“投后管理应该纯粹是投后团队的事吗？如果一个项目退得好，那多大程度上是因为投得好，多大程度上是因为管得好？投后管理应该理解为管理，还是服务？投资人和被投企业到底应该是什么关系？”

对于以上问题，华平投资合伙人、北亚区首席财务官徐波在近2个小时的采访中给出了深思熟虑的答案 ，同时也分享了华平投资这家全球资管规模超850亿美元的顶级机构在投后赋能方面的心得与经验。徐波坦言，对于投后资源的投入，理论上是可以无止境的，但并不是越多越好。在实际工作中，投后赋能还是要回归投资本质，要有自上而下的前瞻性思考。

没有两家投资机构是一模一样的，一家机构成功的路径也不会是所有机构都能仿效成功的方法。然而，华平投资作为在中国投资规模最大、最活跃的国际私募股权投资机构之一，它也许可以成为行业借鉴的样本。

投后保值增值

市场上一种观点认为，投后赋能纯粹只是投后团队的事。在徐波看来，这种观点存在局限性，应该用更广阔的思维来看整个投资周期。投后赋能既是投资团队的事，也是投后专家团队的事，需要大家共同协作配合。“这个利益一致性的问题想不通或者解决不了，那后面一系列的问题都解决不了。这是投后赋能的底层逻辑。” 徐波表示。

很多投资人在分享对投后的思考时，都认为最大目的是为了让被投企业的业绩提升，也就是增值。但对华平来说，增值很重要，保值也很重要，而这恰恰是许多投资人忽略、但对LP来说至关重要的一点。

华平投资在中国深耕近30年，在全球已有近60年的发展历史，是全球PE行业的开创者和领导者。徐波表示，如今LP正越来越青睐业绩稳定的GP。与很多基金单纯追求IRR或者回报倍数不同，华平同样看重亏损率（loss ratio）。这一参数的算法是亏损项目的亏损额占整体基金投资成本的比重，由于只考核亏损情况，所以非常考验GP的投资稳定性和风险管理能力。

“投到单个爆款项目有时候是看得准，有时候是运气好。但是‘弹无虚发’是很难的，运气成分大大降低。优秀的PE首先应该做到尽量减少或者规避没有收益的项目，尽量确保大部分项目有健康的收益，然后在这一基础上再增加明星项目，提升回报。”徐波补充说。

在华平，投后赋能团队不追求人海战术，而是由来自不同领域的资深专家组成，他们都拥有深厚的行业知识和丰富的实战经验。

“为什么是专家团队？因为投资团队对整个市场环境、资本运作、商业战略更熟悉，因此投后更需要在一些专业领域帮助被投企业，比如数字化产品和技术、商业化运营、品牌营销和公共关系、财务管理、人力资源、融资等。”徐波表示。

最佳样本：华瑭大昌

华瑭大昌这一控股收购项目鲜明地体现了华平投资的优势，更在“投后赋能”方面为业内提供了标杆样本。

华瑭大昌是中国领先的跨境商业解决方案平台，致力于为高值医疗器械提供专业的市场准入和商业化解决方案，目前在中国拥有500多家分销商、覆盖1700多家医疗机构。2018年初，华平投资主动出击，与大昌洋行商讨对其中国医药保健业务的收购，并最终通过独家谈判于当年11月完成100%股权收购，整体交易金额达数亿人民币。2019年1月，独立后的公司正式更名为“华瑭大昌”。

“华瑭大昌是一个成功的控股型项目，每一环都很精彩。核心关键是选对CEO，打造一个优秀的团队。”华平投资合伙人、中国医疗健康投资负责人方敏有感而发。

华瑭大昌现任CEO程学蕙是方敏通过多次通话、见面找到的理想人选。在CEO之外，华平又为华瑭大昌陆续招聘了多位经验丰富且具有国际视野的高管。目前，华瑭大昌整个高管团队在医疗器械相关行业平均从业时间超过11年，在跨国企业平均工作时间超过20年。

程学蕙表示，“那段时间方总和团队真的是7*24在线，充分倾听我们的诉求，然后带着我们把ABCDE逐一解决。说实话，之前真不知道投资人这么拼。” 

在华瑭大昌这个项目中，信息化、物流、仓储是华平投后赋能的重点抓手，而标准都是瞄向国际一流水平。

在华平投资的全方位支持下，华瑭大昌已在中国高值医疗器械领域建立起了坚实的优势壁垒，过去四年公司营收和利润均增长了两倍，成为中国最大的民营商业解决方案平台。在眼科领域，华瑭大昌已成为中国最大的医疗器械商业解决方案提供商，市场份额高达34.4%（按2020年GMV计）。

回顾这段经历，方敏表示：“虽然投资前我们就有了清晰的战略图谱，但是具体做起来很多东西还是要重构。投后赋能是一个系统化工程，需要‘一锤一凿’的匠人精神。”

投后既不是管理，也不是服务

华平是最早来华投资的外资私募机构，于1994年进入中国市场，如今已对国内多个行业的逾 150 家企业累计投资158亿美元。

在徐波看来，“管理”或“服务”都不是理想的词来形容投资人和被投企业的关系，“英文 partner（伙伴）相对更贴切，更加强调平视的视角，既不是自上往下看——管理，也不自上往下看——服务。所以，在华平我们叫做‘价值创造’团队，而不是投后管理或者投后服务。”

 “华平非常理解企业家，真正懂得如何与被投企业合作。在遇到问题时，被投企业往往会在第一时间寻求我们的帮助。”徐波补充道。 

那么投后应该事无巨细吗？徐波的回答同样很明确，“不，而且要聚焦痛点。”

“一直以来，华平都是希望在最有价值、最具意义的方向上帮助被投企业。比如在人力资源方面，我们与其事无巨细地做一系列招聘，不如帮助企业找到一个优秀的人力资源高管。华平投后团队一定会专注在主要痛点上，聚焦地为被投企业创造价值。”

这一点在经典投资案例孩子王上体现得淋漓尽致。2015年，中国领先的母婴童零售商孩子王急需招聘一位CTO。当时恰好京东收购了中国第三大电商企业易迅，易迅研发总监何辉正有意换一个平台。于是，在华平高级副总裁林志红的积极引荐下，何辉加入孩子王担任CTO，并且带来了整个易迅技术团队。如今，他们仍然是孩子王的核心技术团队，并带领孩子王在全渠道实现了爆发性增长。

在采访徐波的两个小时里，“价值创造”和“聚焦痛点”是频繁提及的词汇。对于华平来说，价值创造远不是纸上谈兵那么简单。如徐波所说，“投资人应该永远是一个积极主动的副驾驶。只有持续地在最刀刃的地方帮助被投企业，才是真正的价值创造，这是华平始终努力的方向。”