今天和大家分享的内容是常见的商业洞察工具，对于一个合格的运营人来说，接触商业工具是早晚的事情，当然，其实有一些内容在我们日常工作中已经被运用过。

PS：本文部分内容由AI生成。工具重要性随机排序。

NO.1STP

定义：STP 理论是指企业在一定的市场细分(segmentation)的基础上，确定自己的目标市场(Targeting)，后把产品或服务定位(Positioning)在目标市场中的确定位置上。

步骤：市场细分是指根据顾客需求上的差异，把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程，目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业有利的市场组成部分；而市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位 置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位” 。

NO.2SCAMPER

定义：Scamper创新思维法，又叫奔驰创意工具。它包括了7个切入点——Substitute（替代），Combine（合并），Adapt（改造），Modify（调整），Put to other uses（改变用途），Eliminate（去除），Reverse（反向）

1. Substitute 替换

思考清单：有什么事物可以被取代？有什么人物可以被取代？产品配方可以更改成分或者原料吗？材料设计采用其他的工艺或者方法？等等

2. Combine 组合

思考清单：有什么事物是可以合并的？有什么想法可以合并？有什么目的可以合并？可以提供套餐服务或者一系列产品吗？如何组合包装一系列的产品？有什么材料可以合并吗？等等

3. Adapt 改造

思考清单：有什么其他事物与我们的产品类似？过去有什么类似的事物吗？我们可以从哪里借鉴模仿？我们可以引入别的什么想法？有什么其他的工艺可以用到这里吗？有什么其他领域的创意可以借鉴吗？

4. Modify 修改

思考清单：如何可以改进现有的事物？可否改变名字、颜色、味道、声音、形状、包装？有什么可以放大的？有什么可以夸张的？有什么可以更高，更长，更强，更频繁？有什么可以推向极致，增加到最大或变到最小？

5. Put to other uses 改变用途

思考清单：这样产品还可以做什么用途？改进以后是否可以有其他用途？扩展以后是否有其他用途？是否有其他的市场？

6. Eliminate 去除

思考清单：产品有没有可以删减的地方？有没有可以缩小的地方？有没有可以分割的地方？简化版？浓缩版？有没有可以取消的规则？有没有不必要的成分？

7. Reverse 逆向操作或重新安排

思考清单：正负可以反过来吗？这个服务反过来会是什么样？颠倒一下呢？时间顺序上反过来呢？还有什么其他的排放顺序吗？产品的组成部分是可以互换的吗？可以有其他的顺序或者构造吗？

NO.35W2H智能分析(七问分析法)

5W2H有利于我们搞清楚“问题”所需要的关键信息。

发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

1.WHAT：是什么？目的是什么？做什么工作？

2.WHY：为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？为何造成这样的结果？

3.WHO：谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

4.WHEN：何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

5.WHERE：何处？在哪里做？在哪里入手？

6.HOW：怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

7.HOW MUCH：多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

NO.4PESTLE分析(大环境分析)

定义：PESTLE分析是一种用的战略管理工具，它通过对政治、经济、社会、技术、法律和环境等六个方面进行综合评估，帮助企业了解外部环境的变化趋势及其对企业发展的影响。

1、政治因素POLITICAL

政治环境主要包括政治制度与体制、政府的态度等。如政府管制、中美关系、地方或行业规定。

2、经济因素Economic

构成经济环境的关键战略要素，如利率水平、通货膨胀、失业率、居民可支配收入水平、汇率、消费模式、市场机制、市场需求等。

3、社会因素Social

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、道德观念、收入差距、价值观、审美观。

4、技术因素Technological

技术环境不仅包括发明，而且包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势，以及应用背景。

5、环境因素Environmental

活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。如该行业与相关行业发展趋势、媒体关注程度。如可否持续利用外部技术、技术发展动向、需要拥有的技术资源。

6、法律因素Legal

法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。如劳动保护法、公司法、合同法、税法。

7、采用矩阵方法整理，输出产品策略。

NO.53C商业模型

定义：从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。

任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。我们将其合称为“战略三角形”。

NO.6麦肯锡7S

定义：麦肯锡7S模型，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)等7个方面。

01-硬件要素

战略(Strategy)：是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

结构(Structure) ：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。

制度(Systems) ：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，比如人事制度、管理制度、奖惩制度等等。

02-软件要素

风格(Style) ：企业的管理风格，是中央集权式还是分权式，还是集权分权有效平衡。研究表明，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。

共同的价值观(Shared Values) ：战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让 执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、 激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。

人员(Staff) ：战略实施还需要充分的人力准备，即说明要求合适的人员规模，同时也要求尊重企业的人才，构建符合战略发展的思想队伍。

技能(Skills) ：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

NO.7ERRC

定义：在降低生产成本的同时，为提高面向顾客的价值，从消除（Eliminate）、降低（Reduce）、提升（Raise）、创造（Create）4点出发分析。

1、消除：哪些被认定为合理的要素应该被消除

2、降低：哪些不重要的元素应该降低标准

3、提升：哪些被忽视的元素应该提升质量

4、创造：哪些从未有过的元素应该被创造出来

NO.8安索夫矩阵

安索夫矩阵是企业在制定市场战略时需要用到的一个模型。它通过两个象度，把决策分为四个象限。两个象度分别是新产品和老产品；新市场和老市场。形成四个象限：

1.市场渗透：老产品老市场

以原有的产品面对原有的市场，以当前的市场产品的组织为发展焦点，力求扩大产品的市场占有率，即市场渗透战略。

2.产品延伸：新产品老市场

在原有的市场上推出新的产品，利用现有的客户进行新产品销售，即产品延伸战路。

3.市场开发：老产品新市场

用原有的产品去进行新市场的开拓，在不同的消费市场上实现需求的满足，即市场开发战略。

4. 多元化经营：新产品新市场

用白己的新产品在新的市场领域进行经营，即多元化经营战略。

NO.9SMART模型

定义：SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

S代表具体(Specific)：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

M代表可度量(Measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

A代表可实现(Attainable)：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

R代表相关性(Relevant)：指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的;

T代表有时限(Time-bound)：注重完成绩效指标的特定期限。

NO.10波特五力

定义：波特五力分析法，是指将供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的力量作为竞争主要来源的一种竞争力分析方法。

制定企业竞争策略，离不开波特五力分析法提到的五种能力：

1.行业内竞争者的竞争能力

2.潜在竞争者进入的能力

3.替代品的替代能力

4.供应商的讨价还价能力

5.购买者的讨价还价能力

NO.11AIDA模型分析

定义：AIDA模型是营销沟通过程的一种。消费者从接触外界营销信息到完成购买行为，根据其反应程度的不同，可划分为注意(attention)、兴趣（interest）、欲望（desire）和行动（action）四个连续的阶段。是上述四个阶段英语首字母的组合。

不管企业未来是在哪种渠道上推广，抑或无论是品牌类推广还是效果类推广，AIDA模型都非常适用。

NO.12SCP分析模型

定义：SCP（structure、conduct、performance）模型，主要分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP 模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；

行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。

经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

NO.13战略钟模型

定义：「战略钟」是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：

1.这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；

2.顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

NO.14SPACE

定义：战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称 SPACE 矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE 矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。

这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素：

财务优势（FS）和竞争优势（CA）两个外部因素：环境稳定性（ES）和产业优势（IS）

这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

NO.15波士顿矩阵模型

定义：波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

NO.16三四矩阵模型

定义：三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在 15％ 以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于 5％～15％ 之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于 5％。

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：

1.在任何两个竞争者之间，2 比 1 的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。

2.市场份额小于最大竞争者的 1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。

NO.17GE行业吸引力矩阵模型

定义：这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：

行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；

环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：

目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

NO.18价值链模型

价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。

价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。

1.基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

2.辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

NO.19ROS/RMS矩阵模型

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个「通道」内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。