1
从供应链到产业链，点线面体渐进式数字化转型实践
source link: http://www.d1net.com/cio/cionews/577591.html
Go to the source link to view the article. You can view the picture content, updated content and better typesetting reading experience. If the link is broken, please click the button below to view the snapshot at that time.
从供应链到产业链，点线面体渐进式数字化转型实践
责任编辑：cres | 2023-02-26 17:09:22 原创文章 企业网D1Net
2月26日，由企业网D1Net、信众智(CIO智力输出及社交平台)和中国企业数字化联盟联合主办的2023全国消费零售CIO大会在上海召开。本次大会围绕“企业承压，IT怎么干？”这一主题，分享交流CIO在新的环境和形势下的前沿实践与现阶段的困惑，探索数字化技术在消费零售行业的落地场景与未来发展方向。
以下是现场速记。
严诚：谢谢我们还坚持到现在的嘉宾，我分享的主题是点线面体渐进式数字化转型实践，或者从供应链到产业链。为什么这样讲?就强调渐进式，因为我觉得数字化其实很简单，很多人说数字化是干嘛的?我觉得数字化就是去解决两件事儿：一个是效率，不管是交易效率还是运营效率，它解决的是效率问题;另一个是可能为我们的产品增加一些新的或者好的用户体验，其实我觉得就是这么简单，我们所谓的数字化引领业务模式，所谓数字化转型变革，很多东西我们应该想一想是不是真的能够去引领?
为什么说是渐进式?我举个例子，举一个最近我在网上看到的段子跟大家分享一下。说如果你在家你老婆说帮我拿双拖鞋，你会怎么做?跑过去拿过来这个拖鞋，就是这么简单。但是如果是在企业里面，比方说我们刚刚搬礼品，老板说我们把这些东西从这个地方搬到另外一个地方去，你会怎么做?我们应该怎么做?我们是不是先提个申请单，再提一个所谓的搬运单，再做个记录，可能再做一个审批，最后我们还要去做入库存档。
企业里边是不是这样的流程?企业为什么要这么做?在企业里要讲控制，要讲流程化，它这样做有没有错?它其实一点错都没有。因为我们除了为了把这个目的达到，我们还要去把我们的过程要合规，所以为什么我们企业需要管理?很多人在读管理学的时候说管理是干嘛的?为什么企业一定需要管理，我们能不能不要管理?其实管理的目的无非就是去提升你的效率。
如果我们人都可以自治，我们不需要管理，但是我们做不到自治，所以管理需要提升效率。数字化是在管理上更加提升效率。比如刚刚的流程可以让数字化的手段让它更加高效，在整个流转效率里都要提升，我做的可能就跟别人不一样。
所以我认为在数字化转型，我们自己观点实践里，渐进式是非常重要的。它一定是满足于我企业自身的业务发展的需要，在这个基础之上我们去做。就像刚刚也有嘉宾在说一个小企业它需不需要数字化?肯定是不需要数字化。如果你只是一个很小的企业，我第一件事儿肯定要搞业务，为什么要需要数字化?它连信息化都不需要，可能一个excel表格比什么都快。小企业的做法连管理都不需要，大家都奔着业务来。
为什么中型、大型企业一定需要?因为中型、大型企业需要更加需要管理，有人说小企业不需要系统，中大型企业需要系统。小企业系统可能在老板脑子里，他看到了这个企业每天发生的一切，他自己就是最大的人工智能的决策机构，就是我们的所谓决策中台，他根据每天所见所得所闻，他自己就做了很多决策，但是中大型企业里是不行的，我们有很多的决策的分支。所以我们就需要依赖于各种各样的所谓的数字化的手段去帮助我们完成这个管理的闭环，所以这是我今天想分享的一个背景。
我今天的内容大概是这么几块：
首先跟大家介绍我们天威飞马。我们天威飞马是42年的企业了，大家有去过珠海的吗?应该有吧。大家知道珠海有个别称叫浪漫之都，大家都知道珠海有一条最长的路叫情侣路，是沿着海边特别美的路，珠海还有一个别称叫打印耗材之都，这个别称的奠基企业就是我们，我们企业在80年代就在珠海建了第一家厂。
现在我们的业务有几块：
传统打印办公。在座的各位可能都是我们的客户，在全国客户覆盖是非常大的，很多企业感知不到是我们的客户，都用过我们的产品，我们有3D打印、墨水硒鼓。
工业用的数码喷印，这一块业务增长比较大，每年有30%以上的增长，这一块是要独立IPO的企业。
3D。我们提供两个方向，一个是3D产品，3D打印机，另外是提供3D服务，我们现在可以帮制造业企业做快速的3D的模型加工或者做模具的加工，这是我们主要的业务。
我们在打印这个行业，我们应该说是整个行业里技术最领先的，我们现在打印耗材的国标基本是我们发起创立的，我们专利数在行业里占了三分之一以上。
我们现在在全国范围内有3千多家经销商，超过2万多家网点，目前线下的市场还是我们现在业务大概占了一半以上营业份额。
我们在谈数字化转型，我一直在想我们怎么样去表述或者告诉我们的企业的管理层，我们数字化转型究竟怎么样叫做得好与不好?我相信大家可能也在思考这个问题。当然有的人可能会说这个很简单，你的业务做得好，你盈利可能就是好。这个它也对，它是最终的结果，除了这个最终结果之外，还有没有过程的考虑?
我从六个维度去考虑它，大家可以用这六个指标跟自己对照一下。
比如第一个指标是业务与数据的在线率。我们现在的业务和我们现在企业里面的不管是主数据还是交易数据，它是不是在线的，这是第一点。你只有在线这么一个最基础的前提，我才能去谈下一步，才能谈质量、驱动，所以这是第一个我们可能要去看的指标叫做业务与数据的在线率。
第二个指标是业务流程的自动决策率。中午我们在吃饭的时候，我记得飞书的嘉宾在讲，他们现在企业里面的出差是不需要审批的，我不知道我们现在的其他的同行，我们现在的出差需不需要审批?我相信绝大多数的企业都还是需要审批的。
但是我们有没有思考过一个问题?我每天也审批很多单，我们做的很多审批都是闭着眼睛审批，我们的同事也做得很多，除了行政类审批还有业务类审批，实际我们很多单据是99%或者99.9%都是闭着眼睛通过的，这样的审批意义是什么?还有我们的人凭什么去审批?我经常看到我们有些同事做生意的时候，那个单据一定会流转到财务部门，在流程上判断合不合理，我想问的是他凭什么去判断?我们有没有想过这个问题?
就好像今天早晨王总讲到的，他说我们现在可能有很多方案，但是都是有点像鸡肋一样的方案，因为没有做完整个流程，没有把整个流程顺畅的流转下去。比如客服的例子，中间有一步做不了，他没有自动流转，可能需要人介入又来做。现在我们很多企业认为流程是一条线很流畅，但其实很多流程中间可能都卡在某个地方或者需要人去干预，这样的流程真真正正它其实也许有的时候会给你的运营效率带来一定的负作用。
所以我认为业务流程自动决策率，是我对流程从一开始出发到最后的交付，我中间的过程，基本上都是自动完成的。这个自动完成有几种可能性，一些不该要的就拿掉，拿掉怎么办?比如刚刚举的出差的例子，我不审批吗?当然不是，我们可以换一种方式在事后监控，我们去看整体的数据。
我前段时间听另外同行讲大退货，我们现在有些企业在处理渠道退货，就是线下退货的时候，它会有非常长的流程。我们要去看责任是谁，我们要去看要不要找别人赔钱，但线上退货很简单，都是7天无理由，线下还是渠道这一块很多企业还是很传统。
我听到有一个同行的做法是我们不看了，我们只要他提交我就通过，只要提交我就接受。反而他的退货率还保持在低水平。他只需要整体去看我整个周期里面退货率有没有失控就好了，实际这是最好的用户体验。所以这都是业务流程，我们怎么样可以通过在操作层面自动决策让它流转更顺畅、效率更高的例子。
我们有了数据业务在线，有了流程的自动流转，第三个是比较大的指标了，叫做数据驱动产供销研率。我们现在生产、销售、研发都是在数据驱动吗?这个可以给自己打一个问号，我们是通过我们的数据在帮我们做计划还是通过我们自己的同事的经验在做计划?我把它称之为数据驱动的产供销研率，包括研发也一样，我们的研发是市场上的需要还是嘉宾讲到的A/B测试，我们的研发是基于市场的需要还是基于研发人自己的理解。
第四个就比较有意思了，这个是两个指标：财务凭证自动化率。我不知道大家有没有去看过自己的企业，这个指标是多高?我们是做过统计分析了。
我们之前有看过新闻，比如清华大学，现在很多大学取料了会计专业，为什么取消?大家知道会计的职能是什么?在传统我们的理解里边会计的职能是记账、核算。现在你看学校里为什么取消会计专业?现在连会计证都没有了，为什么?原因很简单，会计的这两个职能都会被取代。我们如果有ERP，我相信我们绝大部分企业，我们跟业务相关的凭证不再需要人工做了，但是还有一些跟业务不相关的或者不是主要业务相关的。比如非佣类其他类的凭证还需要人工去产生。
最理想的情况是什么?我们的这样凭证都不应该产生，我们应该全部通过系统从前到后自动的产生，这是个财务凭证的自动化率。
还有管理报告的分析的自动化率。我们的很多企业有报告，我之前看到有一个同行在分享的时候，他说叫做报表的在线率，其实是一个概念。我们现在有多少分析类的报告，或者说我们固定的分析类报告还需要依赖人工去产生?其实它有一个根源，后面我会讲。所以我认为这个也是我们可以去衡量我们企业数字化水平的一个指标。
当然这个指标就比较抽象一点，叫全面预算的覆盖率，这个无法展开讲，相对复杂。我们从预算到执行到控制的每一个环节，我们是不是都去做了管理和控制。
最后我提一个比较有意思的点，我最近的一个心得叫做数字员工。我认为数字员工在接下来包括今天我们讲的大家最近每个人都在讨论的ChatGPT这种东西，包括我们前几年讲的RPA，我认为这个数字员工或者某一种意义上的数字员工，他将来在数字化的企业里面一定会成为一股力量，或者说它可以在我们的企业里面会成为一个标配。我们可能很可能很快就在未来几年，人类员工和数字员工大家混合办公，互相交互的过程。
比如现在很多企业已经做了问答类的数字员工，比如刚刚王歆总分享的，他在企业内部部署了各种数据放进去问答员工。将来如果变成机器人，你能知道他是真实的员工还是虚拟的员工吗?你可能无法感知。所以数字员工跟我们人类员工共存的时代已经来了，在未来的几年我认为这个趋势它一定会逐步去扩大。
所以这六个指标，我认为就是指导我们去做数字化转型规划的，我认为可以去量化的，衡量的指标。于是有了这个指标我们就可以定义我们数字化转型所谓的路线图、规划阶段也好。
所以在我们企业我把我们的数字化转型把它分成三个阶段。当然这三个阶段，我用了我们所有人讨论纠结的词，什么是信息化、智能化，数字化，我觉得不用纠结。我的理解是目前的数字化是在信息化基础上做的提升，但数字化永远是个过程，所有企业内卷是大家一同共同迈入智能化，这是肯定的。所以数字化是过程，智能化是我们的结果。
我就把这几个指标分别放进去，比如信息化时代我们做什么?我们以前都喜欢讲信息化，一般会加财务信息化、人事信息化，为什么?因为信息化很多时候集中在解决单元问题，在信息化不用考虑那么多，不用考虑集成连接。今天中午问ITDB制度好不好?我说不好，也许它在信息化时代是好的。ITDB是你在每一个职能领域你找一个最懂的专家来作为IT代言人，但现在我不建议用这个了。如果在信息化时代是OK的，比如搞个财务系统，我们都不懂搞财务，我搞人系统也是，我搞懂人事人做BP就可以了，它就可以帮你推动。数字化时代更强调端到端流程，在这个流程上面的协同。所以ITDB已经不行了。
我提到链条，从销售到结算的链条需要打通，它跨了销售，甚至中间跨了生产、财务，它不是某一个领域BP能解决的，我们在规划的时候就是用信息化、数字化、智能化，每一个阶段我们把这几个指标做了拆解。
我们看最理想的情况，比如在智能化阶段。我认为业务流程的智能决策率应该达到99%，就是包括我们现在所谓的行政类或者业务类这样的流程，都应该自动执行。这里面的所谓的审批、处理环节都应该拿掉或者是让系统自动帮你去做。
一个月如果审批1万张，9999张都通过，为什么为了一张拒绝按9999次?有没有想过这个问题?有的时候流程审批，我的感觉很多人是把它当成权力在用，并没有考虑怎样提升效率。
另外一个是关于业务和数据在线率，我认为应该达到99以上，我一直觉得数字员工趋势在未来几年应该会大大拓展，我认为在理想情况下也可能是和我们的人类员工的比率可能达到1：1，我们可能都会有这个数字员工在辅助我们的工作。
所以这是我们的总体规划，依据规划我们画了这张图，我们把它称之为1+N+1，我们天威飞马业务还挺复杂，我们有做B、C、D端，在C端的线上，B端的传统的政企客户还有分销都在做，这个分销里就链接到了中间的D，链接到全国3000多家经销商，下一步往网点去做，今年现在的任务是把分销进一步下沉到2万多家网点里面去。
左手边一定是整个前端销售的门户，中间把整个叫做数字运营中心，实际天威飞马是全中国第一批用SAP的企业，我们现在仍然用R3，现在我们已经把SAP的功能尽可能弱化了，已经把它当成底座，一个去控制底座，去处理单据关系的底座，现在业务同事几乎在中间这一层即N层去操作，最终结果的单据会进入到ERP里面去。
但我们还有一个主数据平台，我们称之为下面的1。最上面的1是基于建设当中的，是天威数据智能运营中心，它有别于目前的BI，我们现在做的是把所有数据汇聚起来，然后我们去抽象建模，然后去反馈到前端。所以真正的数据智能运营中心，它的作用是数据驱动的大脑。小企业为什么不需要系统?因为小企业老板他的脑袋就是系统，他就是智能运营中心，但大的企业不行了，所以为什么很多企业的老板会依据他掌握的一些比较片面的信息来做决策?因为他只能掌握着这些信息。
所以我们做数据智能运营中心的目的是我们可以把最完整的全貌的数据呈现出来，依据我们模型去做一些分析。整个蓝图我们叫1+N+1，这是我们的天威云链，这是我们的S2B门户，我刚刚看到晨光是同样的模式，做政企B端的S2B门户或者数字化采购平台。
我们称之为商路通，它连接到我们现在3千多家的经销商，下一步我们做到门店，下一步会去把门店甚至于做到门店的C端，因为现在的门店或者现在的经销商他也有他的获客的需求或者他的分销的需求，下一步要做F2B2b，现在这些名词很绕口，我也把它写上去，但我们内部不这样做，因为没有人理解这一点。
这是所谓的运营大脑，就是解决我们数据汇、管、用的问题。
我今天的主题里从供应链到产业链，为什么讲这个?我分享这三张图，SHEIN肯定听说过，这个企业已经是1千亿市值的巨大独角兽了，京东京造，大家应该买过它的东西吧。前段时间有个叫供销社重出江湖，为什么把这三件事情放在一起来看?这三件事情有个共性，你如果买过京东京造的东西，你会发现京东京造卖的是什么东西?卖的一定是最好卖的东西，京东京造它覆盖的领域会越来越广，但一定是在每个领域最好卖的。原因很简单，京东手里掌握大量用户消费行为数据，它可以依据这些数据把它转化为它的产品，当然京东京造全部是OEM，这个是肯定的。
其实SHEIN也一样，SHEIN就是一个用美团外卖的模式去卖服装的企业。为什么这么讲?当然大家对SHEIN有很多定位D2C、C2M，但是我的感觉它就很简单，它在前端了解了用户需求，然后把用户需求转化为了订单，下给了它在广东番禺的几千家工厂。所以它一头抓住了需求，一头抓住了工厂的产能，它就做成了这件事儿。而且因为它在做整个供应链，所以它的成本最低，价格最低。
因为它的这个模式里，它极大的采用了A/B测试，所以它的这个效率最高，浪费也是最少的。
供销社重出江湖我不展开讲了，大家可以想象，当然这个新闻没有下文。我的感觉它有一点是想去抓住所谓的需求，然后通过它的需求去控制这个品牌方的做法。
其实这三个例子他们有个共性，他们都抓住了产业链的上游的需求端，最精准的需求数据。就好像今日头条或者抖音为什么能给你推送那么精准的信息，它抓住了你的需求端。这三个例子也是这样，抓住了产业链的上游，但它抓住的是产业链的制造端。SHEIN所有产品都是SHEIN的这个品牌，京东京造产品也是京东京造的品牌，所以它抓住了产业链的下游。
所以我认为在未来我们现在企业面临的竞争很可能就是从供应链到产业链的转变，供应链更多关注的可能是抓住了商品资源，然后把它这个链条渠道里销售出去，是这样的过程。产业链可能是关注整合产业链上下游，去把握需求供给的能力。所以现在很多企业包括刚刚绝味的张总在谈，我们一个产业运营，我觉得这个确实是现在的品牌企业需要去考虑的。
最重要的一点是中间的数据驱动的模型，你如果有一个类似于像抖音这样的数据大脑，我能够牢牢准确把握你的需求，我又掌握供给方，我是不是就是很好的产业链的模型了?
最后跟大家分享两点：启示与建议。
第一个启示是，刚刚我听到所有的嘉宾在讲数据流动才有价值，数据跟钱一样，如果存在银行是没有价值的。数据怎么流动?那就是这些点线面体，所以如果我们的企业还处于点的状态，我们就好好的做点，单元数字化也是数字化。如果我们的企业处在第二个阶段，那我们就做流程。如果我们做到一定程度，我们就做整个链条，最终我们愿景还是要有的，就是小目标还是有的，我们还是要做生态链，但也许不是所有的企业都能做生态链，至少我们可以加入生态链，也是一种做法。
反而我还认为在将来可能很多小企业或者中小企业做法加入某一个可能更好。我举个例子在餐饮行业里面，以前每一家餐厅都要买pos机，现在没有人再安了。以前自建系统，现在不用了，加入美团就可以，用美团那一整套系统就可以了，点线面体是一个趋势。
最后一个分享是关于数据治理。我们一直说我们要成为数据驱动的企业，要数据流动起来。数据治理是这里面最重要的一个环节，而且我对数据的认知是它是善与恶之源，一个糟糕的数据就是恶之源，上午有人提到为什么数据不能给业务部门提供洞察?因为我们的数据并不是最干净的，我们的质量没有达到，我们的洞察是错的，我们干净数据可能在人的脑子里面或者在某些人的线下的管理里面。所以我认为数据治理是可能很多企业在发展到一定阶段，特别是从刚刚三张图的从面到体转型阶段，我们应该要做的首要任务，而且这是个长期工作。
我今天的内容就是这样子，感谢各位，谢谢!
Recommend
About Joyk
Aggregate valuable and interesting links.
Joyk means Joy of geeK