为什么很少有组织采用系统思维？

为什么很少有组织采用系统思维？

我经常向一些管理人员讲述系统思考的性质及其对管理的根本影响。在此过程中，我使用了几个涉及美国知名企业的案例研究。在演讲结束时，我几乎总是被问到："如果这种思维方式像你说的那样好，为什么没有更多的组织使用它？"

很容易回答的是，组织自然会抵制变化。这当然是一个同义词。我曾经问过一位营销副总裁，为什么消费者使用他的产品。他回答说："因为他们喜欢它"。我接着问他怎么知道的。他回答说："因为他们使用它"。对于组织未能采用系统思考的问题，我们的回答很少有比这更好的。

任何一个特定的组织未能采用系统思考的原因可能有很多，但我认为有两个原因是最重要的，一个是一般的，一个是具体的。所谓一般原因，我指的是对组织未能采用任何转型理念负责的原因，更不用说系统思考。所谓具体原因，我指的是对未能采用系统思考特别负责的原因。

首先，考虑一般的解释。在学校里，从幼儿园一直到大学，错误被当作坏事来对待。我们会因为这些错误而被降级。此外，我们没有努力去确定我们是否从这些错误中学到了什么。所给的分数，不从我们的错误中学习，是一个既成事实。

在完成学业后，我们进入了一个用人单位，这个单位也明确表示，错误是一件坏事，而且会对我们不利。当我告诉他们我曾经听说过的一个组织，该组织为去年犯下的最佳错误提供年度奖时，经理们都笑了。这个错误被定义为他们从中学到最多的错误。当奥古斯特-布什三世担任安海斯-布什公司的首席执行官时，他曾告诉他的各位副总裁："如果你去年没有犯严重的错误，你可能没有做好你的工作，因为你没有尝试任何新东西。犯错误没有错，但如果你犯了两次同样的错误，你可能第二年就不会在这里了。"他说得很对。如果我们从错误中学习，错误就会被原谅。

我们不能从做对的事情中学习。我们已经知道如何去做了。当然，我们可能会得到对我们已经知道的事情的确认，这有一些价值，但这不是学习。如果我们发现并纠正错误，我们可以从错误中学习。因此，那些从不承认错误的组织和个人永远不会学到任何东西。那些总是把自己的错误责任转嫁给别人的组织和个人也会避免学习。

一般原因
为了理解为什么组织不利用错误作为学习的机会，除了从教育机构继承下来的性格之外，我们必须认识到有两种类型的错误：委托的错误和不作为的错误。当一个组织或个人做了一些不应该做的事情时，就会发生委托错误。例如，当柯达公司收购斯特林药品公司时，它犯了一个代价很高的错误。它后来不得不被出售。它的出售涉及大量的注销。

罗伯特-F-布鲁纳在他的《来自地狱的交易》（Wiley, 2005）一书中，列举了一些大打折扣的收购案。1989年索尼与哥伦比亚公司的合并导致了27亿美元的注销。美国电话电报公司（AT&T）对国家现金登记机的收购使AT&T损失了41亿美元。他的佣金错误的冠军是美国在线和时代华纳的合并。它导致了2000亿美元的股票市场价值损失和540亿美元的合并资产价值减记。

布鲁纳指出，在大多数这种情况下，对这种损失负有责任的高管在他们自己的报酬中获得了巨大的收益。他们能够否认对自己的错误负责。

当一个人或组织没有做它应该做的事情时，就会发生不作为的错误。例如，当柯达公司在可以收购施乐公司时没有收购，或者施乐公司没有开发其员工生产的小型计算机。在这两类错误中，不作为的错误通常更为重要。组织的恶化和失败几乎都是由于他们没有做的事情造成的。

不久前，IBM陷入了严重的麻烦，因为它忽视了计算机尺寸的缩小。幸运的是，它最终纠正了这一错误，但它差点就倒闭了。柯达公司目前的处境岌岌可危，因为它没有推动数字摄影的发展。通用汽车和福特陷入困境，因为它们没有像丰田和本田那样进行创新。

现在来看看一个关键的事实：西方世界的会计系统只考虑到佣金的错误，这是两种错误中较不重要的一种。他们没有考虑到不作为的错误。因此，在一个不喜欢犯错的组织中，只有委派错误才会被发现，管理者只需要担心做一些不应该做的事情。由于不作为的错误没有被记录下来，它们往往不被承认。即使承认了，也很少明确对它们的责任。在这种情况下，管理者如果想尽可能少地引起别人的不满，就必须尽量减少失误，或者把他或她所犯的错误的责任转移给别人。

做到这一点的最好方法是什么都不做，或者尽量少做。这是组织不进行彻底变革的一个主要原因。

几年前，当我在为一家大型汽车制造公司做项目时，执行副总裁问我是否愿意为公司前200名经理和高管开设为期两天的系统思考课程。我很高兴。他说，他想把班级人数限制在20人以内，这样就会有大量的讨论。他的计划如下：初级副总裁四次，中级副总裁三次，高级副总裁两次，最后是行政办公室的一次。这些会议将从低级别的开始进行。

在第一次初级副总裁会议结束时，一位副总裁说："这个东西很好。我很想使用它，但是你和错误的人说话。没有我老板的批准，我不能介绍它。你会有机会向他介绍它吗？"我告诉他我会在以后的一个课程中介绍。他向我保证，当他从他的课程中出来时，他会打给他的老板请求批准。在初级副总裁的前四次课程中，每次都提出了同样的问题。


在第二层的第一组，由中级别的副总裁组成，也提出了同样的问题。我被告知，他们也想引入系统思考，但没有他们老板的批准，就不能这样做。我再次告诉他们，他们的老板最终也会接触到同样的想法。在这个级别的三次会议中，每次都有相同的问题被提出。

在涉及高级副总裁的两次会议中，也提出了同样的问题。他们问我是否有机会向首席执行官和他的执行委员会介绍这些材料。我说我会的。我迫不及待地想听听首席执行官会怎么说。

在他参加的会议结束时，他说："这东西很好。我很想使用它。但如果没有我的下属的批准和支持，我就不能这么做。你会有机会向他们介绍吗？"这是一个典型的组织，其中的主要运作原则是 "掩盖你的屁股"。这一原则的应用产生了一个试图最小化其责任和问责制的管理层。其结果是一个瘫痪的组织，一个几乎从未发起任何形式的变革，更不用说创新了。只有当竞争对手要求它这样做的时候，它才会做出改变。

通过采取以下步骤，可以消除组织中的这种缺陷。

• 记录每一个重要的决定，不管是做还是不做。决策记录应包括：(a) 决策的预期效果，以及预期效果的时间；(b) 预期效果所依据的假设；(c) 决策的投入（信息、知识和理解）；以及(d) 决策是如何作出的，由谁作出的。
• 监控决策，以发现事实与预期和假设的任何偏差。当发现有偏差时，确定其原因并采取纠正措施。
• 纠正行动的选择本身就是一项决定，应以与原始决定相同的方式对待。应该为它准备一份决策记录。通过这种方式，人们可以学会如何纠正错误；也就是说，学会如何更迅速、更有效地学习。学习如何学习可能是一个组织或个人能学到的最重要的东西。
• 一个组织不采用系统思考的决定应该这样对待。明确这种决定所依据的假设，并对其进行监控，可以及时扭转这种决定。

具体原因
很少有管理者对系统思考有任何认识或理解，这是有原因的。我们的文献和讲座很少是针对潜在用户的。我很少遇到一个曾经接触过系统思考的组织决策者。

我们是一个内向的职业。我们大部分的写作和演讲都是相互之间进行的。这一点从我们的期刊或会议的内容中可以看出。当然，我们之间的交流是必要的，但这是不够的。

除非我们用我们的潜在用户能够理解的语言与他们交流，否则他们和我们都不会理解我们在说什么。如果爱因斯坦能用相对论做到这一点，我们也应该能用系统思维做到这一点（Albert Einstein和Leopold Infeld, The Evolution of Physics, Simon and Schuster, 1951）。把我们自己思维中的模糊性和含糊性隐藏在行话后面很容易，但在用普通语言说话或写作时，几乎不可能做到这一点。

我们已经开发了一种词汇，使我们的学生有能力对他们不理解的主题进行权威性的发言。难怪他们不能成为潜在用户的有效代言人。

国际系统研究联合会应该出版一份针对潜在用户的杂志。它的编辑部里应该有管理人员。它应该邀请潜在用户进行对话，可以是电子的，也可以是印刷的。此外，它应该不定期地举行会议，为系统思想家和他们的潜在用户之间提供一座桥梁。这些会议应该揭示我们正在做的和可以做的，他们应该知道的事情。

此外，在我们通常的期刊上发表的文章应该被要求在每篇投稿的结尾处回答 "所以什么 "的问题。对这个问题的回答应该是明确说明作者打算如何影响读者的行为或思维。没有这样的附言，任何文章都不应发表。

让我们开始跳出我们自己所画的框框来思考吧