中国的B2B SaaS市场怎么了？——重新认识和塑造新的To B市场

中国的B2B SaaS市场怎么了？——重新认识和塑造新的To B市场

过去的一年里，SaaS营收惨淡。今年的1月中旬，全球SaaS独角兽Saleforce宣布裁员10%，约8000名员工，并且减少办公室的租赁空间，开支节流成了当下企业的存活策略。而同时，近期SaaS出海、跨境交易成了重点赛道趋势。这样的大背景下，中国的2B SaaS市场还能不能做呢？一起来重新认识和塑造新的2B 市场这门生意。

2022年对于我们很多SaaS创业者、从业者来讲，是一种无比的煎熬和迷茫。

SaaS的订阅与续费受市场供需关系的影响，企服业务的开展陷入了泥沼。我们从去前线销售那边得到的反馈是客户不再需要我们的产品服务了，因为要节约经营成本支出。事实真的是这样吗？还是另有隐情？

在今年的1月中旬，全球SaaS独角兽Saleforce约拥有8万名员工，实施一项重组计划，其中包括裁员10%，约8000名员工，并且减少办公室的租赁空间。在经历了疫情催生的增长高潮之后，Salesforce成为最新一家寻求削减成本的美国科技公司。

Marc Benioff在内部致员工的邮件中说道：“当前宏观环境仍然具有挑战性，我们的客户正在对其采购决策采取更加谨慎的做法。在新冠疫情的早期，随着收入激增，我们招聘了太多员工。我对此负责。”

这种裁员的风波犹如太平洋上空的冷空气般席卷着整个南北半球，正如Marc Benioff所述，客户在选择和采购SaaS产品比以往更加的谨慎，大家对未来的发展趋势更多处于一种观望的态度，开支节流成了当下企业的存活策略。

过年期间本想邀约几个同行交流下2022年的复盘心得，但大家都不约而同的避而不谈，其中有个朋友向我提到这样一个问题：2023年，中国的B2B SaaS还能不能继续做？

提出这个问题的缘由一方面是受近期SaaS出海、跨境交易成了重点赛道趋势，另外一方面由于2022年的SaaS营收惨淡。甚至有的朋友调侃，搞SaaS还不如把钱投入银行吃利息还能够有点赚头。

我们与其去讨论“中国的2B SaaS市场还能不能做？”，还不如重新认识和塑造新的2B 市场这门生意。

SaaS行业的兴起和增长来自于中小企业的数字化、信息化转型。企业的转型依托着业务的增长或因某项业务流程的长期成本耗费，不得不依赖系统进行改变。

中国的B2B SaaS还能搞，而且增长的空间很大，但SaaS厂商们要开始转变产品和销售思维，过去有两种较为极端的销售思维：

1. 只要搞定购买决策者即可。（人际关系型销售）
2. 产品驱动型（PLG策略），认为只要酒香就不怕巷子深，把资源全部 ALL in 在产品研发上。

第一种方式的销售们，确实能够在早期给企业带来大量的订阅用户和营收。一般SaaS的订阅费用也不会很贵，对于采购的企业的负责人而言，花点钱卖个人情，也不是不可以。

第二种方式，以产品为驱动点，加强产品营销策略，企业更注重模仿美国的SaaS的成长路线，将大量的成本支出投入在产品研发设计上。

无论那种方式，都有利弊之分。以人际关系去做2B生意，也会因人际关系而终止合作，来年续费成为最大的问题。而产品驱动型方式目前遇到最大的问题在于，如何让客户认同产品价值并且愿意去做尝试使用。

过去，我常常与销售同学强调一点，B2B的生意不是单靠销售或者营销单方面去推动达成的，而是两者的结合才是推动成单的催化剂。

那些过分依赖产品作为自驱动的SaaS企业应该考虑结合人际销售方式进行，先由人际销售模式去打开熟人生意，2B早期业务的开张大部分是依赖于熟人关系的“照顾”达成的。

切记，靠人际销售关系达成的生意，如果没有好的产品、营销手段，后续也会面临“无人可靠”的尴尬局面。

因此，我们建议要将两者进行有机的结合，熟人只能帮你打开局面，好的产品、有效的价值才是长久的续费策略。

2B生意跟做生态场景链很像，业务生态是自动、自发、自生进化而成的，并不是靠人为的去创造出来。企业想要通过SaaS产品解决的问题很多，总体围绕着提升效率方面进行“降本增效”，从而催化了业务场景类工具化产品，以满足人工效率的提升。

在过去的疫情时期，企业没有那么多事情和业务需要进行，意味着这一类产品即将失去存在使用的价值和意义。用一句话来讲：杀鸡焉用牛刀。Excel表能够达成解决了问题，我为什么还要花这钱去续费订阅呢？

这就又回到供需的关系。企业没有那么多事情需要系统来解决，那么就不再需要进行购买或续费我们的SaaS产品来做提效。换个方向思考，我们SaaS产品要想办法给企业的价值升级，只有帮助购买的企业进行价值升级以后，才会加大供需的需求量，企业用户才会对产品产生价值认知。

过去在中国的2B市场里，经常会涌现出N多家同类产品的SaaS企业同时竞争某一垂直的业务场景线，产品研发变成互相抄袭、服务体系相互模仿。最后把大量的精力放在营销、销售方面，产品的迭代和升级成了辅助性的策略。

价格战打的满天飞，只要你敢降价，就一定会有人比你更低的价格。用户在众多类似UI界面和服务权益更倾向于选择低价的产品订阅，但往往这一类产品的质量、解决问题的创新并不能给用户带来足够的价值。用户使用过一次之后，就会对所有的类似的SaaS产品失去了信心，甚至认为自己花钱买了教训，以后不再上当了。

例如：前几年较火的SCRM产品，当时可谓是被资本看好的赛道，但今年面临客户流失严重情况。本身利用企微进行客户管理和获客是提升企业自身价值的方向，故事是容易讲，但用户不再买单了。

这还是跟行业市场的供需关系，SaaS用户发现不是软件不好用（UI、UE用户体验方面），而是用了，也无法产生业务价值。这个才是目前阻碍中国B2B SaaS市场增长的最大阻力。

因此，我们重新认识和塑造新的 B2B 市场需要仔细分析市场趋势和客户需求。以下是需要考虑的一些关键步骤：

1. 进行市场研究：为了识别一个新的 B2B 市场，公司必须首先了解市场趋势、规模和潜在客户群。进行市场调查以深入了解市场规模、潜在客户和竞争对手是关键的第一步。
2. 确定客户需求：一旦新的 2B 市场得到认可，公司就需要确定潜在客户的需求和痛点。这可能涉及进行调查、焦点小组或访谈，以了解客户在产品或服务中寻找什么。
3. 制定独特的价值主张：基于从市场研究和客户需求中收集的洞察力，公司需要制定独特的价值主张，使他们的产品或服务在竞争中脱颖而出。该价值主张应满足目标市场的特定需求，并为客户选择他们的产品或服务而不是其他产品或服务提供令人信服的理由。
4. 建立牢固的伙伴关系：在新的 B2B 市场中与其他公司建立牢固的伙伴关系有助于提高知名度和可信度，并提供接触新客户的机会。这可能涉及与互补企业合作或利用行业协会在市场上建立影响力。
5. 持续监控和适应：B2B 市场在不断发展，公司需要做好准备以适应不断变化的客户需求和市场趋势。持续监控市场并收集客户反馈可以帮助公司在竞争中保持领先地位，并对他们的产品或服务进行必要的调整。

通过遵循这些步骤，公司可以识别和塑造一个新的 B2B 市场，并通过提供满足其目标客户独特需求的产品和服务来为自己定位以取得成功。