小店大连锁DTC转型探索
责任编辑：cres | 2023-02-26 16:12:08
原创文章 企业网D1Net
2月26日，由企业网D1Net、信众智(CIO智力输出及社交平台)和中国企业数字化联盟联合主办的2023全国消费零售CIO大会在上海召开。本次大会围绕“企业承压，IT怎么干？”这一主题，分享交流CIO在新的环境和形势下的前沿实践与现阶段的困惑，探索数字化技术在消费零售行业的落地场景与未来发展方向。
以下是现场速记。
张丽锋：各位伙伴，大家下午好!感谢范总，感谢企业网给的机会，跟大家来做一次交流。
前面的嘉宾其实分享的时间非常的长，下午也比较困，所以我想接下来的时间我把前面的时间抢回来一点，我就比较简短的把核心观点跟大家进行分享，整个下午大家能记住几个点已经很不错了。所以为了让大家头脑更清醒一点，我建议大家再鼓鼓掌。
先简单自我介绍，本人张丽锋，做了17年的咨询，刚到甲方做了19个月，所以甲方经验只有19个月，做咨询做了17年，所以正好把我自己一直做咨询分享，绝味也是我长期服务10年以上的客户，所以把整个绝味在数字化方面的情况跟大家分享一下。
首先介绍一下绝味，我们全国有1.4万家的门店在港澳，所有的包括新疆、西藏都覆盖了，海外现在也在新加坡做一些试点。
绝味的特点是什么?1.4万家店，直营店基本可以忽略不计，我们基本全部是用加盟模式在做的，所以我说的小店大连锁，因为我们的店都很小，可能有些只有几个、十几个平方。
我们有3000多个加盟商，1.4万家多的门店，这个是我们绝味公司大致的情况。我们是加盟体系，小店大连锁。
全国有20多个工厂，全程要冷链，我们采用冷链厂进行装配，因为运输的成本比较高，所以我们一定是要布局很多的生产基地。我们今天都是门店订货，当天晚上生产好配送第二天售卖，所以对我们网点布局要求比较高。
正好讲一下我们绝味信息化，我干了17年咨询，10年就给绝味做服务。上午的Frank也讲到咨询公司有套路，比较巧，绝味第一轮、第二轮、第三轮信息化规划都是我做的，第一轮是在10年做的，第二轮是在17年做的，第三轮是在2021年做的，所以正好经历了三轮的规划。
我们在春节前做年终总结的时候，我们在定义什么叫幸福?我觉得最大的幸福就是心想事成的过程，你自己想要这么做你达到了这样的结果，我觉得这就是一种很简单的幸福。我回顾了整个绝味三轮的信息化规划，基本都实现了，就是按照整体的规划来做的。
绝味第一轮信息化重点是什么?我们在06年刚刚开始创业，创业好以后就开始有门店，一开始数字化不重要，更重要是业务在奔跑。真正开始做信息化的时候，是在10年的时候。绝味的特点，如果大家买了周黑鸭，买了煌上煌或者其他品牌，你会看到周黑鸭是包装的，除非机场、高铁门店外，所有门店基本是散称。
食品安全管控是非常关键的，食品质量是底线。我们在10年的时候所有的数字化、信息化的工作都是围绕我们整个供应链来展开的，当然也比较有魄力，我们创业4年就上了SAP，基本上把一年的利润全部划到数字化的投入，当时叫信息化的投入。
再来做管理的规范化，10年开始我们所有重心都是在做供应链体系的优化，在做管理的规范。我们到第二轮时发现要往零售端去走一走，我们虽然是加盟模式，但是怎么样让消费者感受不到你是加盟店、直营店的区别，我们在零售端也要开始做。
在16、17年时数字化营销也开始比较起来，我们16年17年也试水了数字化营销，内部我们随着2017年上市，所以在上市前就开始要做各种财务的规范化，各项管控的规范化。这个是我们前面两轮数字化的重心。
刚刚说了绝味做数字化有一个特点，每一轮都是按照规划来做的。所以我仔细对比，我们要做的方向，坦率说我回顾了两轮和三轮的规划，第三轮的规划现在进行了一半，一半还不到一点。
基本上第一轮，不管是预算投入的金额还是要做的事情，基本上没有太大偏差，偏差在15%左右。第二轮也基本一样，绝味做数字化有非常大的特点，我们一定是要想清楚然后去干，这样才能确保你整个建设是非常有系统性的。
第三个数字化也是我们现在正在做的，我们看一下整个的背景，在现在的这个背景，我们有几个核心的观点。第一个现在很难说随随便便找到一个增量市场去做了，所以说在这种增速没有那么快，这个其实是整个社会，整个社会现在的增速很难回到我们原来高增长的状态，我们现在一定是说处于中速甚至是低速的增长情况。
在卤味赛道稍微幸运一点，卤味赛道平均增长率在18%-20%平均的增长率，所以这个赛道还算增长速度可以。但是可能跟之前比的话，它的环境没那么友好了，所以在这里我们一定要牢记整个社会的环境，不允许像我们以前这样随便干，都是对的嘛，无非就是你干的效果好一点干的差一点，我做了这件事情的结果是投入100我有150的回报，还有投入100有200、500的回报，都有回报。在高增长的时代，无论做什么事情都没有变化，所以都是好的。只是说有更好的差异，但是在中低速时代没有想好的话，效果非常差。
前面讲到字节，现在大家都做抖音，坦率而言有多少人是在抖音上GMV100%增长?但是如果我们把利润指标拿出来看，有很多企业很自豪的说我们在抖音上挣钱了，扪心自问一下。所以这个时代决定了我们任何一件事情回到效率这件事情本身。
第二个互联网改变了我们获客的客流结构，比如刚刚字节讲到的，实际这个是不可逆的时代的变化。所以在时代变化情况下，你必须要深度的考虑我们的客流逻辑的变化。
第三个是供需环境，不可能说是处于短缺，不可能说产品只要生产出来就一定卖掉，所以这个是我们必须要去承认的社会的商业环境。
再从绝味整个公司战略来讲，我们非常简单，就是往企业的产业经营角度去做，大家可能看到的是我们刚刚所说的1.4万家门店，20几个工厂，20几个工厂你们还看不到，实际整个绝味更多的是来定位成我们是一个产业经营。
我们前面要做很多的零售端的深耕，刚刚说我们是卤味行业里最年轻，创业时间最短，但也有17年的时间了，在这里沭河实现品牌黏性化、营销效率的提升、市场拓展渠道，这些都是我们要做的。
第二个因为绝味现在做了很多投资并购的事情，所以我们在这里也要做一些收购并购以后的整合的支撑，这也是我们所在做的。
从卤味赛道业态来看，我们聚焦到产业了，所以在产业里一定要关注各种各样的，比如预制菜这些其实我们都在做，各种串串、预制菜、热卤还有调味品，都在做。这个对我们整个供应链的挑战是非常大的。你可以想象，原来我的供应链只要生产绝味门店生产里以鸭脖为主，现在我们供应链是生产的话，可能要生产几十个非原来熟悉的品类或者口味，所以这个对我们供应链支撑的挑战是非常、非常大的。
把我们整个公司的架构做个归纳的话，我们叫品牌矩阵+超级供应链。品牌矩阵有很多，包括去年上市的品牌还有即将IPO的有几个品牌，我们现在整个公司有些是投资控股了，有些是参股，差不多我们有60多个品牌，所以在这里我们前端是形成品牌矩阵，后端就是刚刚所说的对我们挑战非常大的就是超级供应链。
超级供应链里，我们可能会给很多电商平台上预包装的产品做代工，你们吃到的产品，某些品牌我就不讲了，这两年增速非常大的狂打广告的有几个品牌，其实生产都是我们绝味的供应链出去的
，这对超级供应链柔性的要求就非常、非常高。
在这个大的背景下，刚刚所说的我们要做品牌矩阵，要做超级供应链，所以对我们来说，因为今天讲DTC转型，超级供应链里面的工作我就简单略过了。
我讲一下对于我们品牌矩阵的挑战，最终还是要回到我们的触点、会员、交易，因为我们所有的门店都是以线下实体的方式来做的。所以对我们来说，如何让消费者全渠道的触点，不管它是有什么样的偏好，你是外卖的，你是用大众点评买券，你是小红书或者银行的合作平台，所有全渠道触点我们都是要来用的。
第二个是我们整个全渠道的客户过来，背后要有一个统一的会员的体系，我们的整个交易支撑要能够快速、便捷、高效的进行交易的交付，所以这个也是我们一定要去做的一些事情。
在这里我们把它简单的归纳一下，我们整个零售里面把它分成四类：第一个是公域引流，因为现在平台的方式必须要珍惜这一块的流量不管是朋友圈的流量还是大众点评、美团还是抖音还是支付宝的一些活动，其实这里没有写，公域还有非常多，很多银行的平台，各种各样你能想象到的，这个社会上现在平台越来越多了。所以每一个公域平台上面的流量，其实都是我们门店的引流的对象。所以在这里我们如何能够把公域的流量引到我们门店?这个是我们非常在意的一件事情。
在这里我刚刚所说的，除开这个引流我还注意引流IOI的事情，如果不讲IOI的引流没有任何意义，最终要回到企业正常经营。对我们公司来说，加盟体系下面，你要保证公司的利润，你还要保证加盟商的利润，所以说这个结构，你如果单纯做GMV的思路，至少在我们这样实体企业行不通，所以这里公域引流是我们要来做的。
第二个是现在任何一个企业都在讲做私域，对我们来说私域也是非常关键的。所以在这里我们如何把一些非常重度的用户变成我们私域的客户。我说的是非常重度的，如果不是非常重度，对我们来说你从公域还是私域进没区别。比如说很多私域的工具厂商或者私域的服务商会跟我说，我会帮你省平台费，其实我们测算下来都差不多，严格意义到最后我们一定要回到冷冰冰的数学测算逻辑里，这门生意到底你的投入产出比是多少，最终的毛利是多少，这个都是冷冰冰的数字需要测算的。
第三个是外卖到家。像我们现在差不多有30%是通过我们的饿了么、美团来进行交付的。在外卖里面其实也是很卷的市场，外卖可能比线下还更卷一点。我发现公域引流和外卖到家这两个业务都非常卷。在这里外卖到家也是最核心的，比如说你的IOI是多少，我有的时候经常跟美团、饿了么去开会的时候，平台也会定期给我们反馈，它讲的很多观点是你的曝光不足，你的引流的方式不行。我们更多希望的是提高我的引流效率，我更多的关注是我要确保我们加盟商不是做一单亏一单，我们做的这些事情是保证它存活下来。
所以在外卖到家里我们如何高效的去运作?我不知道在座的各位有没有接触到这一块业务。前两年我知道在电商里，有的时候IOI卷到了2.5，我不知道怎么能做到，像我们这种绝味这样的实体生意，我们的毛利率就30%不到40%我们只有这么高的毛利，不是70%-80%的品类。
在30%-40%的情况下，简单的数据逻辑如果IOI2、IOI3根本没有玩法，我们又要保证公司和加盟商的利润。这种情况下，比如外卖到家，对我来说我不会投，如果是你的IOI低于8、9、10我不会投的。
这里对平台有挑战，对我们也有挑战，但是确实我们跟平台合作很好，找到更好的方式方法，就是要保证这些IOI的投资。
还有线下交易，尤其疫情结束以后我们的观点可能还是要回归到线下。所有的交付，除非是外卖到家是到家的业务，前面的私域引流和线下业务，我们核心观点还是要把它全部是变成到店业务，全部引流到店，这样的话能跟消费者有更好的接触。所以在这里，对于线下门店的到店业务，压力也非常大。在到店的业务里，你如何更便捷、更高效的进行交付?这也是提出了更高的挑战。
在货这一块，也要更高效，所以在这里如何把你这种新品上市，品类的分析，怎么做双高产品，怎么避免双低的产品。我们货的话，ABC的分类分级。比如绝味的门店，大家如果有兴趣可以到各地尝试我们绝味的产品，你在武汉的绝味门店、广州的绝味门店和哈尔滨和西安绝味门店，你吃到的产品是不一样的。
比如一个门店有35个产品，你吃到30个产品是一模一样的。那我们可能还有5个区域性产品，它完全不一样。所以有的时候，像我们还经常说我从广州出差回来给你带一点绝味，比如广州出差到武汉，那广州跟武汉的绝味是有一些区域性产品完全不一样。所以在这里这种口味，区域性产品也要进行高效的盘点和策划。
还有一个是自动补货。这个对我们来说挑战非常大，售卖的都是新鲜产品。我们没有办法说在门店里压很多货，必须要保证这个产品的新鲜度和质量，所以在这里我们又要做到不缺货又要做到没有库存，这个对我们的挑战是非常、非常大。所以在这里背后要有一套很高效的数据支撑、系统支撑、算法支撑、模型支撑再要高效地面执行部队，门店里执行部队能够把它管得更为有效。你不能一直缺货，也不能一直有库存爆损，这个都是不允许的。
还有整个活动在线定货，还有对账的系统。因为我们都是加盟商，所以在加盟商里你如何让加盟商知道我今天是已经卖掉了多少钱，它的毛利是多少，你今天有哪些是有活动的，哪些是没有活动的，活动里你对应的是什么卡券，什么来源，什么渠道?我们让我们的加盟商，每个人就跟自己用信用卡账单一样，有这样的门店账单，你该分多少钱，这个也是花了非常大精力去打造的。尤其在加盟体系，如果有做加盟体系的话，我认为这是非常核心的竞争力。
场。这一块我说的是在探索，为什么说在探索?因为前面疫情的原因，所以我们本来去年、前年可能也想推出更多新的场的方式，但是去年疫情的原因，我们这一块的动作进度暂时缓慢一点，可能在今年下半年，很多消费者可以看到完全不一样的新的店型，新的一种售卖的方式。所以这个也是我们正在做的一些事情。
总结归纳，我们在前端，在我们的零售端，目的很简单。原来我们公司把品牌产品策划好，生产制造做好，然后让我们加盟商在门店来售卖。现在加盟商是无感的，都是跟品牌方直接连接。
我们能够把四个业务类型做得很好：私域到店、公寓引流、外卖到家、线下业务，这些数据全部打通，背后有媒介引流、小程序的矩阵的触点，包括我们是支付宝、微信和抖音三个小程序，还有企微、社群，背后有一个统一的会员的系统还有没写的，我们有个统一的卡券中心，背后核销时，因为你不可能让我们店员去培训他这是什么卡，这是什么方式，他只能说拿开扫码枪直接扫一下就知道。
在统一卡券我们有零售终端的pos，还有聚合支付还有自动分账，这个其实在所有的加盟企业里面，为什么绝味能够做到这么好?坦率说很少有企业能够这么大规模的，所有交易的营收都是进我们总部的监管账户里，我们是D+1，微信、支付宝都是第二天给我们分，我们资金不落地。第二天早晨8、9点打过来，我们隔一两个小时核对给加盟商分下去。所以分好以后又会存在我刚刚说的它要跟我们进行账单对账的系统。
我们绝味第三个数字化规划在前端我们取得的效果就是自动化分账，聚合支付，客单价、客流量。现在非常简单，我们整个的业务的团队，我说的营销业务的团队，现在也非常简单，都是习惯于用这些系统背后的数据来驱动我们这些业务的推进和变革，因为这个还是真的非常关键的。
原来可能没那么大的习惯，现在我们很多业务老大，业务的团队包括我们战区战员都非常习惯，每天打开移动端、PC端，用数据驱动今天要执行的任务、调整的策略，要做的业务的推进，所以这个就非常、非常的简单了。
前端系统做好以后，我觉得后面才是更重要的。当你的工具都做好以后，我觉得要从工具中来找到整个商业逻辑的核心。前面各种数据都有了以后，你要建立各种各样的模型。总部是各个条线，分子公司从总部到大区到子公司到战区然后到门店，这五级体系里，还有加盟商的维度，每一个维度里得想明白你生意的核心是什么，你的经营表现是什么样，你要做哪些改变，用数据来驱动决策。
最后跟大家分享一下我对数字化的一些思考。前两天正好一个朋友也在跟我们探讨，说的是该先做哪些后做哪些。其实很简单，如果是管理类的系统，我认为这些都是在补作业，这个在绝味前面两轮信息化建设里基本上都做好了。如果企业里面这个还没做的话，我认为补作业是不用讨论该不该做，要不要做，补作业的事情是必须要赶上去的。
我认为现在要做的IT可能包含三个部分：管理信息化、业务数字化、数字生态化。所以在这里第一个管理信息化如果没有做好的，赶快第一时间把作业补上，是补功课的工作。第二个业务数字化重点不在于要有多少工具，自己一下子做IT的同事陷入到引流、拉新、复购，这些都是做支撑。坦率说我自己做了17年的咨询，我对业务的了解我觉得还挺自信的，对管理的理解可能更自信一点，但我在做这些事情的时候，业务部门跟我的沟通和推动，大家认知到这里该怎么去做，大家认知到在这里产生什么样的价值。
很简单，业务部门只要提两个需求：第一个哪些体验方面需要提需求，你提需求我来改变;第二个是想明白背后商业逻辑里面的数字化的逻辑。你的业务模型是什么样的，你用什么样的数据模型我们来对，你关注的是哪些指标，指标背后的逻辑是什么样?在这里也很庆幸，现在整个经营团队，尤其业务团队都养成了用数据的思考思维习惯。
我经常开玩笑，我10年开始做绝味的咨询，第一开始做咨询，我们内部开会开始卷PPT的美观，要形成逻辑，要方法论，大家可能在PPT在这种体系性方面卷得比较厉害。现在到新的阶段了，我们很简单内部的汇报，尤其是业务口，我们在讨论的时候，要么就是系统里边提取数据以后再来讨论这个数据本身，要么就是系统里把数据拿出来做一个截图我们再来讨论。
所以这个背后的逻辑是什么?一定要基于数据来思考，当然我们绝味是一家战略驱动型的公司，所以在战略层面数据只是支撑，但是我们业务，一定要所有业务口养成数据驱动、数据洞察的。
所以对于IT团队，数字化团队来说，我觉得一定要做好辅助、支撑、交流、推动和促进的工作，最终不是IT进步能带来公司的成功，而是说IT推动我们业务的变革能取得巨大的成就，这才是数字化做这些工作最终能取得的成果，谢谢大家!
