如何做一个成功的B端产品年度规划

如何做一个成功的B端产品年度规划

如何进行产品规划，才能在明年的市场中赢得竞争，这是每个产品经理值得思考的问题。本文作者分享了做好B端产品年度规划的几个要点，希望能给你带来一些思路。

每到年底都会着手思考明年产品规划，产品该往哪儿走，才能在明年市场赢得竞争，是每一个产品经理值得思考的问题。产品规划时，不能只盯着竞争对手，好的战略是要结合公司的关键资源，毛主席讲过“你打你的，我打我的”才是好的战略，结合自身优势才能规划出好的产品。

产品规划时，也不能只看眼前，要看5年，想3年，要看得更远，尤其是B端产品，需坚持长期主义，才能打造出优秀的产品。产品规划时也不能只看变化的，更重要是抓住什么是不变的，贝佐斯讲过成功关键是在于专注10年内不变的事情，做产品规划时候也是一样，抓住未来什么是不可逆转才是我们的方向和目标。

产品规划是多么重要，好的产品规划才能带着我们认认真真干1年，即使遇到困难也知道往哪儿走，接下来希望能给您带来一些思路，做好明年产品规划。

一、B端产品复盘

做好规划前提是先要认清现状，认清现状最好的是复盘，复盘对于取得成绩可以一笔带过，更多是找出不足的地方，在不足地方该如何改进，可以从以下方面进行复盘。

1. 回顾目标

回顾去年制定目标完成情况， 是否按要求完成既定目标情况，是超越完成、按要求完成、未完成等，要从定性、定量两个方面进行分析复盘总结，找出不足的地方。

产品目标一般会结合产品生命周期进行目标，要清楚知道我们产品目前所处的阶段，是在PMF市场适配阶段、GTM走向市场阶段还是DP成熟阶段等，清楚了解到所处阶段后，复盘去年工作的目标是否达成，如从PMF到GTM阶段，我们所要做的是解决产品商业化道路设计问题。

如：产品要能卖出去且卖给陌生客户，不能只卖给老朋友的公司，验证我们产品价值是可得到陌生客户认可，意味着可以卖给更多相同的客群；不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单，意味着产品价值可被人掌握，能让更多销售代表卖出去，未来扩张打开空间；客单价4万以下的轻产品，至少签10个以上客户，以避免偶然性等，意味着有一定客户认可我们的产品，是得到验证，那就可以进入下一个阶段，为扩张做好准备。如费控产品，进行复盘情况如下：

1. 产品已完成GTM验证，现进入SU快速占领市场阶段；
2. 与**客户共创完成并得到相同客群10家客户验证，实现员工无报销占比96%以上；
3. 产品在某某客群得到突破，获得**家客户，在某某细分市场中取得领头地位；

2. 回顾数据

回顾数据是要对产品数据漏斗进行分析，可以结合AARRR模型进行数据分析、复盘，从浏览、注册、试用、使用、流失等漏斗分析，看看每个阶段转化率是多少，是否达成去年制定目标要求，要是没有达到是什么原因造成的。如从客户试用到使用的转化率情况，从10%提升到20%，而目标要求是30%，那就要分析我们做了哪些举措，让我们转化率得到提升，又做了哪些举措是无效的，后面还有哪些举措可以尝试等。

这里还有一个非常重要的事项，就是客户流失率，对于SaaS产品来说，流失率就是产品的生命线，要是流失率比较高，务必要深入研究，要清楚知道客户流失的原因。特别是签约客户的流失原因分析，是什么造成客户不再续约？是我们核心功能出问题，还是粘性功能出现问题等，导致客户流失。

还有是试用阶段流失，为什么这么试用客户，试用后而不选择使用我们的产品等等。如某费控产品，数据复盘情况如下：

1. 某某细分客群产品从浏览官网到注册试用转化率10%，产品价值没有很好体现，转化率偏低；
2. 某某细分客群从注册试用到签约客户转化率30%，转化率比去年增长多少，但还是偏低，产品价值呈现不够直接，需在**中需要进行完善；
3. 某某细分客群签约后，上线实施周期需要3个月，对比同单价的SaaS产品，实施周期偏长；

二、B端产品机会分析

复盘之后能清楚了解清楚产品目前所处的阶段、目前遇到的问题，接下来就是找到明年发展的机会，才能让我们认认真真干上一年的机会，要结合自身关键资源和看外部市场环境情况等，找到明年发展的机会，可以从以下方面进行机会分析。

1. 看客户

有了复盘，我们有很多不足，要从客户身上去找，从产品核心功能、粘性功能出发，去想客户调研、沟通等，尤其是共创客户，所提供的功能是不是能满足客户的诉求，对于流失的客户，要了解清楚客户为什么流失，对于深度使用的客户，客户为什么使用我们的产品，什么场景下使用我们的产品，使用过程中遇到了什么阻碍等等，才能更好指导我们下一步该往哪儿走。唯有找到产品为客户创造价值的使用场景、解决客户痛点的问题，才能知道我们产品下一步该往哪儿走。如费控报销系统，员工报销周期长、贴发票比较繁琐、需要员工垫款、企业发票审计经常出错等问题，那是不是可以设计一款不需要报销的先进的费控产品。

2. 看市场

要去看看这一年市场变化，有没有新发布新的市场政策，社会环境发生了哪些变化，未来经济形势走向如何，用户群体发生哪些改变等等，对会影响着我们产品走向，还又就是我们所服务细分市场是否有足够的领导力，能否去攻克下一个细分市场了呢？可以多看看一些市场研究报告，如费控产品，可从艾瑞咨询、其他SaaS报告中等看费控产品走向等；国家大力推广信创，产品是否要支持信创系统，以赢得国企、事业单位。

3. 看竞争

要去看看竞争对手都有哪些变化，特别是从战略、市场、产品等方面去了解对手做了哪些，跟他们差异点在哪儿，特别是核心功能、粘性功能差异点在哪儿，特别是我们优势的细分市场，如果我们要去攻克下一个细分市场，竞争对手又是如何做的呢，最好是竞争对手也看不到的细分市场中找到突破口，如果是正面竞争，特别是对方优势市场，我们未必能赢下市场。如费控产品，分贝通、易联汇等是如何发展，今年内取得哪些进展，市场份额等，应该在他们竞争中找到突破点。

4. 看自己

要去看看公司的优势资源是什么，有没有充分发挥公司的优势资源，在这一年内取得哪些突破，是不是在细分市场中取得想要的结果，公司的人才培养是否达到目标等，看到自己的优势在哪儿，那些细分市场能给企业带来收入，切入新的细分市场是否有机会等等。如费控产品，若要在国企、事业单位中突破，我们关键资源在哪儿，能否成为我们的突破点？

5. 看机会

通过看客户、看市场、看竞争、看自己等方面进行分析，结合公司的关键资源，要以客户为中心进行机会分析，这时候可以采用SWOT分析方法来分析优劣势。从营销、销售、客户成功、续约、产品、管理等角度分析，看看产品赢下市场的机会有多大、看看管理提升机会在哪里、看看营销效率提升在哪儿、看看运营提升在哪儿、看看产品方案机会在哪儿、看看产品需要解决问题在哪儿、看看哪些产品做的不足等等，能根据自己的实际情况，找到内外结合的最佳点。

三、B端产品年度规划

机会分析后，接下来最重要事情就是进行产品年度规划，产品规划不是简单看明年要实现目标，要做到的是看5年、想3年，可以采用OGSM方法来进行产品规划，它一目了然，关系清楚，实现方式明确；它形式简单，便于上传下达；它是你的得力助手，帮助你监控进度，确保策略方法得以始终贯彻。

• O（Objective）长期目标：定产品愿景，不应出现任何数字，包括两个部分：做什么、怎么做，未来3-5年实现产品愿景是什么，具备野心勃勃又切实可行、明确的发展方向、易于理解，便于传达等。
• G（Goals）短期目标：短期目标像一个个坐标，标记着长期目标的实现过程，包括两个部分：做什么、怎么做，满足SMART标准，定产品目标，能让我们认认真真干上1年的目标。
• S（Strategy）策略：策略的目的是实现目标，在企业员工、时间和金钱的部署分配上作出的选择。策略描述了实现长期/短期目标的具体方法，选择策略时应着眼于目标，承上启下，定好策略，能让认认真真干上1年是有方法的。
• M（Measure）方法：测量与行动，衡量指标应该是明确的，是定量的指标，可量化、可实现并与目的一致。针对每项策略，制定对应的数据监测指标，从而衡量并监控执行情况是准确有效的把握方案成败的关键。定好方法、检验指标，才知道认认真真干1年是对的。

1. 定愿景

愿景是产品在实现它想实现的价值之后的景象，也是未来产品呈现的景象的样子，在产品规划时，先要定出产品愿景，赋予使命，才能让产品有生命力，能让团队每一个清楚知道未来产品长期目标是什么样的，让我们知道做什么、怎么做，一个好的产品愿景能够鼓舞人心，让团队中每一个人都愿意付出，共同努力把产品做好。

产品使命就是产品存在的理由，希望产品能够为客户提供服务和价值。如某费控产品愿景是“日积跬步推动企业支付体验的改变”，使命是“整合费控、场景、支付、报销于一体，定义下一代企业支出管理平台”。

有了愿景，可以着手制定未来3-5年的长期目标，目标要有前瞻性，如体现数字化战略，还是拿费控报销来说，长期目标可以如下（摘自某费控产品）：

1. 重新定义企业费用管理，不再贴票报销、不再处理复杂的流程和票据；
2. 设定好费用制度，其余无需操心，给你高效的支出管理；
3. 一个平台即可完成商旅消费、备用金和报销的整体管理；

若产品之前已有愿景，可以Review下，之前愿景是否还具备长期目标的趋势，无则不变即可，长期目标也是一样，有则变，无则延续。

2. 定目标

有了愿景和中长期目标后，也不是一撮而就，需进行中长期目标拆解，特别是拆解成下一个年度目标，拆解需要符合SMART原则：可执行、可量化、结果导向的一年目标。好比做一个大项目，需进行任务WBS分解，拆分成一个个可执行、可量化任务，任务达成就表示目标达成。

制定下一个年度产品目标时也一样，需要实现的业务场景、功能等需进一步细化，要变成可执行、可量化的目标，来判断产品达成目标的要求，这个是产品规划的核心所在，可进行多轮沟通讨论、甚至有必要可以召开务虚会、头脑风暴等形势来确定产品下一个年度目标。如费控产品，对于上述长期目标进行拆解，形成下一个年度目标：

1. 在某某细分行业，员工规模500-1000人的企业，**个使用我们费控产品且员工出差无需报销占比90%以上；
2. 在某某细分行业中且员工规模500以上集团企业，**个使用对公报账系统，实现办公采购、市场礼品、快递服务等95%业务无需报销采购；
3. 产品更加开放，实现外部系统集成**个，**个客户实现集成使用；

有部分目标未必有具体的业务目标，如系统框架、非功能性指标等，也尽量要变成可衡量的指标，如费控产品，员工出差、报销提单时间缩短50%，5S即可完成一次业务申请。

3. 定策略

有了目标，不是直接去实现，要形成产品规划落地的策略、方法，就是定产品落地策略。策略要结合公司的关键资源，才能制定出有效的策略；策略要清楚指向我们目标，特别是让我们认认真真干一年的目标；策略是方案的集合，要能有效指导我们实现目标的方案等；策略是要可行的，经得起逻辑推敲。

如何进行策略制定呢？同目标制定一样，可以产品、研发等关键责任人等一起多轮沟通讨论，从务虚到务实的一个过程，初期可以进行头脑风暴式讨论，后期要回归目标，进行务实讨论，也要与各部门充分沟通，利用各方资源协作共同来制定可行的策略，要去看客户、看市场、看竞争、看自己等方面入手，从机会中找到可行的策略。如费控产品，根据目标形成相应的策略，具体参考如下：

1. 与**客户完成共创，员工在机票、酒店、打车等场景下出差无需报销占比95%以上，以共创客户为标杆，与市场部合力推广，预计上半年同类型5家企业的实施使用；
2. 上半年6月前对账户整体架构进行了升级，通过账户总览页面，让所有账户资金的收支状况和账户余额一目了然，并应用于存量客群；
3. 1月份前找到对公报账共创客户，1季度前完成共创客户需求梳理，8月份前完成MVP产品建设，年底前推广同类型客户5家；

4. 定产品线路图

产品线路图就好比一场战役的作战计划，能清晰看到我们产品未来发展方向，要以客户为中心，以客户视角展示下一个年度产品执行机会，形成明确的产品线路图——什么时候推出什么功能，能解决什么问题？半年后我们产品又会是什么样子，在市场中能否占一席之地；未来12个月后又会是什么样子？

一幅产品线路图清晰展现在我们的脑海里，知道为什么要做，知道会做成什么样子，知道如何做，做到“知行合一”，即使路上有各种坎坷，我们也不会害怕，坚定我们产品会成功，能走向正确的彼岸。

产品整体线路图：

具体产品功能描述：

有了产品线路图后，后续需要通过产品线路图指导产品管理工作，是团队的承诺，要将产品线路图开诚布公地与团队各方分享，听取大家意见和建议。产品线路图也不是一成不变，每个季度或月要进行复盘总结，结合市场、客户情况进行思考产品进展情况，持续修正产品线路图，这样才能让我们产品更贴近客户、贴近市场。

复盘总结一般是先看产品线路图是否有问题，是否需要修正，然后在看策略制定是否符合要求，策略在没有重大市场变化或组织调整情况下，一般如期推进，策略出现问题亦要进行调整，最后才是目标、愿景调整。

四、B端产品年度实施计划

定了愿景、目标、策略、产品线路图后，接下来就是要形成落地行动方案，方案一般包含详细实施计划、需要的资源以及可能存在的问题和风险。

1. 实施计划

根据策略制定详细的任务计划，实现产品路线图作战计划，列出具体策略的关键步骤、任务，要落实到具体的责任人及时间计划，计划要跟各方进行沟通，讨论计划的可行性，最终达成一致的目标，并纳入相应的考核中。具体可参考如下：

2. 需要资源

制定详细计划后，要向领导进行汇报，一方面要让领导清楚知道我们产品规划情况、执行落地情况，二是要向领导争取资源，包含资金、人员、其他部门支持等各方资源，若是一个高要求且符合公司战略，领导会给予更多支持，这样后后续工作中执行更有信心、也更有机会成功。

3. 问题风险

最后，要梳理下产品规划中可能遇到问题风险，一是要清楚知道问题阻碍在哪儿，那就是后续工作中要认真克服解决的问题；二是能否通过高层进行解决，寻求支持和帮助，在领导协助下能够得到有效解决。

好的规划能有效指导我们前进方向，知道怎么做、做什么，如何在明年认认真真干1年、知道怎么认认真真干1年的方向是对的，即使遇到困难，也不觉得害怕。有句话说“计划赶不上变化”，做产品就是在千幻万化的环境前行，需要定时复盘，可按月、按季度进行复盘，检视所定产品线路图是否有问题、定产品策略是否有问题、定产品目标是否有问题，然后在工作中不断修正完善，也祝愿大家产品越做越好。

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