级都是亿级，好处是回收的数据质量好，效率高，但缺点是偏贵，价格40-50元/个样本起，目标人群越小众、问卷越长越贵，最高能有上百元一个样本。

所以，你要知道，做好一个外部渠道用户调研项目，一个高质量有深度的项目，预算低于5-10万那就是开玩笑。

如果一个用户研究团队有这样的常识，他就不会在样本数量上和样本价格上去省那点小钱，选择去做不可靠的、低水平、没啥影响力的研究，而是会说服上级争取更多的预算和资源做深度的、高价值的、公司级的研究项目。

例如，时间排期是可以争取的。

很多时候，业务侧给的需求很急，从提出需求到交付可能也就一周两周时间，有的时候更短。

这个时候正确的做法是先对需求进行评估，如果是临时性的、琐碎的需求，那得看团队里的人员排期，有空挡有排期可以敏捷支撑，没有，对不起可以靠边或者不接，因为你接这些项目对团队的价值产出意义不是很大。

一个用户研究团队要记住的是，你主要是给老板或管理者服务的，不是给下面的一线业务方服务的。

你服务老板和管理层越多，你的价值和影响力越大；反之，你服务一线业务小卡拉米越多，你的价值和影响力越小，以至于最后等着领盒饭。

因为，最后为用户研究买单的是老板和管理者，不是一线业务的小卡拉米。

如果评估下来是非常重要的需求，这个需求与公司的战略目标、OKR高度相关，那么可以评级为S级项目或者公司级项目。

这种项目就不是一两周可以解决的，最好沟通给上1个月两个月，深度的做、奔着给业务方老大汇报的目标去做。

为什么需要这么长的时间？

因为这样一个S级项目或者公司级项目，从问卷设计到编程到测试上线起码就要一周；再就是样本数据收集，视样本数量一周到一个月不等，样本越多，时间越长；样本回收后的数据清洗、出表又得两三天；写报告这个环节最长，写个初版最多一周，但一层一层从下往上汇报下来得改个很多稿吧，这个环节能折腾一个月。

你算算，做好一个S级项目或者公司级项目要多久？

凡事都有代价，你想做短平快的用户研究，就得承担低价值低水平重复造轮子的后果；你想做S级项目或者公司级项目，就得上预算、上人力精细打磨。

例如，研究方向是可以聚焦的。

不同的行业赛道和公司，都有当下最聚焦的商业问题，有的可能是用户增长，有的可能是商业变现；有的聚焦产品选品/创新，有的聚焦后端体验打磨。

中小企业在资源有限的情况下，最明智的选择是聚焦某一个或几个方向，聚焦某一个或几个用户研究项目类型，然后深度去做，并且通过不断地复盘迭代沉淀下来标准化。

最怕的就是啥项目都做啥需求都接，但是啥项目都做得很粗糙，啥项目都做得不专业，让业务需求方觉得鸡肋。

这就好比我以前学跳街舞，跟着老师每个动作都做了，但是每一个动作都没做到位，就导致整个表演自己都看不下去。

跳舞讲究的是基本功，做用户研究更是如此。

要先聚焦，把某一个类型的用户研究项目做好做透，针对每一个环节，操作要标准，要高要求，练好基本功，不然任何一个环节的“变形”都会导致最终研究产出的不理想。

总的来说，中小企业自建用户研究团队是一件好事，说明用户导向越来越深入人心，但是由于对用户研究的认知和理解不够深入，在用户研究团队的搭建和项目的执行方面存在诸多问题，影响了用户研究结果产出，并进一步引发了对用户研究价值的质疑。

这种情况需要全行业的人共同努力，一方面让买单的老板、业务方负责人接触了解行业内成熟的、先进的解决方案；另一方面，用户研究人员需要不断提升自己的专业能力，学习借鉴大厂的用户研究经验。

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