作者：高松，华东理工大学教授，赋能与企业学习专家。

本文摘自他的新书《赋能业务：未来企业学习的全新理念与方法论》（浙江教育出版社，2022年）。

业务工作的核心是为客户创造价值。企业学习要想为业务创造价值，取得可见的商业成果，就需要赋能客户，助力客户成功，从而达到自身业务增长的目标。那么，企业学习赋能客户的底层逻辑与方法论是什么？企业学习助力业务的关键机理是什么？

在运用学习与咨询的方法赋能业务的实践中，我们与一批前沿企业共创，取得了非常显著的业务成果。在此基础上，我们将该成果提炼形成了赋能客户的三环方法论，这三环分别是：

• 赋能一线，通过赋权、赋信、赋才、赋利，企业打造面向客户的赋能敏捷前台，激发一线活力；

• 标杆引领，通过萃取提炼客户经营模型，企业打造标杆客户，引领客户整体进步；

• 实效落地，业务落地闭环与学习赋能闭环有机融合，发展客户及团队业务能力，提升业务绩效。

这里以我亲自策划实施的YJ集团经销商卓越运营之道项目为例，对赋能客户的三环方法论进行说明。

YJ集团是中国食品领域的领先企业，是一家具有千亿销售规模的企业。YJ集团最重要的销售渠道是传统渠道，其米、面、油、调味品、日化等产品大部分是通过遍布全国的3,000多名经销商分销出去的。2016年，随着市场竞争加剧，传统渠道经销商出现老化、不赚钱、配合度不高、销售增长进入瓶颈期等问题。

2017年，我受到YJ集团邀请为企业解决上述难题并提供赋能业务方案。经过与大量经销商及销售部门的调研访谈，我们提出了解决这一课题的思路方法。

• 一是企业开发与教授经销商经营管理课程，帮助经销商提高经营管理水平，让经销商赚钱。

• 二是统一目标，产销协同。厂商与经销商矛盾冲突的根源在于传统KPI考核方式，这造成了销售人员为完成销售指标的压货行为。解决方式是厂家与经销商建立区域产销协同模式，双方以提升区域市场销量与经销商赢利能力为共同目标，促使厂家市场占有率与利润自然增长。

• 三是企业建立由厂家的一线销售与经销商组成的赋能生意联合体，将区域营销决策权授予听得到炮火的赋能生意联合体。该组织是虚拟组织，通过教授组织成员区域营销策划与落地执行的方法，使成员们可以根据本区域市场情况，精准规划营销方案，并在执行过程中对其进行敏捷调整。

赋能一线：

精准营销，敏捷执行

赋能生意联合体是跨组织边界，由厂商与经销商共同组建的自主经营体。它以县级市场为服务对象，根据市场需求与竞争形势的变化，负责市场策略规划方案的制订，向后呼唤炮火支援，向公司申请各项资源支持，向前指挥业务及服务团队，赋能终端，经营消费者。

赋能生意联合体同样是由四个角色构成，分别是营销代表、产品专员、经销商和营销前台。

第一，营销代表。营销代表是指代表厂家负责县级市场营销工作的一线营销人员。他们需要长期驻扎市场，深入经销商团队，与经销商老板共同指挥作战。

第二，产品专员。产品专员是指产品大类的负责人，他负责产品大类的产品研发、市场策划、上市推广等工作。产品专员在传统上是被放在营销总部或是大区销售公司中，在赋能生意联合体中厂商将这个职能下沉到前台，使他变成联合体的重要一环。

第三，经销商。在传统渠道模式下，经销商老板是谈判对象，是组织外部的生意主体。在赋能客户营销组织模式下，经销商老板是被赋能的客户。

第四，营销前台。厂商对原来的地市级销售办事处进行改造，将原来的销售派出机构，改造成具有完善的营销职能的联合作战机构。

 赋能生意联合体的运营

赋能生意联合体的本质是厂商和经销商通过构建一支被充分授权、自我驱动、敏捷高效的一线作战团队，达到提升营销效率、降低营销成本的目的。新的运营机制可以从赋权、赋信、赋才、赋利四个方面安排。

① 第一，赋权：让听得到炮火的人进行决策

赋能生意联合体被授予充分的营销决策权，有权设定本地营销目标、规划产品组合、制订营销策略方案。

② 第二，赋信：提供资源、信息与服务

在传统模式下，促销费用、陈列费用、导购人员费用等营销资源是采用自上而下的模式被分配的。由于企业对营销一线情况并不了解，这就不可避免地造成资源浪费与无效。

在赋能生意联合体模式下，资源配给是采用自前向后的拉动模式。赋能生意联合体先制订营销方案，申请营销资源的支持。营销前台根据营销方案的有效性与合理性来评估、分配相应营销资源。

③ 第三，赋才：一线能力提升是关键

从赋能生意联合体的组织设计中我们可以看出，销售代表的职责发生了根本性的变化。销售一线需要承担市场企划、生意顾问、团队政委等多种角色，且必须具备市场研究与策划能力、经销商生意诊断与改进能力、团队领导能力、组织落地能力等。

这就使这一模式面临着重大的挑战。营销后台必须安排有效的赋能手段，训战结合，在作战的过程中提升一线能力，帮助他们承担起自身的责任。

④ 第四，赋利：吸引组织优秀人才走向前台

营销一线缺乏人才的重要原因是激励机制存在问题。在传统组织金字塔结构中，随着组织层级的上升，收入与权力相应上升。因此，组织中最优秀的人都拼命向上爬，力争获取更好的职业发展。

在赋能生意联合体模式下，营销组织并非是上下层级关系，而是前后关系。营销前台才是真正产生业绩的重要部门，这就需要企业组织利用激励政策的杠杆作用将优秀人才向前引导。

标杆引领：

敏捷共创业务经营模型

标杆引领是赋能客户的第二种有效方法。它是指企业通过萃取提炼客户经营模型，打造标杆客户，引领客户整体进步。

在这里，双螺旋知识共创方法论，是高质量产出的关键环节。

① 螺旋一：组织经验与标杆实践的融合

组织内部容易形成固化思维，要打破这一思维，企业就需要引入外部的经验与实践，尤其是标杆性、前沿性的实践。这样管理者才能打开视野，产生全新的灵感，与组织实践相结合，产出创新性的新知。

② 螺旋二：学习技术与主题知识的融合

企业学习内容的建设还需要学习技术与主题知识的融合。企业先根据业务价值链的关键环节，梳理不同岗位的关键任务图谱，再根据关键任务主题，结合主题相关知识与理论，进行模型建构。在搭建基于主题的系统理论模型的基础上，企业再通过共创，将一线业务专家的经验融合进去，高质量的学习内容才能产生。

 赋能生意联合体方法论的敏捷共创

以YJ经销商卓越运营之道项目为例，赋能客户需要全新的学习内容。由于市场上没有现成的经销商经营管理课程，企业需要针对性研究与开发学习内容。

根据双螺旋知识共创方法论的思想，我们采用了以下步骤与方法。

① 第一，调研访谈与经营体系框架建构。

开发高质量学习内容的前提是构建起理论体系。只有构建出完整清晰的理论体系，企业才能按图索骥，开发有针对性的学习内容。为了建构这样的理论框架体系，我们与样本经销商进行了深度访谈，了解他们的经营现状。

我们还对YJ集团的渠道部、项目部及分公司进行了调研，了解他们的营销渠道策略、厂商对经销商的期待与要求。我们还研究了数字化时代的快消品渠道发展的最新趋势。

在这些工作的基础上，我们采用经营任务图谱建构的方法，建构出经销商经营管理的“三元六步法”：“三元”是终端制胜、敏捷运营、组织高效；“六步”是产品组合、客户开发、精益物流、资金效益、组织管控、团队赋能。

此外，为了帮助经销商做个性化经营诊断，我们还以杜邦分析法为基础，建构起经销商经营诊断系统。它是一个财务分析模型，以经销商投资回报率为目标。企业根据经销商经营的具体情景，萃取出23个核心经营指标。通过对经销商核心经营指标的分析，以及标准参考数据的对标，企业能够发现经销商经营中的短板与问题，从而采取针对性的举措。

② 第二，主题知识与标杆经验的准备。

经销商经营管理模型的建构就如同骨架的搭建，而血肉的填充就需要企业在主题知识与标杆经验方面做准备。

• 主题知识：根据经销商经营管理三元六步法，企业需要准备财务管理、市场营销、物流管理、团队建设、组织绩效等方面的主题专业知识，利用这些专业领域的理论框架建构课程逻辑。

• 标杆经验：因为经销商的经营管理面临同样的问题，企业可以选取优秀的标杆经销商，萃取他们的经验，再分享给后进的经销商，这是非常有效的学习策略。

③ 第三，卓越运营之道共创工作坊。

为了萃取优秀标杆经销商的经验，我们从全国3,000多名经销商中选择了30 多位表现卓越的经销商，开始准备经销商卓越运营之道共创工作坊。

经销商卓越运营之道工作坊全程历时五天四晚，由共计60多人的标杆经销商、YJ 营销分公司总经理、财务专家、物流专家团队共同参与。共创工作坊的主要内容是：团队成员围绕三元六步法，共创讨论，萃取经验，形成可以复制学习的经销商卓越经营之道“葵花宝典”。

整个工作坊围绕业务问题进行设计。我们发现，让经销商有逻辑和条理地介绍经验是困难的，这需要经销商具有总结与归纳能力。但是，如果让他们分享自己的故事与经验，他们往往会滔滔不绝，讲得非常精彩。因此，我们的方法是将这个过程倒过来，先让经销商讲故事，再由专家提炼总结经验。

实效落地：

能力提升与绩效达成一体两面

赋能客户要落在地上、产生绩效，企业就必须设计落地实施的闭环。这个闭环是一体两面的。一个是业务落地闭环，重点在于事的达成，解决业务问题，取得业务绩效。另一个是学习赋能闭环，目的在于人的培养，重在客户及业务团队能力的提升。

YJ集团卓越运营之道项目同样通过落地闭环进行推动。企业让经销商与前线销售一起学习、共创，形成落地计划，并在自己的区域落地实践，最终取得销量、利润增长等商业成果。

① 第一，以经销商生意质量提升为项目目标。

经销商卓越运营之道项目要以经销商生意质量提升为目标。这样不仅项目能够最大限度获得经销商的支持，而且随着经销商业绩提升，YJ营销业绩就会增长，公司与基层销售也会为项目提供支持。

② 第二，以生意洞察、生意规划、生意落地为三大改进系统。

经销商生意质量提升需要具体方法论的支撑，这些方法主要包括三个方面。

1. 生意洞察系统。

经销商生意提升的前提是项目要对其具体的病症与问题做出精准的诊断。

我们针对经销商经营真实情景，以杜邦分析法为基础提炼了23个生意指标检测标准，构建了经销商生意诊断系统。此外，我们还针对经销商所在的区域市场，进行消费者及消费趋势洞察、竞争对手及竞争形势分析。通过两方面的分析诊断，项目产出的是经销商市场定位与目标。

2. 生意规划系统。

我们开发了帮助经销商改进生意的三大引擎，分别是产品升级、竞争制胜与团队激活。之后，我们结合标杆经销商实际案例与经验，提出了可学习的经销商经营策略宝典。在这个阶段，联合生意体通过学习三大引擎，产出的是一地一策的卓越经营策略。

3. 生意落地系统。

前线销售与经销商组成的联合生意体根据体检结果找准突破点，借助所学的“葵花宝典”，规划自身的改进计划与方案，并在6~8个月里将其落地实施，之后复盘反馈。

由市场、产品、渠道、财务组成的支持前台，服务与支持前线作战，为其提供炮火支援。作为第一责任人的省公司总经理，负责组织推动整个项目的实施。

营销总部、HR部门、专家团队组成项目指挥与赋能团队，负责教授知识工具、规划运营规范标准、评估项目、萃取提炼、建立项目组织运营机制。为落实项目绩效考核，企业将经销商业绩达成目标考核与营销资源投入挂钩，确保经销商与前线销售的积极投入。

③ 第三，实效落地的两条线。

一是业务生意线。这是指在项目周期内，参与项目的业务部门及人员的主要任务安排，其目标是完成销量及利润增长等目标。二是学习赋能线。这是指在项目周期内，用学习的方法赋能整个业务推动过程，发展客户及业务团队能力。

 落地成效

自2017年启动以来，YJ经销商卓越运营之道项目取得了赋能客户的满意成果，主要体现在以下三方面。

• 一是业绩提升。根据2021年的统计，参训经销商的销售额增长率高于平均水平7%，赢利能力大幅提升。产品销售结构持续优化，新品推广获得突破。

• 二是渠道激活。一批卓越标杆经销商在项目中诞生，更多的经销商看到新时代转型升级的方向，开始积极主动申请参与卓越运营之道项目。老化且带有负能量的经销商逐步被淘汰，渠道面貌焕然一新。

• 三是组织进化。赋能生意联合体是快消品行业铁三角，这是全新的组织形式，提升了YJ营销的组织能力，加强了市场敏捷反应能力。

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本内容有删节

原文《“三环方法论”赋能经销商》

刊登在《商业评论》2022年11/12月号