行业垂直型 SaaS 是创业者的下一片蓝海

文 | 高剑飞 医百科技创始人兼 CEO

“垂直行业数字化平台是中国 SaaS 创业公司的星辰大海。”12 月 23 日，在崔牛会举办的中国 SaaS 大会上，北京医百科技有限公司创始人、CEO 高剑飞发表主题演讲时说。

高剑飞介绍，医百科技专注药企营销数字化转型，5 年践行了 T2D3 模型 (前两年每年三倍增长 triple，后三年每年两倍增长 double)，且 NDR 一直保持高位增长，2021 年超过 180%，并且确认收入每年都会保持翻倍增长，LTV (客户全生命周期价值) /CAC (获客成本) 高达 5.86。此外，剩余履约价值每个季度都在攀升，到 2022 年底，剩余未履约的可能会占到 2023 年的 50%-60%。

这些数据是医百成立以来的成绩。之所以能取得些许成就，核心原因就在于对垂直行业的坚信坚持和践行。高剑飞表示，医百的成功是选择了一条跟很多 SaaS 公司不太一样的道路，就是做垂直行业的数字化平台。他认为，垂直行业是特别值得耕耘的一个方向。

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照搬美国 SaaS，登不上数字中国的巨轮

“完全照搬美国 SaaS 的船票，登不上数字中国高速发展的巨轮。”

在崔牛会举办的中国 SaaS 大会上，高剑飞表示，中美 SaaS 诞生背景不同，创业环境不同，商业文化不同等等，注定二者发展也会不同。他总结了中美 SaaS 公司的几个不同点，主要有：

一是，诞生的背景不同。美国进入信息化社会时间较早，经过长时间积累沉淀，美国社会在信息化成熟的基础上向数字化迭代，这个过程中，SaaS 产品诞生，满足了企业降本增效的需求；反观中国 SaaS 不仅仅是降本增效，更是在数字经济、产业互联网的浪潮推动下诞生的，二者诞生背景不同，注定发展不同。

二是，中美 SaaS 创业环境不同。在国内，除了 SaaS 创业公司，还有互联网巨头，如企微、钉钉、飞书等也入局该领域，它们对中国 SaaS 的创业公司，在起到生态赋能的同时，也带来了业务的挤压，如果创业公司壁垒不够深，Know-How 不够深，很容易成为炮灰。

三是，疫情的推动作用。三年疫情极大地推动了中国的数字化进程，它带来的巨大不同是，渐进发展的企业需求被浓缩爆发，原来可能在正常情况下 5 年甚至 10 年才能形成需求，浓缩在一两年内爆发，这种浓缩的爆发也注定中国 SaaS 公司走的路会跟美国不一样。

此外，中美商业文化不同，中小企业生命周期不同，客户的 IT 信息化能力也不同，这些不同点表明，完全照搬美国 SaaS 的船票，实际上登不上数字中国高速发展的巨轮。

中美 SaaS 发展之路虽然有很多不同，但是它们的商业底层逻辑是一样的，即找对客户，以客户为中心，去创造客户价值，进而去衍生行业价值和社会价值；同时，努力提高人效，让公司效率高于竞品效率，提升竞争力；然后产品标化，服务标化，去做滚雪球的生意。如此一来，客户的复购率、金额的复购率，以及剩余的履约价值都会同步增加；此外，得益于互联网、云技术的发展，公司边际成本持续下降，毛利升高。

“中美 SaaS 这种相同的商业底层逻辑，使我想到一句很禅意的话，就是佛说 SaaS，既非 SaaS，是名 SaaS。”高剑飞说。

在了解中美 SaaS 的相同与不同之处后，来看看中美医疗底层逻辑的相同点与不同点。不同点主要有：

一是，支付方式不同。美国是商业医保支付，中国是国家医保主导下的支付，花钱主体不一样，所以带来的商业模式也不一样。

二是，处方权归属不同。美国医生有独立的处方权，而中国医生的处方权归属在所属医疗机构，处方权不完全独立。

三是，中美医疗体系不同。美国医疗设施大部分以私营为主，而中国核心的药企、医院、专家、医药流通都是国营体制，体制不同带来的商业模式必然也不同。

不同之外，中美医疗底层逻辑也存在很多相同点，比如支付压力相同，中美政府医疗支付的压力都与日俱增；医疗目标相同，都追求在药物经济学框架下，为人民带来优质医疗、健康生活。

分析中美医疗底层逻辑的相同与不同后，高剑飞总结道，照搬美国医疗的很多模式在中国也走不通。在中国找医疗痛点很容易，但能把商业模式走通很难。

医药营销数字化转型三步曲

随着医疗体制改革的深化和药品集采推行，中国传统的营销模式增速放缓，数字化营销需求激增，预计到 2030 年，整个医药的数字化营销市场会超过 3000 亿元。这是一个巨大的市场，并且每年以 40%-60% 的速度在迭代。

在这个市场中，如何看待医药营销的数字化转型？高剑飞分享了医药营销数字化转型三步曲：

第一，线下医药营销痛点明显，针对这些痛点企业需要建立一个多快好省、内外融合的数字化营销工具体系，把传统的线下营销切换到线上营销，实现低成本高效率地增长。

第二，随着线下模式转到线上，相应的业务也将切换到线上，这样势必会沉淀大量数据，对此，医药企业需要建立自己专属的药企一体化营销平台。

第三，沉淀了一定量的数据后，在人工智能的加持下，企业要走向数智化营销平台。

目前，医百科技已经实现了药企专属一体化营销平台，现在正朝着数智化营销平台前进。高剑飞介绍，医百科技自成立以来，围绕药企营销闭环的全部需求，完成了 PharmaMarTech 一体化 SaaS 平台的建设。

该平台包含药企 100.eMarketing 药企专属营销平台、100.CRM+运营型代表工作台、100.eHospital 药企互联网医院，打造了以药企为核心，医生、医药代表、患者全场景数字化营销闭环。

100.eMarketing 药企专属营销平台主要侧重线上营销，该平台沉淀了大量的医学内容和用户信息；100.CRM+运营型代表工作台主要是提升销售效率，增加销售触点，该平台沉淀了大量的医生行为数据；100.eHospital 药企互联网医院绑定医生价值，精准触达患者，该平台沉淀了大量的医患数据。

这三个平台是医百的三条业务曲线，形成了以行业数据为核心的业务飞轮。

值得注意的是，随着这三条业务闭环的完成，相当多的业务在线上进行，从而沉淀了大量的医生数据和内容数据，这些数据支撑医百建立自己的智能营销数据中台，未来走向医宇宙也是有可能的。

对药企来说，市场部、销售管理部、医患购买场景等各环节都需要完成数字化转型，打通内外融合的数字化营销闭环，打造药企从数字化运营到一体化管理的新局面，正是像医百这样的医药 SaaS 所要探索的。

高剑飞表示，SaaS 是一个滚雪球积累的概念，越积累越富有，越积累对未来越有确定性和可信性，以医百为例，垂直行业是特别值得耕耘的一个方向。

SaaS 理论与实践相结合，走出一条中国式 SaaS 之路

医百科技六年来对垂直行业的坚守，让高剑飞对垂直行业大客户 SaaS 体会颇深，他把这些体会总结为六点：

第一点，要找对客户，找对客户你就成功了一半。高剑飞认为，医百的成功是走了一条差异化道路，在刚开始创业的时候，外资药企是数字化营销的核心客户群，但医百主攻内资药企，走出了一条“农村包围城市”之路，他认为这是医百取得一些成绩的非常重要的关键点。

坚持客户价值第一，是成功的另一半。高剑飞表示，坚持客户第一的核心是坚持客户价值第一，创业者需要对自己的客户、客户所在的行业有深刻的洞察和理解。

此外，高剑飞还认为，资源太多、融资太多不一定对产品有利。他解释，资源太多，不利于产品标化，不利于产品成熟；融资太多，也会存在问题，比如容易搞低价竞争，从而容易影响产品价值，当客户不认可产品价值时，其实产品是失败的。

第二点，医百把产品定位在大客户中的业务部门，而不是集团 IT 部门，让技术普世成为技术发展不变的方向。“数字化转型浪潮中，我们要帮助业务部门更懂产品，更懂客户，更懂业务。”高剑飞说，从 SaaS 的角度，大家可能觉得 IT 部门很重要，但是从行业整个数字化转型的角度看，业务部门更重要。

第三点，要想走得远，开始的时候慢一点。他强调一个新产品一定要思考 18 个月，要研发 18 个月，要和客户打磨 18 个月，才有可能实现 PMF，然后从 PMF 才有可能实现 CMF (公司与市场匹配)，勿要追热点，勿要追求竞争对手或行业爆出的热点竞品。

第四点，产品研发沿着产业价值链发展规律投入，积极研发第二、第三产品线，形成行业一体化平台。每个行业都有自己的发展规律，企业要沿着这个规律去研发第二第三条产品线，最终形成一个产业一体化平台。

第五点，SaaS 的核心不仅仅是技术，更是融入到代码里的“非共识认知”。

第六点，己所不欲，勿施于人，SaaS 企业首先要对数字化有强烈信念，不依赖客情关系，坚信常态化线上 BD/交付，这利于促进企业的产品力和组织力；产品力强大，NDR 才会高，这证明企业产品真的对客户有价值；客户对产品真的认可，转介率才会高，从而也证明了企业的客户成功。

高剑飞介绍，医百从 2016 年创业开始就是混合办公模式，80% 的业务是线上化进行的，即使在疫情严重时，医百也没有受到太大影响。医百的这种模式让他深刻感受到，“SaaS 企业想去帮助别人做数字化转型，首先要把自己的业务做数字化转型。”

他看好垂直行业数字化平台，认为垂直行业数字化平台是中国 SaaS 创业公司的星辰大海。

预测未来，美国 SaaS 以工具类为主，订阅制收费；而中国 SaaS 以商业类为主，业务化收费。中美 SaaS 有相同之处更有很多不同，应该把 SaaS 的理论与中国商业实践相结合，走出一条中国式 SaaS 之路。

面对当前经济发展形势，如何应对未来诸多不确定性？高剑飞表示，当下企业都很难，但越是在这种困难的情况下，企业越要坚持，越能做成事。与其悲观的严阵以待，不如务实的明确乐观，难做之事易做成。相信穿越周期，中国 SaaS 一定能迎来新的增长高峰。