作者：田姗姗，编辑：刘学辉，来源：砺石商业评论
原标题：顺丰王卫的近百条思考：只有“正道”才是真正的大道

本文梳理了顺丰创始人王卫的近百条商业思考，这些思考一定程度上解释了顺丰为什么能成为中国物流之王。

2023年，是顺丰成立的第30年，也是中国民营快递物流行业发展的“而立之年”。

1993年，顺丰、申通、宅急送等第一批民营快递企业先后创立，这一年也被视为中国民营快递行业的发展元年。

与扎根在杭州的申通、起步于北京的宅急送不同，顺丰诞生于广东。

当时珠三角地区是中国改革开放的前沿阵地，因为靠近香港的地理优势，承接了很多香港的加工企业，形成了采用“内地制造、香港销售”的商业模式。因此，广东和香港两地之间出现了信件、物品的寄送需求。由于广东与香港属于不同的关税区，寄邮件需要报关与审批，一个邮件通常需要等一星期才能完成。即便是最快的加急邮件，在完成报关与审批后，也要三天才能送达。为了尽快送达邮件，人们不得不跑到码头，求人捎带物品，用“人肉”形式过关，当天即可交付。

王卫从小在香港长大，后来跟随香港的工厂迁移到广东打工。因为经常往返两地，他扛着旅行箱，帮人做了几次“人肉快递”。之后，越来越多的人找他帮忙送快递，把各类信函、合同、样品及报关资料等各种邮件塞进他的旅行箱，塞得太满，以至于王卫要费很大力气才勉强拉上箱子拉链。这让王卫意识到，快件运输是个巨大商机。

1993年3月26日，22岁的王卫拿出自己攒下的4万元，东拼西凑了10万元，在广东顺德成立了一家叫“顺丰”的快递公司，主做香港与广东两地之间的商务快件业务。当时顺丰只有5个员工，人手远远不够。据传，顺丰的第一单快递是王卫踩着自行车送的。那时候，王卫肯定想不到30年后自己将会是“中国快递之王”。

来源：全景网，《快递之王和日渐成型的物流帝国 | 湾区相册》

今天，中国的快递物流市场已经是全球最大的物流市场，顺丰也从一家5个人的快递小公司发展为中国第一、全球第四的快递物流综合服务商。创始人王卫被称为中国“快递之王”，多年来一直是中国快递行业首富。

2022年，顺丰以322亿美元的营收进入《财富》世界500强，位列第441名，成为中国首家进入世界500强的民营快递企业。王卫本人连续12年荣获“中国最具影响力50位商界领袖”，2023年成为快递物流业唯一入选的企业家。

截至最近一个交易日，顺丰总市值约为2440亿人民币，近5倍于国内第二大快递企业圆通（561亿元左右），位居世界第四大上市快递物流公司，仅次于美国的联合包裹（UPS）、联邦快递（FedEX）以及德国邮政公司敦豪（DHL）。

除了快递这一主业之外，顺丰还建构起一个包括快递、快运、冷链、同城、供应链及国际业务的物流帝国。

截至目前，顺丰自有的全货机达到80架，是目前国内规模最大的货运航空公司。此外，顺丰是国内唯一拥有自营机场的快递公司，与湖北省政府共建了亚洲第一座、世界第四大的专业货运机场——鄂州花湖机场，预计今年6月底投入运营。

目前，顺丰集团旗下已经拥有顺丰控股、嘉里物流、顺丰同城、顺丰房托等4家上市公司，其业务范围除了物流仓储主业外，还包括供应链、电子商务、物联网和人工智能等方面。而且，顺丰的第二曲线业务已经形成增长态势。根据2022年财报，顺丰的供应链及国际业务迅速增长，同比增长124.13%至878.66亿元，占总营收的比重也从2021年的18.92%增加至32.85%。

30年间，大浪淘沙，中国快递行业历经血雨腥风般的激烈竞争、内卷到极致的价格战、兼并重组、阿里京东极兔等新晋竞争对手的不断入局，不少民营快递企业被风吹雨打去。但只有顺丰一直屹立于行业头部，活成了中国快递行业的标杆企业。

自2009年国家邮政局开始公布国内快递服务满意度的排名以来，顺丰连续14年排名第一，创造了新纪录。这也印证了国内流传的一个说法：中国的快递公司分两种，一种是顺丰，另一种是其他快递公司。

这一说法既是用户对顺丰的肯定，也是顺丰30年成长的一个写照。

为什么是顺丰？

思考这一问题，绕不开顺丰创始人王卫。创始人就像是企业的“DNA”。

王卫一手创办并领导顺丰至今30年，顺丰与他本人是合二为一的。顺丰的成长过程，亦是王卫从一名送快递的小哥成长为企业家的过程。

王卫是如何领导顺丰历经大浪淘沙，一步步走到今天的？

王卫是国内最低调的企业家之一，据传马云曾经想要拜访都被拒绝了。这30年期间，他公开亮相的次数，没有超过十次，其中两次还是支持自家快递小哥。2017年顺丰上市，他和一位快递小哥一起登台敲钟。2022年12月，北京疫情形势严峻，王卫到北京看望奋战在一线的快递同事，鼓励大家保护好自己，承担社会责任，共克时艰。

本文从王卫为数不多的几次媒体采访，以及他在顺丰内部的讲话等公开资料中，系统梳理了他的近百条商业思考，分成创业经验、战略决策、企业管理和人生等4个部分，以帮助读者更具象、更直接地走进王卫，了解为什么他能成为“中国快递之王”。

一、关于创业经验

如果只有一个忠告的话，我认为是“用良心去经营”。（2020年接受采访，谈及对创业者的建议。）

一棵大树，露在外面的树干和树冠能否真正经历暴风雪，取决于它深入土壤的根系是否扎实和健康。我相信，只有公司内部先做好了，只要我们内部对顺丰的企业文化形成了一种信仰，那离外部对我们的信仰也就不远了。

不要排斥可以帮助别人的机会，没准那就是你的机会；很多人都需要的事，就是好生意；别在乎起步时体不体面，你舍不下面子干，一定会有别人干。（王卫分享创业最初的经验。）

“速运”这两个字在1993年没有任何一家物流快递公司在用，我们希望做一个有格调又另类的快递公司。

做快递最初的动机就是为了养家糊口，为了生存。当生存不是问题的时候，我开始考虑顺丰的发展、定位，因为我要对我的家人、朋友、同事有个交待。我希望能通过自己的努力种下一些善因，通过顺丰的发展成就一些功德：

一是给六七万员工提供一份好工作，有前途的工作；二是引导大家有一个正面的人生态度，不要通过不正常的行为、便捷地去获利，这不是“正道”。（2010年接受快递行业内媒体采访。）

我是个不怎么会说话的人。我认为，中国更需要做事的人，而不是需要说太多的人。

经营会是有周期的，我们是做实业的，底盘不是一天建成的，稳健是我们的经营理念。（2020年接受媒体采访。）

顺丰成立20年第一次接触资本，成立24年深圳上市，企业过分强调速度有时是一种伤害。浮躁会令人迷失，快速变化的现代中国，更需要创业家的耐心与坚持。（2020年接受媒体采访。）

质量是“五要素”的起点，质量生品牌，品牌生市场占有率，市场占有率生利润，利润支持抗风险，抗风险再保证质量。（2010年接受快递行业内媒体采访，谈及“顺丰管理五要素”。）

顺丰的“三十而立”，立在“三维”。一是立在直营模式中。通过直营模式指引下的产品差异化，使得顺丰可以在市场中独立。二是立在团队和自己的不断成长中。不断优化的管理模式在摸着石头过河的过程中逐渐沉淀，在管理规模不断扩大的同时保持服务质量，强化凝聚力和控制力。科技的加持和管控力量的进步，不断推动管控质量的进步。

三是立在企业的精神信仰中。一个企业有一个使命，讲得夸张点，是你在世间有什么价值，不完全追求所谓的赚钱。出现危急情况要勇敢往前冲。节假日正常营业，武汉疫情冲锋在前，封城主动去做保供企业，完全是不计成本，只是“我们能做我们就要去做”。（2023年3月26日，顺丰三十周年之际，王卫接受媒体采访。）

这个行业给人的感觉就是苦力活，很多人戴着有色眼镜看我们。其实，快递肩负任务很重要，是整个社会物品流通的网络，如果停滞，整个国家血脉神经都会受到影响，它与经济的关联度相当高。（2012年接受媒体采访。）

我们企业的发展，是按照客户、员工、股东、王卫这样的顺序来排。（2018年接受媒体采访。）

如果不是始终把客户利益放在最高的地位，如果没有坚定的价值观，始终是把员工、客户摆在非常高的位置，我和顺丰走不到今天。

真实的口碑来自好的服务，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。企业的品牌价值必须靠服务质量做支撑。

顺丰大的成功都是靠对手来成就的。顺丰在2002年到2003年，有一次全国大补税的行动，我印象中是补了1000万。非常坦率地说，这次补税的起因，是内部有一些人想要得到一些非分利益，以此来敲诈、勒索总部。当时我的想法是，偷税、漏税的行为原本就不是我的意愿，更不是我们主导去这样做的。所以，我绝不会因为想“过关”，就用钱来给自己埋炸弹。我们当时在全面补税之后，依法处理了这些人。

就这件事来说，如果不是他们，我不会在短时间内去全面补税，也不会马上有机会去“削藩”。更难得的是，顺丰自身从不断规范化经营中得益，逐步树立起了坚持守法经营、诚信纳税的口碑。（2010年，谈及2002年顺丰由加盟模式转型为直营模式的一个原因。）

无论金融危机多么严重，顺丰决不会因此而裁掉任何一名员工。（2008年金融危机爆发，王卫表态不会裁员。）

用飞机运快件，同时用货运专机来运快件，这个在国际上是很正常的事，所以，我并不认为我做的很超前很牛的。我只是把人家（国际）做到的，在中国按照我自己的一些理想追求把这些东西实现而已。

我认知的快，跟我追求的快，跟我今天做到的快还有差距。可能大家认为我快是因为其他人慢，所以才认为我快。但我自己不认为顺丰有多少快。（2017年11月接受央视采访，谈及顺丰24小时快递到家的服务。）

我认为成功的企业需要实现价值创造。为社会创造价值，为员工创造价值，为客户创造价值。只有回归到本质的价值创造（即“因”），企业才能获得长期发展、社会认可以及市值提升（即“果”）。如果一味追求“果”，忽略“因”，那就会徒劳。（2020年接受媒体采访。）

做企业，必须让客户有成就感、员工有成就、投资人有回报。如果大家都没有成功，我们就没有所谓的“成就”。

如果不热爱这个行业，一是你就很难去和企业、行业“谈恋爱”，如果没有“恋爱”的投入，就只会去追求自身利益；二是你不会发现如何去改良行业，实现企业和行业的良性互动，韧性成长。

知道能做到才是真本事。最主要的是质量，经营的质量，健康的质量，比市占率、比所谓的收入增长更重要。

2008年受金融危机的冲击，我们过了接近亏本的一年，到年底经营才扭亏，略有盈余。2009年的确是脱贫了，但只是回到以前的小康。但是，我们要的利润是健康的利润。我最担心的就是分部、区部只看见今天的利润，为了赚钱忽视其他正常的支出，各方面需要投入的钱没投入，比如业务培训、员工福利、信息化建设、土地厂房的投入等等。

如果这样，即使给了我一个很好的短期利益，也不是公司想要的。因为我知道，如果你今天不投入、不建设，那么明天永远都不会有希望。所以我们会控制利润，保证不断地投资于未来。（2010年接受快递行业内媒体采访，谈及为什么规定顺丰分部、区部的利润率高于标准要受罚。）

现在的企业都是边走边看，边看边学，边错边改，这就是迭代。不是说一下子就要你拿出一个完美的方案或产品来，而是要有敏锐的嗅觉和快速纠错的能力。这就是我想你也听得耳朵要起老茧的“互联网思维”。

当时（2002年）没有考虑得很复杂。第一，深圳离香港近，人和货物通关都便利，也方便我回家。第二，跟其他城市相比，深圳也更有活力，上世纪90年代末期这里还是一个移民为主的城市，来深圳的人，会有种不一样的朝气。第三，这座城市没有“包袱”，年轻人来到这片全新的土地，就是闯，就是干事业。我们当时觉得深圳的整个天空特别蓝，经常从深圳经过，后来就留在深圳。（2018年接受媒体采访，谈及为何2002年将顺丰总部设在深圳这座城市。）

做了20多年的老板，你要把心沉下去，听另外一个人去讲话，有的时候可能还未必听得懂。这是一种决心，是一种敢于否定自己的态度和能力。以前的成功是未来更成功的一个壁垒，如果不打破自己的成功，你不会得到更大的成功。（2018年接受媒体采访，谈及如何吸引和管理好科技人才。）

上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但顺丰在短期内不可能上市，未来也不会为了上市而上市，为了圈钱而上市。（2011年第一次接受媒体公开采访。）

成为上市公司后，你的每一笔投入，都要向股民交代，说服他们这笔投入是有利可图的，是可以在短期内获得利润的，要有业绩出来，这个我恐怕做不到，我真的没有办法保证对未来的战略性投入可以有立竿见影的效果，更不能保证我不会失败，这也违背了我做企业的精神。我做企业，是想让企业长期的发展，让一批人得到有尊严的生活。作为企业的老板，一定要知道你为了什么而上市，否则就会陷入佛语说的“背心关法，为法所困”。（2011年第一次接受媒体公开采访。）

二、关于战略决策

不是穷则变，而是富要变。

中国的民营快递企业家总能想出办法在最短的时间里赚到钱，战术上不输于人。但是，战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就完蛋了。因此我认为，战略差距是中国民营快递企业的致命差距，我们民营企业有个“短板”，就是坚持性不够，很容易走两步就放弃了。因此我会要求自己特别关注战略和投入这部分，对短时间能够达到什么规模、盈利多少等关注相对少些，对该采取怎样的发展战略以及一定要坚持下去这方面关注多些。当然，现在是战略不能输，战术也不能输，产业发展还很脆弱，企业如履薄冰。

市场需要什么样的快递企业？政策的引导方向是什么？企业自身所具备的能力有哪些？（2012年接受媒体采访，谈及如何寻找顺丰的未来发展方向。）

目前（2011年），物流业处于高速成长而又细分的关键时期，现金流、信息流和物流将是每个企业都想发展、扩张的方向，也是顺丰将要开拓的方向。（2011年接受媒体采访。）

由于服务标准和管理水平不同，我们的成本居高，有些事情我们确实做不了。人要破自己的贪心，要专注去做自己认为对的事。我做快递，总是告诫自己不要三心二意，不要看人家做得好就转向，要一心一意把自己的领域做专。我相信市场不愿意看见、政府也不愿意看见顺丰把中高低端市场一揽子通吃。大家应该是同台吃饭，各自修行，各施其法，各取所需，针对不同的客户群提供不同的服务。（2010年谈及顺丰“中高端”的市场定位。）

我认为，中国目前（2010年）的快递企业还没有人能真正满足高端市场的需求，缺乏在中端的基础上再为客户量身定造个性化服务的能力。最后高端市场只能委屈自己，降低需求变成中端。因此，顺丰下一步要针对不同市场客户的特征，去制定网点布局规划、分配人员投入，区分、细化服务标准。（2010年谈及顺丰“中高端”的市场定位。）

一个快递公司进入跨行业发展领域之后，就意味着上了一个台阶。我认为，一个快递企业有两个阶段，一个是跨行业发展，一个是跨国家发展。如果能做到这两点的话，那就意味着它已经开始进入国际公司的门槛。如果这两方面做不好，走出去会有很大的风险。（2010年，顺丰开始涉足电商行业。）

顺丰能够走到今天，和其他快递不一样的地方，那就是差异化的竞争策略。我们所提供的快递服务和自身的市场定位，与其他快递公司是不太一样的，并且我们能够让消费者很清楚地知道，顺丰所提供的服务和其他快递有什么不同。成功定位是一家公司能够取得成功的重要因素之一，而在快递行业，赢得口碑和市场满意度是相当重要的。（2013年在顺丰内部的分享。）

第一，转变经营定位、选对路。顺丰原来做快递，2017年开始转型，投资科技、做智慧供应链。

第二，有了方向和定位不代表有能力，因此在选对路之后，顺丰成功依靠自己的力量进行组织模式、人才能力、企业文化、激励模式等配套机制的调整。

第三，在这个过程中，培育了丰巢、顺丰快运、顺丰同城、顺丰地图等一批企业和老板，这些企业现在都受到了市场资本的认可。（2020年接受媒体采访，谈及顺丰成立27年的过程中做出的关键性战略决策。）

要想可持续发展，行业内的一些稀缺资源最好在自己控制的范围之内。我说四点理由：

一是，飞机拿在人家手里，对方没有义务为你的战略发展服务。

二是，飞机是快递企业离不了的运输工具，而航空公司的运营计划不可能由快递公司主导，除非公司是你的。

三是，我们营运公司的总裁和航空公司总裁一同去拜访某些部门，往往职级低的航空公司总裁更受重视，会谈效果都不一样。

四是，现在地方政府一些发展奖励，都是只给航空公司而不给快递公司。（2010年接受快递行业内媒体采访，谈及为何2009年创立顺丰航空公司，开中国民营快递业先河。）38.顺丰现在做电商物流是个死，顺丰现在不做电商物流，将来可能也是个死。（2011年在一次会议上的讲话。2010年8月，顺丰正式推出了第一个电商平台——顺丰E商圈。）

我们要打造科技武装下的数字化快递小哥，因为他们传递的不仅仅是物品，还是数据。

未来的科技所带来的行业的变化，你抓得住是东风，抓不住是台风。所以，怎么跟互联网，跟高科技联动这是东风，联动不上就是台风。（2017年11月接受央视采访，谈及顺丰24小时快递到家的服务。）

在科技高速发展的进程里面，顺丰不可以偷懒，更不可以掉以轻心，要借助新事物更新理念，借助新工具服务客户，借助新市场让产品更有竞争力。新时代要来了，你对事物的理解判断是不是能够准确地让你借用到它的优势，决定你走到哪个位置。别人用了效率就高，质量就好，你没有用，跑到最后一个自然会被甩掉。（2023年接受媒体采访，谈及ChatGPT。）

今天的科技的力量非常强大，我们没有办法去抵抗科技，只有不断地借用科技的能力提升我们的竞争力，我们都是被时代大轮不断在考验，你可以选择加快步伐或者被时代的巨轮碾压。

突然想起以前听过的故事，跟大家分享。有两个人在森林里面散步，突然出现一头老虎，其中一个人马上蹲在地上系紧鞋带，另外一个人看了说，现在还有时间去整理鞋子还不快跑？你能跑得过老虎吗？那人接话说，我要跑得快过你，不是要跑得快过老虎。

我们在这个时代，都是被科技或者创新的老虎分分钟吃掉，而不是被同行干掉的，所以快点系紧鞋带。（2023年3月28日，王卫在线透露，自己前几天发布的顺丰30周年感言是ChatGPT 3.5版本写的，用意是想分享科技力量的强大。）

“我们要更快的”思维是在于，不是说我们所谓的时效件速度怎么快。我认为，第一个是我们响应客户的需求的速度是怎么快。第二，我们跟科技同步的速度是不是能够跟得上步伐。如果没有这两个速度，所谓的时效件速度价值不大。这两个速度做到了，那么时效件速度本就不是问题，或者比我们想象中还要快，更容易去实现。（2017年11月接受央视采访，谈及顺丰24小时快递到家的服务。）

未来快递业真正要面对的竞争，不是来自同行，而是像Google一样的高科技公司。（2018年接受媒体采访。）

顺丰发展最大的挑战之一，是物流和科技两种文化的融合。未来跨行业的竞争中，你面对的竞争对手是IT公司。

科技的竞争重点是技术的竞争，核心是人才的竞争，你没有人才的竞争就不可能跟这些科技公司打。传统的物流企业中，基本上只有一个IT部门，这样的结构决定了企业没有和科技公司竞争的可能性。

因此，从管理布局上搭建科技环境非常重要，这是我们成立顺丰科技的初衷。2015年，我们又做了另一个动作，将顺丰科技与集团合并，管理顺丰速运，科技成了速运的老板。（2018年接受媒体采访，谈及顺丰科技公司。）

我是一个危机意识很重的人。不能等到穷的时候，再考虑改变。在还有本钱，还可以任性的时候，就要去试错、去尝试。在创新的过程里，10样东西有1样成功了，可能就是规避未来风险的重要业务。

以前的成功是未来更成功的一个壁垒，如果你不打破自己的成功，你不会得到更大的成功。而你自己之前越成功，这个“我执”就会越强，打破“我执”就越难。（2018年接受媒体采访，谈及为什么让顺丰科技成为顺丰速运的“老板”。）

高质量是可持续健康成长的高质量，没有透支折扣，没有透支品牌，没有透支体力劳动，如果他们都不可持续，那就没法健康。

有些企业有很多创新或颠覆，但其实是在损耗和破坏价值。企业领袖需要思考在这个过程中究竟是为颠覆而颠覆，还是为创造价值而颠覆？究竟在为社会和下一代创造价值更多，还是破坏更多？（2020年接受媒体采访。）

每个环境中，一把手的“一念之间”差别会很大。一念之差可能在短时间大家看不出这个差别，10年以后看到这个差别是非常、非常大。

举个例子，11年前，我理解的腾讯就是一个QQ，这东西没有什么。11年后，腾讯的变化为什么那么大？我一路在马化腾身上寻找答案，近期才寻找出来这个答案——一念之差。我这“一念”是在打造自己内部的一个生态环境，专注做自己的产品。马化腾除了打造自己的内部环境外，还打造外部的生态环境，而这种更开放的模式，会赢得更多合作伙伴和更多机会。最终下来，就是两千亿（市值）跟两万亿的区别。

念头的开放与保守，会产生很大差别。如果今天我们做老板的还是固步自封，自己认为自己很了不得，不跟人家合作、交流，未来的时代这个企业肯定会被边缘化。（2017年，王卫在首届粤港澳大湾区论坛上的讲话，这是他第一次在公开场合面对媒体。）

什么环境，长出什么样的动物和植物。为什么它能够在这个环境中成功？是因为它具备克服这个环境客观条件的能力，但这不代表它在另一个环境中也能成功。在西方成功的企业家不一定能在中国成功，用在中国一样的模式去西方也不一定能成功。因此，如果企业要走全球化，一定要因地制宜地结合当地特点才能做好、做大、做强。（2020年接受媒体采访。）

企业在变革过程中的“遗憾”，多半是因为一把手能力或性格的不完整造成，进而影响了整个组织。每个人都有长板和短板。

另一方面，我并不认为“遗憾”是失败。任何有“遗憾”的地方，如果能够加强和提升，把它变成强项，就会是未来最大的爆发点所在。如果当初不掉进“深渊”，我们就永远没有办法长出这种能力。（2020年接受媒体采访。）

全球化布局是“0到1”的变化，这需要一个周期。当然，企业也可以通过资本合作加快布局。但我们还是希望比较稳一点，有的时候不要太激进，企业发展步伐要更稳健。（2018年接受媒体采访，当时顺丰的国际业务增长快速，但90%的业务收入来自国内市场。）

顺丰对标的不只是4千亿传统快件配送市场，而是12万亿大物流市场。（2017年年度业绩说明会上的讲话。）

我们都希望把各自的数据真正地提炼出来，帮助不同的行业去改造升级，这才是我们成立超级大数据公司的初衷和目的。我们应该把这种理念传递出去，不断打造平台，让更多传统行业和高科技企业互相融通，实现共赢，这才是我们的目标和方向。（2018年，顺丰联手8家全球供应链企业，在东莞成立了超级大数据公司，王卫出任首任董事长。）

今天是顺丰发展的一个里程碑，标志着顺丰从快递公司正式进入到供应链公司。（2019年，顺丰和德国邮政集团、全球前三的物流企业DPDHL联名发布品牌“顺丰敦豪供应链中国”，王卫在发布会上如此说道。）

社区团购对整个供应链的整合非常极致，但是它是短的供应链，围绕就近的农地，而不是从产地到全国，未来可能做到这一点，但是目前是在做短链模式。顺丰不会做这方面，不会碰商流。如果公司没有商流，自己做社区电商是做不了的，如果有电商平台一起做，顺丰可以给予供应链支持。（2021年4月，顺丰年度股东大会，王卫回答问题。）

如果天时地利组合不够的话，顺丰不会轻易去进入一个行业。中国各行各业很多，顺丰现在供应链解决方案还做不过来这么多行业，医药、生鲜、冷运、汽配鞋服，甚至所有制造业都有很多机会。顺丰坚持一个个行业做好，时机或者条件成熟的就先做，如果条件不成熟去凑热闹是拿着投资人的钱去冒险。（2021年4月，顺丰年度股东大会，王卫回答问题。）

中国快递未来的发展要走一条不一样的路。我们不模仿谁，而是瞄着世界的潮流和趋势去变化。（2020年接受媒体采访。）

其实国际快递不是一个高端市场，而是寡头垄断市场。成型的国际网络公司寥寥可数，他们垄断了一些资源，使新的竞争对手很难进去打开局面。但是世界市场很大，一旦进去，情况也不一样。我觉得。要区分不同国家和地区，看距离远近、地方经济规模大小和区域文化差异，从这几个维度来判断自己适合先进入哪里。（2010年接受行业内媒体采访，2009年顺丰开始进入东南亚地区。）

三、关于企业管理

好的企业是制度管人，卓越的企业是文化管人。（2014年接受采访。）

只讲不做，不是我的风格。这么多年以来，顺丰没有特意地宣讲价值观，我只是想做给大家看——我王卫有没有讲一套做一套？我有没有追求名利……我敢接受任何挑战，如果你认为我在哪方面是讲一套做一套，指出来，我感激你。如果我个人做不到“阳光”，我没有资格在这里和大家讲“阳光”，如果我没有资格和大家讲“阳光”，这个企业是没有阳光大道的。（2008年顺丰内部讲话。）

把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上，就是我的管理方法。

低调一点对于管理企业也有好处，没有员工认得出你来，你才可以深入到基层去了解到最真实的情况。（2011年第一次接受媒体公开采访。）

在公司管理上，我最关心的就是整个信息系统的“底盘”。人是沙子跟石头，管理信息系统是水泥，文化是钢筋。这三样配合，才可以建起一座大楼。如果沙石越来越多，而水泥和钢筋跟不上，就会变成危楼。所以，管理信息系统和企业文化要一路跟得上。这是一套人才的生态体系。这套体系越好，人才就越好。这套体系如果不能跟整个公司的人数相匹配地成长，是一种风险。（2015年接受媒体采访。）

员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。

人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。

员工是因，企业是果，员工们成长了，企业才能够成长，而在员工的成长过程中，我们还要做到让最好的员工最快地成长。（2010年在顺风内刊的分享。）

很多离职员工所需要的东西并非公司给不了，而是公司并不知道他想要什么，这就很可怕。人留在公司，才可以做企业文化，才能有针对性的培养，人来了两三个月就走了，再对一个新来的人讲企业文化，如此恶性循环，是没有用的。（2014年，谈信仰、文化和道德。）

好比我们培养自己的孩子，当他两三岁的时候你跟他说要爱爸爸妈妈，要好好学习，他才懒得理你，就知道伸手要吃的；然后他进入青春期了，就学会了反叛。我有三个孩子，现在老大十四五岁，开始“造反”，老二看见老大“造反”很痛快，自己也跃跃欲试。这很正常，我们小时候也这样。

在这个过程中我们必须有耐心，关心他、包容他，等他到了十七八岁，慢慢成熟了，就会知道家庭的温暖，再等到他结婚有了孩子之后，就更能体会父母的伟大了。

任何人的成长都有这么一个过程，对企业员工也是一样。首先你要让他能在企业呆得下去，然后才能通过企业文化、制度、培训、激励等方式方法，让他真正融入整个团队，找到归属感，获得荣誉感。（2014年，谈信仰、文化和道德。）

公司努力提高员工的待遇，不断改善员工的作业环境，员工才会真诚地对待客户，为客户提供更好的服务，这样我们的销售价格才有说服力，客户才会更放心地使用我们的产品。按照这样的良性循环，我坚信，利润肯定会回来的。（2014年接受媒体采访，谈及如何留住人才。）

有问题，该说也要说，直接说。有的时候怕得罪人、怕同事之间的关系不好，这并不是我们真正的信仰。我会又真又直接地跟很多同事说出我的意见，不要浪费时间。

企业的文化是充分尊重底层，追求人跟人之间的平等，我们要打造这个平等环境。如果不愿意去吃亏，或者分享利益给人家，你永远都不会做大。

我们很多管理层都说在研究市场，我经常跟他们说，不要研究这个（市场），你应该研究的是如何帮助一线、二线员工做好收派工作，了解他们在自己的岗位上有什么需求和困难。他们都处在市场竞争的最前沿，对于市场最有发言权。

作为管理者，我必须了解与客户接触最近的一线收派员和二线呼叫中心的感受，是他们每天代表着企业、率领着企业在前线作战。如果我安排其他人去，他看问题角度可能跟我不一样。在他看来是一般情况，在我看来则可能是一种商机或者说危机。一线人员的真实情况，比你看任何调查报告都来得直接而准确。同时，这并不是我的个人行为，公司规定所有管理者每年都要下去实习一定的时间。（2010年接受快递行业内媒体采访，谈及自己每年以物料管理员的身份到网点实习。）

进行业务体验的人员，由总部人事统一发文，直接安排。在业务体验的过程中，“实习人员”不能对看到的事情说三道四，指手画脚，更要对自己的身份保密。体验结束后，“实习人员”要写报告对基层工作进行评述。接待“实习人员”的分部经理，也要对前来体验的人写报告，向总部汇报其表现，防止体验走过场。

业务体验的意义不仅仅是让管理层不脱离业务，时刻保持对基层情况的掌握和敏锐度，而且在精神层面上，业务体验也很重要。它让公司的每一名员工都知道：管理层不是高高在上、永远坐办公室的，也要走到前线，不管是总监、总经理，哪怕是总裁，都要做业务——这对于增强公司的凝聚力有很大作用。（2011年接受媒体采访，谈及顺丰“业务体验”这一独特的管理方法。）

业务体验没有“备胎”，要长期坚持下去。就我个人来讲，每次下去体验都会带来不同的震撼。这种震撼也有很多让人沉重的地方。（2011年接受媒体采访谈及“业务体验”。2010年底，王卫以物料管理员的身份进行业务体验。）

人才是第一资源，顺丰这些年的发展就是重视快递员、重视人才、培养人才。但是快递进阶版本上，我们需要培养什么样的人才来对接未来战略。我们需要的不仅是懂快递的人才，要懂快递、懂科技、懂供给侧，还要有互联网思维，这是最难培养的，没地方找，没地方借，只能寻找半成品去培养。（2020年接受媒体采访。）

我认为，关键是找对人，并且对他足够信任。真正的尊重和信任不是说“我今天高兴叫你老总，明天我发火就一拍桌子说‘不行’”。哪怕今天错了，你也要相信他，你要给人这种信心，才有可能背对背合作。做了20多年的老板，你要把心沉下去，听另外一个人去讲话，有的时候可能还未必听得懂。但是听不懂你也要说“行，你说这样做就这样做”。这是一种决心，或者也是一种胆量，是一种敢于否定自己的态度和能力。（2018年接受媒体采访，谈及如何对待顺丰如何吸引科技人才。2015年，顺丰科技与集团合并，管理顺丰速运，即顺丰科技成了顺丰速运的“老板”。）

2015年时，顺丰在组织变革中遇到阻力、进入“生死边缘”，但我们在这个过程中看见问题、不断解救，最终从“深渊”中爬出来，反而造就了新的能力。总结下来，组织变革中千万不要掉进这种误区：不是什么东西都要单独一个事业部，一定要将前台、中台、后台适当组合。（2020年接受媒体采访。）

（2015年）我们认为新的架构模式更适合某类专业的发展，就很快把主体组织划分成不同的BU/BG，大家以为只要把资源倾斜到我自己的事业部，我的发展就一定比原来好。但是在这一过程中，忽略了共享资源的效益，引起成本上升、专业能力下降。

后来，我们调整了架构模式，实行战略合、经营分、资源共享：

战略合：集团管战略和融资，统一各个BU的战略规划、融资决策；

经营分：日常经营，例如投入多少、发展节奏怎么样、用谁、薪酬奖金给多少，都由BU自行判断；

资源共享：例如我们的销售是拉通去看，因为不同的BU去销售一个客户，一定会引起客户反感。相反的，我们共享客户资源，为之提供解决方案，这样对单一BU而言，通过双算、引流等利益引导机制，也会有更多获利。另外，我们还积极打通后台资源，例如人才、信息科技、大数据等，这些模块不能分家。（2020年接受媒体采访。）

（最近几年为了上市）有点信仰迷失掉了，我不接受，我不认可这几年所谓的辉煌。因为我真正要给大家看的，不是多少市占率，多少收入，行业是不是排第一，我要的是大家得到幸福和成就，这才是我真正要的东西。（2017年顺丰年会上的讲话。）

最大挑战就是自己，以前我不用开董事会和股东大会，自己回去想一想，战略就定了。但在股份制改制以后，股东大会上会突然有人问“王卫你为什么会这样”。他有权提问，我也有责任回答。这是对自己的否定，就是打破自己。（2018年接受媒体采访，谈及2017年顺丰上市后自己面临的挑战。）

看这个视频时，我觉得是我在挨打。这不是赔钱和道歉的问题，这是尊严的问题。顺丰一贯教育员工从内心尊重每一个人。如果我在这件事上妥协，如何面对所有的顺丰员工，如何配做顺丰总裁？

顺丰不容许员工与客户有任何言语或肢体冲突。如果这件事的角色对调，我同样会追究到底。这件事发生后，我认为应该教给员工如何在这样的特殊情况下进行自我保护。（2016年4月，北京一位顺丰快递员在派送过程中与一辆轿车发生轻微碰撞，快递员被车主辱骂并被多次打脸。低调的王卫第一时间就此事做出公开表态。）

我很感恩一线的投递员，他们真的很辛苦。在外面受气，受冷受热，受工作劳动强度，还有公司很多指标的挑战，感恩他们成就了公司，但我也经常觉得很惭愧。

感恩二线。他们是一个后台，英雄默默地在支撑我们前线工作，包括熬夜啊，晚上要做很多工作，支持整个顺丰正常运作。

对于三线，我今年感觉也是很强烈。这两三年顺丰的确做了很多创新变革，也折腾了我们三线的很多同事。他们在组织架构的不断变化中，受到了很多折磨，这一点我心里面是很难过的。（2017年顺丰年会演讲。）

为什么顺丰跟其他的一些公司不一样？顺丰是一个有信仰的企业。赚钱只是一个手段。在赚钱跟信仰当中，我们可能更选择信仰，不选择赚钱，赚钱是排第二的。

我们的信仰是什么？

第一个，我认为，顺丰有爱。我们真正爱自己的员工，不是出于忽悠的爱。我经常跟我们同事说，我不要用“投递员”去称呼他们，经常用“孩子”。我前两天看到我们在外面的一个孩子，怎么冒着雪在外面吃便当呢？我马上打电话去问为什么，我看了我并不自豪，我并不是认为顺丰人这样的拼劲很好，我更认为是对我们的孩子照顾不周到！为什么我们的孩子在外面是这样子呢？当然后来了解过，是因为新疆的一些特殊问题造成的。对于我们自己员工，如果换是我自己的孩子，你是不是一样这样爱？人家的孩子在外面就是人家的孩子，我们不能这样，是对不起人家的。我们的信仰里面第一个是有爱。

第二个，我认为是有真，真诚。我们讲所有的话、做出所有的事都要显示出我们的真诚，我们一定是对任何我们的员工，对外面的客户，对所有的人都是有一种真诚，这也是我王卫的一个信仰。

第三个，我认为是直接。有问题，对孩子一样的，该说也要说，直接说直接讲。有的时候怕得罪人、怕同事之间的关系不好，这并不是我们顺丰真正的信仰，只是大气候氛围传染进来。我会又真又直接跟很多同事说出我的意见，不要浪费时间。

第四个，我认为是平，公平。我们对所有的孩子，我们对所有的员工，是有个交代，必须公平。

第五个，是要狠。对一些搞破坏的员工坚决处理，黑白分明。（2017年顺丰年会演讲。）

看到这么多的同事顶着风险和压力坚守在岗位上，感同身受，所以我必须来到北京，当面感谢大家在这段时间的坚持和付出，为顺丰人用心、努力的行动和担当精神点赞。（2022年12月14日，王卫到北京看望奋战在前线的同事，鼓励大家保护好自己，承担社会责任，共克时艰。）

四、关于人生

我比较享受低调的感觉，喜欢回归本性真实而平淡的存在感。

我穷过，相当清楚贫穷和被人歧视的滋味。当我25岁赚到人生第一桶金之后，有点目空一切的感觉，恨不得告诉全世界，我王卫再也不是从前那个样子了，我也是有钱人了！所幸，这个过程没有持续多久，原因有：

第一，随着事业不断迈上新台阶，个人的眼界和心胸不一样了；

第二，得感谢我的太太，她在我得意忘形的时候，不断泼我冷水，让我保持清醒和冷静；

刚踏入社会时，我也给别人打过工，也投诉过当时的老板，觉得他给我的薪水太少。但是，我投诉归投诉，有一个原则我始终坚持，那就是我在岗一天，交足100分，竭尽所能地把工作做好，投诉老板并不影响我做好工作。

因为我做好工作，除了为公司创造价值，也是在增加自己的人生经验值，所以当时的每个老板都很喜欢我，说王卫做事很专业，有责任心，各种工作都可以放心交给我，这样一来，我的机会自然就越来越多，如果一个人总喜欢锱铢必较，生怕吃亏，机会肯定会越来越少。

“正道”就是尊重客观规律、遵循世间法则。只有“正道”才是真正的大道，是稳健、正派、能持久发展的途径。（2010年接受快递行业内媒体采访。）

人生有百分之九十九的东西你都控制不了，只有一个百分点你可以掌控，那就是做事的态度。

这个态度都有两面，究竟是采取积极态度还是消极态度，是接受正念还是邪念，由你自己来决定。如果你在这方面做出了正确的选择，就会把这一个百分点又放大成一百个百分点，弥补很多其他方面的不足。（2014年，谈信仰、文化和道德。）

我算是比较幸运的，在合适的时间进入合适的行业，而与此同时，自己之前的经历和锻炼培养出来的素质能力又恰好是与这个发展需要相匹配的。

举个例子，我很小的时候从内地去香港，之后从事快递行业又从香港回到内地，等我22岁创办顺丰的时候，已经经历了很多事，而且这些人生经历是其他人很难具备的。

我是内地出生，会讲普通话，也了解内地的文化，可以和员工很好地沟通，同时，由于我在香港长大，又能够学习了解西方的文化和思维方式。小的时候我家里的环境比较艰苦，但正是这种艰苦的环境，后来我进到一些家族企业工作，看到很多家族人员之间钩心斗角的情况，有时候连我这个无辜的人也被牵连进去，所以从那个时候开始，我就对那种溜须拍马，拉关系的行为特别痛恨。

所有的一切，都是我在成长道路上种下的良性基因。这些基因，你说是偶然的，还是必然的？从我40多年的人生经验来看，所谓偶然也是必然的。

一直以来，我不觉得自己的哪些地方比别人强，强在判断力？强在聪明才智？强在眼光超前，选中了物流行业？都不是，能够成就今天的事业，只不过在于之前的积累和自己的勤奋。所以态度很重要。（王卫在顺丰内刊上的分享。）

积极态度+正确的思维=成功。我常常对人说，人的成功离不开两样东西，一是运气，二是态度。运气非常好，但是没有正确的态度，就好像中了彩票以后挥霍无度，很快就把钱花光了，又被打回原形。短期的成功是以运气为主，态度为辅，但长期的成功肯定是以态度为主，运气为辅的，因为最终态度可以左右运气。

我认为，做企业的目的不是为了赚钱，我是想做成一个平台，通过这个平台我可以实现我的价值和理想。（2010年接受快递行业内媒体采访。）

我只是一个财富的支配者，我绝对不是一个财富的拥有者。我真正的财富是来自于我员工的幸福感。员工真正觉得成就感越来越多，孩子越来越长大，真正认识爱、真、直、平、狠，人生达到另外一个境界。那个时候，我认为才是顺丰、才是真正我王卫的成就。（2017年顺丰年会上的讲话。）

关于个人修养，也即是“德”的问题。今天这个社会，经济大发展了，但人心却更浮躁了，很多人有意无意地都在追求“威”（广东话“威水”的简称，意指炫耀，傲慢）。但是，在什么基础上才可以去“威”，“威”的基础是什么，很多人都没有搞清楚。有人觉得有钱有权就“威”，我认为这个观念是完全错误的。

“威”是建立在道德的基础之上。一个人可以昂首挺胸地走在路上，并且收获的都是尊敬且乐于亲近（而不是羡慕嫉妒恨）的眼神，这才叫“威”。关于尊重，我有一个自己的衡量标准，就是要让为你提供服务的人也因为服务你而感到开心。去饭店吃饭，上至经理下至服务员，我都会主动跟他们打招呼，服务过我的服务员，也都很享受服务我用餐的工作过程，因为我会很礼貌很平和地去跟他交流，我要让这个服务员因为服务我而感到很开心，这叫尊重。（2014年，谈信仰、文化和道德。）

参考资料：

1、《王卫：30周年的感想是ChatGPT写的，快点“系紧鞋带”！》，快递杂志，2023年3月28日
2、《王卫：坚持与好奇》，快递杂志，2023年2月
3、《对话顺丰控股创始人王卫：回归价值创造本心》，BCG波士顿咨询，2020年12月
4、《专访丨王卫：找到更炽烈的自己》，快递杂志，2020年
5、《顺丰王卫罕见接受专访：快递业未来竞争对手是Google》，南方日报，2018年
6、《专访顺丰：快递业的人海战术已近黄昏》，虎嗅网，2022年12月
7、《顺丰不只对标4千亿传统市场，还有12万亿大物流市场，其将“买”出新天地？》，物流指闻，2022年2月
8、《30年，这位企业家一次次为物流人赢得尊严》，掌链，2023年4月
9、《征战十年，频频换帅，顺丰的电商之路还能走多远？》，子弹财经，2019年
10.《顺丰王卫：人生有99%你控制不了，除了做事的态度》，笔记侠，2023年2月
11、《顺丰王卫历年演讲合集：这个世界没有防守，只有进攻》，聪明投资者，2021年
12、《从“不上市”到今日敲钟，王卫这些年发生了哪些变化？》，快递杂志，2017年
13、《深度访谈：顺丰王卫20年创业心路首揭秘——从寻求“正道”到为“大家庭”打造未来（热文回放）》，物流指闻，2015年
14、《顺丰30年和王卫精神|从“0”到世界500强，80架自有飞机和枢纽机场；从今天起，全球前四开始向前三冲击》，2023年3月
15、《快递之王：顺丰掌门人王卫》，李琦晨，新世界出版社，2014年
16、《王卫传》，杨越，陈润，2021年，团结出版社
17、《顺丰王卫：身家2000亿、马云最佩服的男人，干出了4个IPO》，邱处机，2021年

作者公众号：砺石商业评论（ID：libusiness）