战略，只要一篇文章就能讲透吗？| 品牌动力6

（先给大家道个歉，关于“顾客星球”模块还有些没吃透，所以将下一模块“战略支点”的内容提前发上来。）

战略是个热门的话题，大约人们都喜欢在营销名词后都加上“战略”二字，比如：品牌战略、营销战略、产品战略、新媒体战略等，听上去比较高大上。这些说法虽然在一定程度上是对的，但问题是——它们会把人搞晕。所以，我还是喜欢像我的品牌动力模型这样，将品牌之手、营销杠杆、顾客星球、战略支点看成是不同的四大模块，虽然它们之间互相有一定的关联，但更多的是不同。

我们从认识它们的不同来入门，从认识它们的关联而成长。在我的模型中，战略支点能为整个品牌营销提供势能动力，能让每模块都能事半功倍。

一、《战略历程》带来的困惑

大家公认战略史的好书，首推明茨伯格的《战略历程》。也许是受“所谓经典，就是人人都知道，但谁也不读的书”的影响，我个人觉得这本书虽然确实很好，但其实很难读出个所以然。明茨伯格将战略划分成十大学派，并认为这十大学派都是盲人摸象。这让我陷入这十大学派的琐碎纷争之中，一直整理不出一个战略学发展的主线。

于是放下这本经典，慢慢地读了其他公认的战略好书，果然发现了宝藏。在战略论方面，波特的“竞争三部曲”、钱金和莫博涅的《蓝海战略》确实收获满满。在战略史方面，三谷宏治的《经营战略全史》总结的战略思想发展主线也足够清晰。

三谷宏治去繁就简，把战略发展主要分成四大阶段：一是最初的起源，二是定位学派的时代，三是能力学派的时代，四是定位与能力融合的时代。这让我对战略学的整体认识渐渐清晰起来。

然后，另一个问题又来了！

二、西方视角下的战略学先天不足

商业战略的经典大部头大多是老外写的，翻译之后的意思和我们始终隔了一层。这也是很多人十分用功却收获不多的原因之一。不过，恰好我从小喜欢读中国文化思想一类的杂书，经史子传囫囵吞枣地读了三十年，不敢说精通国学，但这么多年的体用结合，总归有一点积淀。这让我在商业战略的西式表达之上，运用中国文化的角度重新审视，以得出一个更全面、更清晰的战略体系。今天，我便试一试，贯通中西，彻底理解商业战略的要义。

商业战略主要有三大学派，第一个便是定位学派。

三、波特认为战略起源于五力角逐

定位学派是第一个战略学高峰，代表人物是迈克尔·波特。

1980年，迈克尔·波特出版了《竞争战略》，之后又出版《竞争优势》、《国家竞争优势》组成“竞争三部曲”。这三部曲构建了空前完整的竞争战略体系，也让波特成为战略学第一人。

波特认为企业有两种竞争方式，一种是最常见的比拼经营效率，另一种是差异化的竞争战略。前一种是“争做最好”，后一种是“力求不同”。波特推崇后一种方式，他提出的竞争战略，正是建立这个基础之上的一套概念。

波特的这一套概念，主要有“五力模型、三种战略类型、取舍、价值链、配称”五部分。

先说五力模型。

人们对竞争的认识通常局限在同行中，而波特却认为一个行业有五种竞争对手。除了同行之外，还有供应方、购买方、新进入者、替代品这四者，它们都是企业的竞争对手。波特将这五种竞争对手组合成“五力模型”，这“五力”的角逐，决定了产业利润如何分配。

这五种竞争对手的经典案例有很多，比如：沃尔玛一开始选择在小城镇悄悄地发展壮大，就是为了避开大城市同行的激烈竞争；福特汽车早期亲自下场在巴西种橡胶，以应对轮胎供应方的强势；墨西哥水泥集团在墨西哥赢得的利润比在美国多的多，仅仅是因为墨西哥市场上是无数个体顾客，而美国市场上则是几个实力雄厚的建筑集团，两者的议价能力不可同日而语；原来火热的MP3行业，在智能手机兴起后就整体消失了，今年连ipod也停售了，因为智能手机是MP3的完全替代品。

五力决定行业的结构，行业结构决定战略的选择。一个企业的竞争战略，便是从五力角逐中起源的。

四、常常被误解的三大基本战略

为了应对这“五力”的竞争，波特提出三种基本战略类型。对三种战略类型的选择和组合，是战略定位的核心步骤。

这三种基本战略类型分别是：总成本领先战略、差异化战略、聚焦细分领域战略。

请特别注意：我没有像大多数人一样将其称为“三大战略”，因为我觉得——它们并不是真正的三个战略，而仅仅是三种最基本的“战略类型”。一个企业真正的战略，是对三种基本战略类型的选择和组合，然后根据自身优劣势进行经营取舍、设计价值链、配称等一系列专属动作，才能称为一个企业真正的战略。

言归正传，这三个战略类型的名字，看似普普通通，其实背后大有深义。

照例先说——总成本领先战略。

1980年，IBM计划推出个人电脑，因时间紧迫，蓝色巨人打破一切自研的优良传统，直接采购当时一个小公司——微软的DOS系统作为IBM PC的操作系统。而微软在出售合同中暗藏心机，它并没有一性次卖笔巨款，而是以极低的费用批量授权给每一台IBM PC使用。一年后，IBM PC正式推出，取得巨大成功，开启了个人电脑的新时代。

由于IBM PC太成功了，招致了反垄断调查。调查的结果是IBM被迫公开全套技术资料。这一下，制造个人电脑的公司如雨后春笋般疯狂生长，这些公司直接照搬IBM PC的技术标准，自然也亦步亦趋地纷纷安装微软的DOS系统——反正也花不了几个钱。DOS系统是那个时代最便宜的操作系统，技术上又得到IBM的背书，所有个人电脑公司通过安装DOS系统极大地降低了电脑成本。微软从此成为操作系统的霸主，这种霸权在windows时代达到巅峰。微软的成功，很大程度上源于它最初采用了总成本领先的战略类型。

然后说——差异化战略。

继续上面的故事。其实早在1976年，乔布斯和沃兹尼亚克在车库中就敲打出了世界第一台个人电脑——Apple-I。这台最早的个人电脑，没有显示器、没有存储器，需要借助家里的电视机当显示器，录音机当存储器，才能运行起来。就是这个像“玩具”一样的苹果电脑，让一小部分人以极低的成本，体验到了一丝科技的乐趣。

然而1981年IBM PC轰动上市，Apple-I被打的体无完肤。乔布斯痛定思痛，既然低成本路线走不通，便另辟蹊径，于1984年推出搭载图形界面操作系统的Mac电脑。图形界面操作系统比微软的DOS系统领先一个时代。该产品的广告《1984》只播放了一次，却成为了广告史上的经典。

为什么呢？因为在苹果推出Mac之前，所有的电脑都是针对大型机构而设计的，他们为了节省成本，都安装微软DOS系统，操作十分复杂，只有政府、银行、企业等大型机构才拥有技术人员来操作。而Mac采用了图形界面操作系统，极大降低了电脑操作难度。相当于计算能力被大型机构垄断，而苹果则把被大型机构垄断多年的计算能力送给普通的个人。

苹果唤醒了普通人也要使用计算机的意念，它为普通人开发的图形界面操作系统，成了当时与IBM PC最大的差异化，在市场上获得了一席之地，直到6年后，微软才推出勉强可用的图形操作系统windows3.0（这期间，微软靠落后的DOS系统苦苦支撑，但在1995年微软推出windows95彻底巩固了霸主地位）。尽管苹果在后来被微软打压得一度濒临破产，但为个人创造者赋能，走差异化的路线，至此成为苹果的品牌基因，为后来ipod一飞冲天筑下基石。

最后说——聚焦细分领域战略。

IT行业后来崛起的互联网，早期基本上都聚焦某一个细分领域。比如谷歌早期聚焦搜索，战胜了当时互联网巨头雅虎；后来facebook聚焦社交，在社交领域又战胜了谷歌。

五、战略定位的东方解读

三大基本战略是波特竞争战略的核心，要彻底搞懂它，需要我们进一步的深入理解。

波特认为，一个企业通过基于成本领先、差异化或聚焦，可以获取超过行业标准的高利润。而这三个基本战略的终极目标，都是在行业竞争格局中抢占一个优势位置。

请看清“抢占”、“位置”等字眼，也许正是根据这些字面意思，明茨伯格将竞争战略称为“定位学派”。

好吧！我们可以这样说——波特的定位，就是在产业竞争格局中抢占一个优势位置。

产业竞争格局，我们可以用五力模型来分析；而优势位置，到底什么是优势位置？优势位置的评判标准是什么？

我翻阅了不少经典书籍，一直没有找到满意的答案，直到有一天发现《孙子兵法》中的一句话。

那句话其实早就看过，但对它的重视，却源自无意中查到《李卫公问对》。唐太宗李世民与李靖都是初唐两大军事强人，他们曾经讨论过什么是《孙子兵法》的核心要旨。李世民认为虚实篇是核心，而李靖更进一步，指出核心要旨便是虚实篇中的那毫不起眼一句——“故善战者，致人而不致于人”。

“致人而不致于人”大意是在战争中，要主动寻找一个有利的关键位置和契机，实现牵制敌人而不被敌人牵制。在这个关键位置或契机上，可以成倍放大自身的优势；同时充分暴露对手的弱点，让对手的优势无法施展。敌人就算比我们强大，只要把握住了这个强弱转化的点，便可一举而下。

所以，李靖说：千章万句，不出乎“致人而不致于人”而已。

再看我对战略定位的理解：定位，其实也是在产业格局中抢占一个对自己最有利的位置。这个位置可以放大自身的优势，同时充分暴露对手的弱点，让对手的优势无法施展。

这和“致人而不致于人”的思想完全一致。

明白了这一点，再回头看三大基本战略就更加明了！

总成本领先，占据此类位置，你的综合成本可以比竞争对手低，便有更高的利润来强化自身；差异化，占据此类位置，你可以做出和竞争对手不一样的特色，也会有更高利润来提升自己；聚焦细分领域，可以占领一个对手忽视的局部市场。一家公司必须选择一种基本战略或几种基本战略的组合，并坚持下去。

六、波特战略体系的完善

在波特的定位体系中，除了上面所说的五力模型和三大基本战略类型，后面还有取舍、价值链和配称几个部分。

简单来说，波特认为选择一个定位或基本战略类型，并不能保证获得持久优势，还需要对运营活动做出一定的取舍，否则战略定位不可能持久。当公司做出了取舍，事实上也就明确了组织中各项工作的轻重缓急。

经过取舍，可以终形成自身独特的价值链。价值链指明了企业内部要做哪些具体动作。

在价值链之后，波特又提出一个不明觉厉的术语——“配称”。配称是什么意思呢？波特说，运营活动成功的关键，是相互之间要环环相扣。这种各个活动之间环环相扣的协调性、连贯性，就是配称。有了配称，便可以将模仿者拒之门外，因为对方模仿任何一点都会不得要领，反伤及他自身的协调性。同时，在企业面临多元化的重大决策时，评判标准之一就是看多元化的各业务版块之间是否协调、连贯。

至此，波特建立起了一套战略定位体系。不过，大多数战略书籍，都有个缺点，就是反复给一个名词下了若干个不同的定义，波特也不例外。比如，在讲到定位时，波特说定位就是战略；在讲到取舍时，波特说取舍就是战略；在讲到配称时，波特又说配称就是战略。

我只能说，波特的战略体系，大致是以定位为魂，贯穿整体。从审视五力竞争格局出发，选择一种基本战略类型或三种战略类型的组合，对运营活动进行取舍，形成价值链，建立独特配称的一套系列动作。

七、波特的定位、特劳特的定位与科特勒的定位

除了波特的战略定位之外，还有大名鼎鼎的里斯和特劳特早在1972年就提出的品牌定位，以及科特勒和凯勒总结的定位，它们之间有什么区别呢？

三者的区别是：波特的定位着眼于战略生态位，特劳特的定位着眼于品牌心智位，科特勒的定位着眼于锁定目标市场。

经常在这几种定位之间来回，渐渐我有一种感觉——似乎波特的三种战略类型已经包括了他们这些定位。比如，品牌定位与差异化战略异曲同工，市场细分定位也与聚焦目标市场战略不谋而合。

其实我认为，在波特之后对战略定位有决定意义的是2005年。这一年，钱金和莫博涅合作写了一本书，提出一种战略创新的新方法，他们给自己的书起了一个好名字——《蓝海战略》，这个概念迅速风靡全球。蓝海战略在价值曲线上的加减乘除，也就是换了个更形象的角度，表达了波特战略定位相同的意思。之前大家都在说开辟新赛道、创建新品类，但又都没说清如何创建新品类。我认为蓝海战略一出来，才算补足了定位执行层面的短板。

八、定位学派、能力学派与商业模式学派

毫无疑问，波特的定位学派，在相当长的一段时间内占据战略学的主位。那是不是战略就只有定位这一种方法呢？

当然不是。

用军事行动来打比方：定位好比抢占地利，率先抢占有利地形的一方，便可以“致人而不致于人”。那没有抢到地利的一方（也就是没有抢到一个好的定位），可以通过吸引更多的盟友，来增大己方的势力，甚至颠覆对手的生态位优势。如何吸引更多的盟友？当然是在合作模式上进行创新，增强或重构各方利益。这便是今天很火热的商业模式一派。

那如果既没有抢到地利，又没有实力主导商业模式创新，是不是就不能拥有战略呢？

当然也不是。在这种十分不利的情况下，我们还可以不断地提升水平与能力，始终做好自己，这样至少可以立于不败之地，不会轻易被对手赶下场。然后不要盲目攻击，持续做好自己，耐心等待对手犯错的机会，一战而定。这也就是《孙子兵法》所说的“先为不可胜，以待敌之可胜”。这一派，称为能力学派。

以上三派，再一看，不正是中国文化中常常强调的——“地利”、“人和”、“天时”么！

《孟子》说“天时不如地利，地利不如人和”。确实有些时候，天时的效果不如地利来得直接，而地利的效果又不如人和来得深刻。但如果当一个企业或一个人，没有资源和实力来把握住“地利”和“人和”时，做好自己，以待天时，就是唯一的战略选择！（这是上天给每个人最后的退路）

《史记·货殖列传》有言：“无财作力，少有斗智，既饶争时”。当你能力和资源已经很丰饶的时候，更要善于把握对手没有反应过来的窗口期，以争天时。

王志纲有句话说得好，战略是禀赋在趋势中的展开。

这一句有三个关键：一是禀赋，即自身优势；二是趋势，即行业生态；三是展开，即行动路线。这三个关键就点明了战略的精髓。

我们以此为结尾吧！