会员制电商差异化竞争的三大核心

2023-08-11

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在国内零售市场，会员店正在成为相对重要的业态之一，并呈现出了多样化的发展格局，除了线下会员店之外，以线上独立平台吸引用户付费成为会员发展的会员制电商，也在会员业态中有一定占比。在这篇文章里，作者便针对会员制电商、会员制业态进行了拆解分析，不妨来看一下。

会员店正成为中国零售市场非常重要的业态，处于高速增长期。根据公开数据显示，2022年新开业的会员店有50多家，截至2023年2月，中国共有超过500家会员店，美国则高达约4200家会员店。

相较起来，虽然美国沃尔玛旗下的山姆会员店进入中国已经超过27年时间，但是无论从门店数量还是会员规模、销售额来看，中国会员店业态仍处于市场早期发展阶段，而且会员店业态呈现多样化的格局。

除了线下会员店之外，中国还有电商平台的付费会员体系，以及完全从线上发展起来会员制电商。

一、中国会员制业态的类型

从不同的商业模式、品类结构、会员发展及权益、会员运营体系、供应链和组织等多个维度分析，已经实现规模化发展的会员业态共有五大类型：

第一类是以山姆会员店、COSTCO和麦德龙为代表的成熟外资线下会员店，也是公认通过收取会员费而不是赚取商品利润盈利的零售商。

如何定义B端产品及B端产品经理方法论

相较于C端产品，B端产品最大的特点是：面向特定领域用户，且数量少得多，但更注重对用户专业领域操作流程的深度挖掘——也就是专业性更强，与业务的结合更紧密。

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外资会员店在全球和中国取得成功主要体现在个三方面：

一是明确的目标人群：均面向对生活节奏快，对品质生活有较高要求的中产阶级；

二是成功的会员运营，在会费、优惠和权益进行精心设计；

三是匹配会员的品类管理：每个细分品类只精选几款产品，做到极致性价比。除了商品之外，还有生活服务品类，像加油站、美容美发、汽车养护等。

第二大类型是以永辉超市为代表的中国成熟超市业态转型开设的会员店，将原来的超市业态直接转型为会员店，并且不收取会员费的模式，能否赢得市场认可并持续进行差异化竞争获得规模化发展，仍然有待市场检验。

第三大类型是盒马鲜生X会员店为代表的新零售商，借助线上线下结合的新零售模式，开设的会员店业态能否与成熟外资会员店竞争，同样需要进一步观察和验证。

第四大类型是以美国亚马逊Prime会员和京东Plus会员为代表的电商平台的付费会员体系。严格来说，电商平台的付费会员并不是会员店业态，只是同样是付费才能成为会员，与会员店形成了强大的竞争关系。

第五大类型则是以线上独立平台吸引用户付费成为会员发展的会员制电商。

二、会员制电商的差异化经营策略

线下会员店的成功在于付费会员的规模和超高的续费率，由于收取了会员费，获取了基础收入；另一方面会员规模越大，续费率越高，后端供应链的规模也越大，成本得已不断降低。并且会员稳定的复购让供应链变得更加稳定，品质和服务也能更有保障。

最终形成正向循环和飞轮增长：会员规模越大——>供应链稳定——>更有保障的品质和服务——>会员继续增长——>会员费收入和销售规模持续增长……

那么，在成熟的会员店业态和电商付费会员体系下，会员制电商又该如何进行差异化经营？

首先，相较于线下的会员店业态，会员制电商属于电商平台，具有电商平台线上选购和送货上门的便利性，而且商品均为小规格、小包装、低单价，更适合个人用户购买和使用。

线下会员店业态更多是面向家庭和企业用户的大规格大包装，所以山姆、COSTCO和麦德龙不仅是会员店，更是“仓储店”和“千元店”（意指每次在山姆、COSTCO购物花费在千元左右）。

商品属性的差异，除了目标受众出现差别，门槛也大大降低了。

其次是电商平台另一大优势是没有地域限制和高额的租金成本，线下会员店的一大优势是大型停车场和宽敞的购物空间，保证优势的租金成本无疑需要会员要承担。而电商的仓储和配送成本显然要远低于线下会员店的租金成本。

最后是更及时、更完整的会员反馈，这也是电商平台非常重要的优势和差异化。电商平台可以根据会员的反馈进行选品、会费和会员权益设计、会员运营和服务管理等工作。

线上付费会员制从线下会员店衍生而来，本质上是电商平台为了提高用户粘性和忠诚度的增值服务。

亚马逊Prime会员和京东Plus会员与普通用户在同一平台购物，可以随时转换为会员和普通用户；优惠的商品为仅为全站部分商品，提供站内有限的自营服务权益（有限次数的免运费等）和站外服务权益（视频、音乐、读书等第三方平台付费会员服务）。

而会员制电商平台全站均为会员商品；更专注商品的高性价比，减少了服务项目的成本；注重会员的评价，与选品进行了强关联。

三、三大核心成就会员制电商

除了与线下会员店和电商平台付费会员的这些比较优势之外，会员制电商平台要取得成功必须在三大核心持续投入和提升：商品力、运营力和组织力。

核心一：商品力——选品标准和选品方法论

实际上，商品力是所有零售业态的核心，只不过在会员店业态被进一步放大，毕竟会员之所以愿意支付会员费然后再购物，就是信赖零售商提供有价格竞争力且品质、服务都满意。

对于会员制电商来说，商品力的要求则再一次被放大，毕竟电商平台的劣势是无法现场感受体验，这就要求会员制电商平台在商品力方面有系统的方法论，能够保证商品的品质和价格竞争力始终保持在稳定的水平。

另外千万别误解会员店的价格竞争力不重要。正相反，相比超市和电商，会员店业态在价格竞争力方面更重要，付费会员们更注重商品的“性价比”，比价意愿和比价能力也更强！

核心二：运营力——精准营销、会员权益和供应链管理

精准营销方面，与银行、电信、保险等行业合作获取对品质生活有要求的付费会员，通过线下活动、口碑传播、电商平台联动等形式，让普通用户对高性价的商品和会员权益认同成为付费会员。

供应链管理方面，会员制电商平台的商品全部自营并深入原料采购、定制研发、安全检测、包装设计、批量生产、仓储运输等环节。

不断升级和完善的运营体系，才能让会员制电商平台的运营力得到持续提升，进一步保障了商品高性价比，和提升了会员的满意度，这样才能让会员愿意推荐新的会员加入，愿意持续复购和续费。

核心三：组织力——买手团队

不同的零售业态有不同的商业模式，最终能取得规模化发展的，都需要匹配对应的“组织力”。

对于自营电商平台来说，组织力的体现是拥有强大的采销团队；对于开放平台电商平台来说，组织力的体现是拥有强大的招商和运营团队。

对于自营的会员制电商平台，组织力体现是拥有强大的买手团队，买手们根据平台制定的“选品标准”和“选品方法论”，选择品牌试吃试用、深入工厂、了解原料、自主研发、第三方送检……

直到所有成品均符合标准，然后测算每个商品的预期销量是否能够达到经济效应，产品价格都能否达到双优的结果，再进行定价和上架销售；在实际销售过程中，再根据会员的实时反馈和评价，改进和升级商品，或者直接下架汰换。

会员制电商平台的买手团队需要通过专业能力、市场洞察力、数据驱动决策力，与厂家、品牌商、合作伙伴和平台运营团队紧密合作，最终保障了商品品质和高性价比，持续提升会员的购物体验，推动会员复购和续费。

会员制电商平台作为创新的零售业态，相较线下会员店和电商平台付费会员，建立了差异化的经营策略，以商品力、运营力和组织力获得规模化增长，才有机会取得成功。

未来，会员制业态在中国的竞争必将日益激烈，不同业态在寻求自身增长的同时，也时刻面临来自竞争对手的争夺！

四、会员制业态未来十年将如何发展？

经过「庄帅零售电商频道」的长期观察和深入研究，简单预判中国会员店业态未来的三个发展趋势：

一、线下会员店将逐步独立建设线上会员制电商平台，与线下会员店结合实现O2O模式共同发展。

但由于线上运营力和组织力较弱，且双线经营难度大成本高，规模有限；在综合电商平台开设旗舰店开展会员制电商业务，但受限于综合电商的平台功能，发展规模同样有限。

线下会员店未来十年仍将以线下为主，加速开店，通过增加店铺数量来提升规模，中国会员店数量有望突破1000家。

二、电商平台付费会员仍将保持现有模式进行发展，未来十年，京东在供应链的优势和行业地位，有望实现1亿Plus会员的规模。

三、会员制电商门槛较高，需要强大的商品力、运营力和组织力，未来十年很有可能会开设线下实体会员店或与线下会员店合作，形成线上线下结合发展的新型会员制业态。

当然，这些预判只是基于少量样本和数据，结合欧美会员店发展历程和中国零售电商行业现状所作，难免出现偏差和误判，欢迎对会员制业态有研究和实践的人士进一步深入交流和探讨。

专栏作家

庄帅，微信公众号：庄帅零售电商频道（ID：zhuangshuaiec），人人都是产品经理专栏作家。前沃尔玛（中国）、王府井百货电商高管，中国百货协会无人店分会客座顾问、中国电子商务协会高级专家，专注零售电商商业研究。

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